7. Kết cấu của luận văn
2.2.4.5xuất giải pháp lương, thưởng dựa trên kết quả thực hiện công việc
Chế độ lương, thưởng được xây dựng dựa vào chức vụ và thành tích cuối cùng từ việc đánh giá hiệu quả công việc. Lương tháng cuối cùng sẽ là tổng lương cơ bản theo chức vụ và thưởng theo hiệu quả thực hiện công việc dựa vào kết quả đánh giá cuối cùng. Cụ thể cách thức lương thưởng được xây dựng trên công thức sau đây:
Lương = Lương cứng + Lương mềm
Mục tiêu chiến lược kinh
doanh So sánh giữa công việc hàng ngày và mục tiêu Ghi chép
công việc thực tế
KPI cơ bản KPI mục tiêu
Hệ thống công việc định hướng
Mô tả công việc Đào tạo: + Kiến thức + Kỹ năng + Hành vi + Thái độ + Phát triển nhân lực
Thực hiện công việc
Đánh giá công việc Báo cáo hàng ngày
KPI ngày Quản lý nhóm
Báo cáo hàng tuần
Báo cáo hàng tháng
KPI tuần Quản lý phòng
KPI tháng
Ban giám hiệu
- Lương cứng: Là phần không thay đổi được, được trả theo quy định của Nhà nước và theo Luật lao động.
- Lương mềm: Được trả dựa trên năng lực của mỗi nhân viên ở từng cấp độ khác nhau và dựa trên kết quả thực hiện công việc (các chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI).
Ta có thể cụ thể hóa cách tính lương thưởng ở Hình 2.14.
Hình 2.14: Mô hình tính lương.
(Nguồn: Thiết kế của tác giả).
Trước khi có được bảng tổng hợp đánh giá hiệu quả công việc cuối cùng, cần chia trọng số cho việc đánh giá theo KPI và đánh giá theo năng lực tùy thuộc vào việc, với tổng số 100% (tương ứng với 1). Công việc càng khó đòi hỏi năng lực càng cao và ưu tiên cho việc đánh giá này với trọng số cao hơn. Ví dụ ta phân bổ các trọng số cho các vị trí công việc như sau:
Chức vụ Chuyên viên
Phòng đào tạo
Trưởng/phó phòng
Hiệu trưởng
Đánh giá dựa trên KPI 70% 60% 50%
Đánh giá dựa vào năng lực 30% 40% 50%
100% 100% 100%
(Nguồn:Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa).
2.3. Một số vấn đề cần lưu ý khi xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc bằng BSC và KPI trong điều kiện hiện nay. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khi bắt đầu áp dụng BSC có thể một vài trường hợp có những điều bất thường sẽ xảy ra có thể là: những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai, hoặc trong quá trình triển
Lương Lương cứng Lương mềm
KPI Năng lực Theo kết quả Bảng đánh giá nhận xét 100% Theo quy định Nhà nước
khai không chính xác bởi ý tưởng được truyền đạt thông qua nhiều cấp nên truyền đi có sự sai lệch. Hơn nữa, các quy trình đánh giá có thể không phù hợp hoặc cho kết quả không chính xác. Chính vì vậy, lãnh đạo phải luôn theo sát với quá trình thực hiện BSC, nếu có bất cứ vấn đề gì xảy ra, phải xem xét, tìm nguyên nhân và điều chỉnh nó. Chú ý vấn đề ban hành, giám sát và điều chỉnh việc thực hiện phải hết sức chặt chẽ và liên tục. Một số rào cản khi thực hiện BSC:
Từ phía quản lý: Đòi hỏi cần có sự quyết tâm thực hiện cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của Ban giám hiệu chứ không phải là “hô khẩu hiệu”. Khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào hoạt động đánh giá hiệu quả công việc thì Ban giám hiệu phải có sự nhận thức và thấu hiểu sâu sắc về BSC và tác dụng của nó. Một khi họ đã “thông” và quyết tâm làm BSC, nghĩa là rào cản lớn nhất đã được vượt qua.
Từ phía thực hiện: Trong quá trình thực hiện BSC để đánh giá hiệu quả công việc cần có sự phối hợp chặt chẽ từ dưới lên và từ trên xuống thì mới đạt hiệu quả cao bởi vì: BSC cần được dẫn dắt bởi nhà lãnh đạo cao nhất, nhưng có những giai đoạn cần đi từ dưới lên. Lúc đó, nhân viên tự đặt ra nhiệm vụ, mục tiêu và hành động cho mình và cách thức kết nối được với mục tiêu của công ty. Khi họ hiểu rõ và tự vạch ra con đường riêng cho mình, họ sẽ tham gia rất chủ động vào quá trình ứng dụng BSC. Mỗi mục tiêu của DN song hành với mục tiêu từng nhân viên. Do vậy, muốn vận BSC trong đánh giá hiệu quả công việc thì cả nhà lãnh đạo và nhân viên đều cần phải thông suốt.