7. Kết cấu của luận văn
2.2.2.5 Lựa chọn các thước đo hiệu suất cho các mục tiêu trong các viễn
thẻ điểm.
Thước đo hiệu suất: Là công cụ dùng để giám sát tiến trình thực hiện các mục tiêu mà tổ chức đặt ra trong bản đồ chiến lược. Chúng đóng vai trò là các công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, chúng để dành cho tất cả các nhân viên để họ thấy những đóng góp của mình vào việc hoàn thành, đạt được các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung hướng đến mục tiêu chiến lược.
Thước đo thì bao gồm 3 loại: Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (key performance indicator), chỉ số kết quả cốt yếu KRI (key result indicators), chỉ số hiệu suất PI (performance indicators).
Lựa chọn các thước đo cho các mục tiêu trong viễn cảnh tài chính.
Về các mục tiêu của viễn cảnh tài chính thì hầu hết các công ty đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu và năng suất, cả hai đều được theo đuổi nhằm nâng cao giá trị cổ đông.
+ Đối với sự tăng trưởng doanh thu: Có thước đo như “doanh thu từ sản phẩm mới”, “thị phần”…
+ Đối với sự tăng trưởng năng suất: Thường được theo đuổi bằng hai cách: giảm chi phí và cải thiện sử dụng các tài sản hiện có. Các thước đo có thể có trong mục này là “chi phí so với ngân sách” hay “tỷ lệ phần trăm doanh thu và việc sử dụng tài sản”… Một số các thước đo tài chính thường được sử dụng:
Tổng tài sản/ nhân viên Doanh thu trên tổng tài sản Lãi gộp
Doanh thu
Doanh thu trên từng nhân viên Thu nhập trên vốn cổ phần ROE
Cổ tức Giá cổ phiếu
Sự trung thành của cổ đông Dòng tiền
Tổng chi phí Nợ/ vốn
Lựa chọn các thước đo cho các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng.
Một số thước đo chính được các tổ chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số lượng khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng được minh họa thông qua hình 2.7
Hình 2.7: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng.
(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các DN Việt Nam, Ngô Quý Nhâm, Đại học Ngoại thương).
Thị phần: Đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. Nó được đo lường bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng hàng bán ra.
Thu hút khách hàng: Đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại. Các tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng SP/ DV, tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/ DV so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng SP/ DV.
Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo lường bằng tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng. Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/ DV của tổ chức từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu…
Sự hài lòng của khách hàng: Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Thước đo sử dụng để đo lường sự hài lòng của khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát. Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/ DV với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn.
Lợi nhuận từ khách hàng: Được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường. Bảng 2.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường trong một tổ chức.
Thị phần
Lợi nhuận từ khách hàng Duy trì khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng Thu hút khách hàng
Bảng 2.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường.
Khách hàng Sinh lời Không sinh lời
Mục tiêu Duy trì Chuyển đổi
Ngoài mục tiêu Theo dõi Loại bỏ
Một khi tổ chức đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải định rõ điều gì khiến những khách hàng này sử dụng SP/ DV của tổ chức. Đây là thông tin rất quan trọng để làm hài lòng, thu hút và duy trì khách hàng và gia tăng thị phần. Đối với lĩnh vực giáo dục khách hàng ở đây chính là sinh viên, phụ huynh và các tổ chức bên ngoài đánh giá SP/ DV của nhà trường thông qua 5 nội dung chính đó là tính năng, học phí, chất lượng đào tạo, tính khác biệt và tính kịp thời của SP/ DV.
Tính năng của SP/ DV: Đó là công dụng của SP/ DV. SP/ DV của tổ chức phải có công dụng tốt, đáp ứng những yêu cầu mới nổi của khách hàng. Ví dụ: dịch vụ đào tạo sinh viên chuyên ngành kế toán hệ TCCN phải đảm bảo sinh viên tốt nghiệp có khả năng phản ánh các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong tổ chức, biết sử dụng thành thạo các phần mềm kế toán, lập khai báo thuế. Ngoài ra sinh viên có phương pháp làm việc khoa học và chuyên nghiệp, tư duy hệ thống, tư duy phân tích, khả năng trình bày, khả năng giao tiếp và làm việc hiệu quả trong nhóm (đa ngành).
Giá cả của SP/ DV: Đề cập đến chi phí mà khách hàng phải chi tiêu để có được SP/ DV đó. Sinh viên có thể xem xét chi phí bỏ ra để có thể trở thành sinh viên chuyên ngành kế toán ở một trường trung cấp kinh tế tại tỉnh nhà (nơi sinh viên đó sinh sống) và một trường trung cấp kinh tế tại Khánh Hòa. Vì mức học phí theo qui định của Bộ Giáo dục đối với các trường TCCN là khác nhau tùy từng địa phương, và tùy từng trường. Nếu khách hàng mong muốn dịch vụ có giá cả thấp thì trường trung cấp tại tỉnh nhà sẽ là lựa chọn hàng đầu vì họ sẽ ít tốn kém chi phí đi lại và sinh hoạt phí.
