III. Các yếu tố bên dưới có ảnh hưởng như thế nào đến năng lực cạnh tranh của
3.Kênh phân phối và bán hàng
và bán hàng 0,07 1 0,07 4 0,28 2 0,14 1 0,07 4 Khoa học kỹ thuật, công nghệ 0,09 3 0,27 3 0,27 4 0,36 3 0,27 5 Năng lực hoạt động R&D 0,10 2 0,2 4 0,4 3 0,3 2 0,2 6 Vị thế tài chính 0,12 3 0,36 4 0,48 4 0,48 3 0,36 7 Năng lực tổ chức, quản trị 0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 8 Trình độ lao động 0,12 2 0,24 2 0,24 3 0,36 2 0,24 9 Giá cả sản phẩm và dịch vụ 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 3 0,24 10 Thị phần 0,08 1 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 Tổng số điểm quan trọng 1,00 2,35 3,38 3,29 2,43
Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia và tổng hợp của tác giả
Qua phân tích ma trận có thể thấy tổng số điểm quan trọng của công ty Sabeco và VBL lần lượt là 3,38 và 3,29 chênh lệch nhau không nhiều nhưng lại bỏ xa tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,35 và nhà máy bia Dung Quốc là 2,43. Vì Sabeco và VBL đều là những công ty hàng đầu trong ngành và chiếm phần lớn thị phần bia Việt Nam nên việc so sánh giữa công ty và 2 đối thủ này là khá khập khiển. Trên thực tế, sự cạnh tranh của công ty chủ yếu tập trung vào các chi nhánh của Sabeco và VBL tại khu vực miền trung và nam bộ.
Nhìn chung, công ty cũng có khả năng cạnh tranh với các đối thủ ở một số yếu tố như khả năng quản lý doanh nghiệp, chất lượng và giá thành sản phẩm. Nếu không tính Sabeco và VBL, thì công ty hoàn toàn có thể theo kịp và sánh ngang so với nhà máy bia Dung Quốc nếu công ty có được chiến lược phát triển hợp lý trong tương lai.
2.6.4. Đối thủ tiềm ẩn
Mối lo ngại của công ty không chỉ dừng lại ở các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn là các đối thủ tiềm ẩn mới. Trong khi nhiều ngành kinh tế đang gặp khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa hoặc thu hẹp sản xuất, thì lĩnh vực sản xuất bia vẫn liên tục phát triển với hàng loạt dự án đầu tư mới, mở rộng quy mô của cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài.
Việc các doanh nghiệp đua nhau tăng vốn đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất do thị trường bia Việt Nam quá béo bở, nhất là khi hàng loạt hiệp định thương mại chuẩn bị có hiệu lực trong thời gian tới. Thuế nhập khẩu sẽ về 0% ngay khi Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) có hiệu lực, cơ hội đang chia đều cho tất cả các doanh nghiệp. Chỉ cần doanh nghiệp nào có đủ sự chuẩn bị, có tiềm lực tài chính, năng lực sản xuất và đặc biệt đã có thị phần nắm giữ ở thị trường nội địa thì cơ hội càng lớn.
Các doanh nghiệp bia trong nước không ngừng tăng công suất và xây thêm các nhà máy mới hoặc có xu hướng liên doanh với các công ty bia địa phương nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tạo thế vững mạnh trong cuộc chiến với doanh nghiệp nước ngoài. Dù không tuyên bố rầm rộ, nhưng các dự án của khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) cũng đang từng bước tấn công vào thị trường nội địa. Hãng bia Carlsberg (Đan Mạch) dù không được nhiều lựa chọn của người tiêu dùng như những năm trước, cũng liên doanh với một số doanh nghiệp trong nước đầu tư nhiều nhà máy sản xuất bia. Sau một thời gian thâm nhập thị trường Việt Nam bằng con đường nhập khẩu, thương hiệu bia Budweiser (Mỹ) cũng đang trong quá trình xây dựng nhà máy, và dự kiến đưa vào vận hành trong thời gian tới.