Chất lượng của SP/ DV: Là một yếu tố để phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh. Đối với các tổ chức giáo dục đào tạo cung cấp SP/ DV nếu chất lượng giáo dục không đảm bảo, sinh viên sẽ không có ý chí học tập và họ sẽ bỏ học và nói không tốt về chất lượng đào tạo của nhà trường, dẫn đến khách hàng của các trường bị suy giảm, thị phần cũng bị thu hẹp. Do vậy, các trường lên chương trình đào tạo khoa học bảo đảm chất lượng để khách hàng yên tâm khi quyết định chọn tổ chức làm nhà cung cấp.
Tính khác biệt của SP/ DV: Để thu hút khách hàng mới và đáp ứng những nhu cầu mới nổi của khách hàng, các SP/ DV ngoài những tính năng cơ bản còn phải
Chu trình cải tiến Chu trình hoạt động Xác định nhu cầu của khách hàng Thỏa mãn nhu cầu khách hàng Chu trình hậu mãi có thêm những đặc điểm khác nổi bật để phân biệt với các dòng SP/ DV cũ. Ví dụ: ngành học truyền thống mà trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa đào tạo là kế toán nhưng hiện nay nhà trường mở các ngành học mới như tài chính – ngân hàng, kế toán – tin, xây dựng, lâm sinh thêm vào trong chương trình đào tạo của nhà trường nhằm đáp ứng nhu cầu mới của học sinh. Nhờ tính khác biệt này khách hàng sẽ giữ mối liên hệ với nhà trường.
Tính kịp thời của SP/ DV: Rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay. Nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi và ngày càng phức tạp hơn đòi hỏi các tổ chức phải liên tục cung cấp những SP/ DV mới nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng. Ví dụ: Trong thời đại CNTT thì các trường học cần cung cấp các dịch vụ cho khách hàng của mình như: tra cứu điểm thi qua mạng để biết điểm thi, tra cứu thời khóa biểu, lịch học, lịch thi qua mạng, dịch vụ tra cứu thư viện điện tử tại trường…
Lựa chọn các thước đo cho các mục tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ
Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?”. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm 3 chu trình (Xem hình 2.8).
Chu trình cải tiến: Xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
Chu trình hoạt động: Tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/ DV theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.
Chu trình hậu mãi: Cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/ DV của tổ chức.
Xác định Thiết kế Sản xuất Chuyển Dịch vụ
thị trường SP/ DV SP/ DV giao khách hàng
Hình 2.8: Chuỗi giá trị của viễn cảnh quy trình nội bộ.
(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các DN Việt Nam, Ngô Quý Nhâm, Đại học Ngoại thương).
Mục tiêucủa tổ chức trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ:
• Với chu trình cải tiến: Cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị trường, sở thích khách hàng.
• Với chu trình hoạt động: Rút ngắn thời gian từ lúc nhận ý kiến phản hồi của sinh viên, học sinh và DN đến lúc nhu cầu của họ được thỏa mãn; tăng chất lượng SP/ DV; giảm chi phí hoạt động.
• Với chu trình hậu mãi: Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề như: lịch học, lịch thi, điểm thi… giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.
+ Các thước đo quản lý nghiệp vụ:
Ở khía cạnh này thì các thước đo mà tổ chức chọn sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức.
+ Các thước đo quản lý khách hàng: Gồm 5 quy trình con: lựa chọn khách hàng mục tiêu; giành được khách hàng mục tiêu; hiểu được các nhu cầu của khách hàng; duy trì khách hàng; thắt chặt mối quan hệ với khách hàng.
+ Các thước đo đổi mới: Các thước đo có thể sử dụng trong khía cạnh này là: “khoản đầu tư cho nghiên cứu và phát triển”, “số giờ làm việc của nhân viên trong công tác nghiên cứu và phát triển”…
+ Các thước đo điều chỉnh và xã hội: Các thước đo có thể có trong khía cạnh này là: “tuân thủ các quy định về môi trường”, “số lượng phát hiện kiểm soát”, “số giờ tình nguyện của nhân viên”, “chỉ tiêu chất lượng xanh”…
Các thước đo cho các mục tiêu trong viễn cảnh nội bộ thường gặp:
Đánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo: % doanh thu từ các SP/ DV mới; thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo; số lượng SP/ DV mới được giới thiệu đến khách hàng; thời gian hoàn vốn (Break even time: BET)
* Thước đo được sử dụng trong chu trình hoạt động: Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất); số lượng sản phẩm bị trả lại; số tiền đền bù cho khách hàng do SP/ DV không đạt chất lượng; chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost: ABC).
* Thước đo trong chu trình hậu mãi: thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng; chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả SP/ DV cho khách hàng...
Lựa chọn các thước đo cho các mục tiêu trong viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên.
Để phát triển các thước đo viễn cảnh này các đơn vị, tổ chức thường sử dụng 3 nguồn vốn để mô tả: Nguồn vốn nhân lực, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức.
+ Các thước đo nguồn vốn nhân lực.
Sử dụng năng lực cốt lõi để đo lường sự phát triển kĩ năng: “Năng lực cốt lõi” – theo Gary Hamel và C.K. Prahalad trong cuốn Competing for the futute – là thuộc tính hoặc hành vi mà cá nhân nhà quản lý và nhân viên phải thể hiện thành công tại công ty mình. “Tỷ lệ đảm bảo công việc chiến lược” là phép đo dành cho gợi ý này. Đo lường đào tạo nhân viên: Sai lầm của hầu hết các tổ chức hiện nay về phép đo đào tạo là hoàn toàn chỉ nhìn vào những con số khô cứng như “số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên”, chứ không hề đo lường kết quả đào tạo.
+ Các thước đo nguồn vốn thông tin.
• Các công cụ của hoạt động kinh doanh: Máy vi tính, máy fax, máy in, điện thoại, mạng internet…
• Truy cập thông tin: Đảm bảo nhân viên sẽ thu được đúng thông tin cần thiết khi họ được trang bị đầy đủ các trang bị thông tin.
• Sự sẵn có của nguồn vốn thông tin: Sẽ mang lại những hiểu biết sâu sắc về nơi chúng ta phải đầu tư để thúc đẩy công nghệ như một lợi thế cạnh tranh.
+ Các thước đo nguồn vốn tổ chức.
Sự hài lòng của nhân viên: Đây là một phép đo rất có giá trị, vì vậy hãy đảm bảo rằng việc sử dụng dữ liệu điều tra thường niên một cách hợp lý.
Khuyến khích lối sống lành mạnh: Các công ty đang cố gắng mang đến cho nhân viên môi trường làm việc thuận lợi và khuyến khích những lối sống lành mạnh. Trong mảng này các thước đo có thể sử dụng: “các tai nạn lao động được báo cáo”, “sự vi phạm đạo đức”, “chất lượng môi trường làm việc”…
+ Các thước đo thường cho viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên thường gặp:
Sự hài lòng của nhân viên (thông qua khảo sát); tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt; doanh thu trên từng nhân viên; tốc độ xử lý thông tin; chi phí xây dựng hệ thống thông tin; số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên; số lượng sáng kiến được áp dụng vào thực tế công việc.
Hình 2.9: Mối quan hệ của các thước đo trong viễn cảnh đào tạo và phát triển.
(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các DN Việt Nam, Ngô Quý Nhâm, Đại học Ngoại thương).
2.2.2.6 Quyết định các chỉ số hiệu suất và tiến hành hoàn thành thẻ điểm cân bằng.
Những chỉ số hiệu suất có được là do sự thảo luận và thống nhất nghiêm túc của ban lãnh đạo cấp cao sau khi đã cân nhắc, xem xét kĩ ma trận SWOT; các cuộc phỏng vấn ban điều hành; sự tham gia góp ý kiến của nhân viên; các chỉ số bình quân của ngành; hay các chuẩn đối sánh… Sau khi đã hoàn thành xong các bước quan trọng nhất là lựa chọn viễn cảnh, mục tiêu, thước đo và quyết định các chỉ số hiệu suất, thì bước tiếp theo là quyết định trách nhiệm giải trình, trọng số và tần suất báo cáo cho các thước đo trên thẻ điểm:
Thứ nhất: Quyết định trách nhiệm giải trình: chỉ định quyền sở hữu đối với các kết quả cho cá nhân chịu trách nhiệm về việc đạt được các mục tiêu.
Thứ hai: Quyết định trọng số cho các thước đo trên thẻ điểm: nó là đại lượng phản ánh mức độ quan trọng của chỉ tiêu trong hệ thống chỉ tiêu. Nếu thước đo i1 có trọng số là 10 thì sự đóng góp của nó vào sự thành công đối với chiến lược mà công ty đã hoạch định trước đó sẽ kém quan trọng hơn thước đo i2 có trọng số là 15. Trong quá trình hình thành các trọng số cho các thước đo, DN có thể sử dụng thang điểm từ 1 đến 10 hoặc thang điểm rộng hơn từ 1 đến 100 tùy thích.
Và cuối cùng: Xác định tần suất báo cáo cho các thước đo trên thẻ điểm: điều này có nghĩa là việc bao lâu một lần sẽ báo cáo kết quả theo thước đo này? Hầu