Việc xuất hiện các công ty liên doanh cũng như có mặt của những tập đoàn bia nước ngoài tại Việt Nam trong thời gian tới làm cho thị phần càng thu hẹp khiến các công ty có quy mô nhỏ trong ngành bia gặp không ít khó khăn và phải không ngừng thay đổi, phát triển để theo kịp thị trường nếu không muốn mình bị đào thải.
Nhìn chung, yếu tố chính từ các đối thủ tiềm ẩn tác động đến công ty là sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên doanh, công ty nước ngoài.
2.6.5. Sản phẩm thay thế
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa ,chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Bia là một hàng hóa thứ yếu nhằm thỏa mãn các nhu cầu: giải khát, tụ tập bạn bè, bàn bạc công việc… Thay thế cho bia trong nhóm đồ uống có cồn bao gồm các sản phẩm như rượu vang và rượu mạnh được chưng cất, đồ uống lên men. Tuy nhiên do Việt Nam có khí hậu nhiệt đới, nên nhu cầu tiêu dùng bia vẫn cao hơn so với rượu.
Ngoài các đồ uống có cồn, bia còn có thể bị thay thế bởi các sản phẩm giải khát khác như trà, cà phê, nước có ga… Do người uống bia có thể gặp những vấn đề liên quan đến sức khỏe, họ có xu hướng tìm đến các sản phẩm đồ uống khác an toàn hơn.
Khả năng thay thế của các sản phẩm trên đối với ngành bia là không lớn bởi vì thói quen sử dụng bia của người dân Việt Nam cũng như những lợi ích mà sản phẩm bia mang lại cho họ. Tuy nhiên, do mức sống của người dân ngày càng tăng, vấn đề về sức khỏe hay an toàn giao thông rất được quan tâm nên khách hàng quan tâm nhiều hơn đến các sản phẩm bia chất lượng hoặc bia không gây kích thích, ít cồn.
Tóm lại, yếu tố ảnh hưởng chính của các sản phẩm thay thế là nhu cầu sử dụng các sản phẩm bia an toàn có xu hướng tăng.
Kết luận:
Sau khi phân tích môi trường ngành (vi mô), ta có được các yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gồm:
- Thị trường bia Việt Nam có tốc độ tăng trưởng nhanh.
- Nguyên vật liệu chủ yếu để sản xuất phụ thuộc vào nhập khẩu.
- Đối thủ cạnh tranh chính của công ty đều là những công ty lớn, sản phẩm có thương hiệu trên thị trường.
- Vấn nạn cạnh tranh không lành mạnh do việc trốn thuế, gian lận kinh doanh trong ngành bia Việt Nam chưa được ngăn chặn triệt để.
- Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với các nhãn hiệu bia nổi tiếng thế giới.
2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Qua phân tích môi trường tổng quát và môi trường ngành, ta xác định được các yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đưa các yếu tố này vào ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (bảng 2.13) để đánh giá những tác động của nó tới doanh nghiệp.
Tác giả tiến hành tham khảo ý kiến của chuyên gia về các yếu tố bên ngoài của ma trận EFE (Phụ lục 1). Dựa trên số điểm có được từ các chuyên gia kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và sử dụng thang đo Likert, tác giả đã xác định được mức độ quan trọng và điểm phân loại của ma trận EFE (Phụ lục 3).
Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ
quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Tình hình chính trị ổn định, hệ thống pháp
luật ngày càng hoàn chỉnh 0,07 3 0,21
2 Lạm phát tăng cao hơn tăng trưởng, thu nhập (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thực tế của người dân giảm 0,10 2 0,20
3 Thuế tiêu thụ đặc biệt khá cao 0,09 2 0,18
4 Quy mô dân số đông, chất lượng lao động
ngày càng tốt 0,09 3 0,27
5 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công
nghệ 0,07 3 0,21
6 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 0,06 3 0,18
7 Thị trường bia Việt Nam có tốc độ tăng
trưởng nhanh 0,10 4 0,40
8 Nguyên vật liệu chủ yếu để sản xuất phụ
thuộc vào nhập khẩu 0,10 2 0,20
9 Đối thủ cạnh tranh chính của công ty đều là
những công ty lớn, có thương hiệu 0,08 2 0,16
10 Vấn nạn cạnh tranh không lành mạnh do việc
trốn thuế, gian lận kinh doanh 0,09 1 0,09
11 Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên
doanh, công ty nước ngoài 0,08 2 0,16
12 Nhu cầu sử dụng các sản phẩm bia an toàn có
xu hướng tăng 0,07 3 0,21
Tổng cộng 1,00 2,47
Từ bảng 2.13 cho thấy số điểm quan trọng của yếu tố “thị trường bia Việt Nam có tốc độ tăng trưởng nhanh” bằng 0,40 là cao nhất, cho thấy đây là cơ hội tốt nhất mà công ty nên nắm bắt. Với nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng, thì việc làm thế nào để thu hút khách hàng và dành thêm thị phần là điều mà công ty nên quan tâm hàng đầu. Ngoài ra, chỉ số này còn chứng tỏ dù thị trường ngành bia nước ta cạnh tranh rất khốc liệt nhưng vẫn đầy tiềm năng nên đã thu hút không ít công ty trong và ngoài nước tiếp tục tham gia đầu tư. Trong khi đó yếu tố mà công ty phản ứng yếu nhất là “vấn nạn cạnh tranh không lành mạnh do việc trốn thuế, gian lận kinh doanh”. Đây là tình hình chung trong nền kinh tế Việt Nam, để giải quyết vấn đề này không phải một sớm một chiều mà cần sự chung tay của nhà nước và toàn xã hội.
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,47 thấp hơn so với mức trung bình là 2,50 một ít, cho thấy các vấn đề chiến lược hiện nay của công ty chưa tận dụng tốt các cơ hội cũng như chưa khắc phục được các mối nguy đến từ các yếu tố bên ngoài. Trước những biến động không ngừng của môi trường, việc kịp thời nắm bắt và đối phó với các cơ hội và thách thức để có những điều chỉnh thích hợp sẽ giúp công ty có được kết quả tốt nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ta xác định được các cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp để xây dựng ma trận SWOT. Theo đó, các yếu tố bên ngoài của ma trận EFE có mức phân loại (3 hoặc 4) là những cơ hội còn các yếu tố còn lại với mức phân loại (1 hoặc 2) là những thách thức.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN ĐẾN NĂM 2020
3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược của công ty
3.1.1. Sứ mạng của công ty
Phát triển các sản phẩm của công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên ngang tầm với các công ty lớn có thương hiệu, dành thêm thị phần của ngành bia trong nước và mở rộng thị trường quốc tế. Nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt Nam thông qua việc cung cấp các sản phẩm bia chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng. Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội.
Công ty quyết tâm trở thành nhà sản xuất đồ uống có thương hiệu của Việt Nam, đưa hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển đa ngành lấy mặt hàng bia làm mục tiêu mũi nhọn. Công ty tập trung xây dựng các mục tiêu và các chiến lược đến năm 2020, phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp vững mạnh trong ngành công nghiệp đồ uống tại Việt Nam
3.1.2. Mục tiêu chiến lược của công ty (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hiện tại, Công ty Cổ phần Bia và nước giải khát Phú Yên đang trong giai đoạn chuyển tiếp, cơ cấu lại tổ chức. Một số khó khăn ban đầu đã tạm được giải quyết, công ty đã và đang từng bước ổn định tình hình kinh doanh sản xuất. Công ty sẽ tiếp tục xây dựng, đầu tư và phát triển sản xuất, mỡ rộng thị trường tiến tới hoàn thành các mục tiêu đề ra trong tương lai.
Căn cứ tình hình sản xuất và kinh doanh trong những năm gần đây, công ty dự kiến xây dựng một số mục tiêu chiến lược như sau:
- Đến năm 2016, công ty sẽ sản xuất và tiêu thụ từ 25-30 triệu lít bia và bước đầu sản xuất một số sản phẩm nước giải khát mới.
- Đến năm 2020, công ty sẽ sản xuất và tiêu thụ từ 35-40 triệu lít bia và khoảng từ 8-10 triệu lít nước giải khát.
- Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất toàn công ty giai đoạn từ năm 2013-2016 là 10-10,5%/năm, giai đoạn 2017-2020 là 7,8-8,3%/năm. Giá trị sản xuất của công ty sẽ đạt từ 200-220 tỷ đồng năm 2016 và 260-280 tỷ đồng vào năm 2020.
Ngoài ra, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên được xác định với mức tăng cao hơn dự báo lạm phát hàng năm, tăng quỹ lương và các khoản thưởng trong việc khuyến khích công nhân viên gắn bó lâu dài và đóng góp nhiều hơn cho công ty.
3.2. Ma trận SWOT (Đề xuất chiến lược)
Từ việc phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của công ty thông qua các ma trận EFE và IFE, tác giả đã xác định được các cơ hội, thách thức cũng như các điểm mạnh, điểm yếu chính tác động lên công ty. Đồng thời cũng so sánh được năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ chính trong ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Tác giả đã xây dựng nên ma trận SWOT cho công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên trên cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1. Qua đó, kết hợp các cơ hội (O), thách thức (T) của môi trường bên ngoài với các điểm mạnh (S), điểm yếu (W) trong nội bộ công ty để đề xuất ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty trong tương lai.
Kết quả phân tích từ ma trận SWOT trong bảng 3.1, ta có được 4 nhóm chiến lược chính với 8 chiến lược kinh doanh cụ thể mà công ty có thể lựa chọn bao gồm:
+ Nhóm chiến lược S-O (Dùng điểm mạnh để nắm bắt các cơ hội)
Với tình hình chính trị ổn đinh và dân số đông, nước ta luôn là một thị trường hấp dẫn để các nhà đầu tư và doanh nghiệp khai thác kinh doanh. Trong đó, sức hút từ ngành công nghiệp bia là rất lớn với tốc độ tăng trưởng nhanh. Với thế mạnh về marketing và bán hàng cũng như giá thành hợp lý sẽ là rất thuận lợi để công ty tìm kiếm thêm nguồn khách hàng mới. Bên cạnh đó, công ty có nguồn tài chính tốt với ban
quản trị có tầm nhìn thì phương án chiến lược mở rộng thị trường là rất phù hợp.
Hoạt động sản xuất của công ty tương đối tốt với đội ngũ nhân viên có tay nghề cao cùng với công tác thường xuyên đầu tư cho công nghệ máy móc nên các sản phẩm luôn đảm bảo chất lượng. Trong khi nhu cầu đồ uống là rất lớn và phong phú do điều kiện khí hậu Việt Nam nóng và nhu cầu sử dụng các sản phẩm an toàn tốt cho sức khỏe có xu hướng tăng do mức sống tăng. Để phát huy tốt các thế mạnh của công ty
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
Các cơ hội (O)
O1: Tình hình chính trị ổn
định, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn chỉnh.
O2: Quy mô dân số đông,
chất lượng lao động tốt.
O3: Sự phát triển của khoa
học kỹ thuật, công nghệ.
O4: Điều kiện tự nhiên thuận
lợi.
O5: Thị trường bia Việt Nam
có tốc độ tăng trưởng nhanh.
O6: Nhu cầu sử dụng các sản
phẩm bia an toàn có xu hướng tăng.
Các thách thức (T) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
T1: Lạm phát tăng cao hơn
tăng trưởng, thu nhập thực tế của người dân giảm.
T2: Thuế tiêu thụ đặc biệt
khá cao.
T3: Nguyên vật liệu sản xuất
phụ thuộc vào nhập khẩu.
T4: Đối thủ cạnh tranh là các
công ty lớn, có thương hiệu.