7. Kết cấu của luận văn
3.2.3 Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên KPI
3.2.3.1 Đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPI.
Tham khảo Phụ lục 8 và cách thức đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPI, ta có bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC DỰA TRÊN KPI
Họ và tên: Phạm Phú Thắng Chức vụ: Chuyên viên Phòng Đào tạo
Xác định Đánh giá
Bước 1: Đánh giá kết quả thực hiện chính
Kết quả thực hiện chính Thẩm định KPI Khó khăn Mục tiêu Bản thân Cấp trên Sự hiểu biết của SV về kế hoạch
đào tạo đang được áp dụng tại trường
10% 3 3 3 2
Xử lý công việc nhanh và hiệu quả 15% 3 3 3 3
Tăng đầu vào 10% 3 2 3 3
Bước 2: Đánh giá công việc cụ thể
Công việc cụ thể Ngày Tuần Tháng Quý Năm Quản lý và thực hiện tiến độ kế
hoạch giảng dạy, học tập
3 3 3 3
Quản lý quy trình xử lý thông tin phản hồi về lịch giảng dạy, điểm tổng kết của GV và HS
3 3 3 2
Kiểm soát giấy tờ, văn bản đến và đi
2 2 2 2
Lập kế hoạch lên lớp 3 3 2 2
Quản lý và sử dụng hiệu quả lao động, cơ sở vật chất và các phương tiện thiết bị được nhà trường giao
2 2 2 2
Lập kế hoạch mua sắm tài sản, trang thiết bị dùng chung cho phòng. Lên kế hoạch thu chi nội bộ Phòng
2 2 2 2
Theo dõi, tổng hợp, đánh giá chất lượng các hoạt động đào tạo, thống kê báo cáo về công tác đào tạo theo qui định của cơ quan quản lý cấp trên và Hiệu trưởng.
3 3 2 2
Lập các báo cáo tổng kết hàng quý 2 2 2 2
Đánh giá công việc cụ thể 53 46 53
Bước 3: Đánh giá công việc thử thách
Công việc thử thách Công việc 1
Công việc 2
Đánh giá công việc thử thách
Bước 4: Đánh giá cuối cùng về thực hiện công việc dựa vào KPI
Tỉ lệ ảnh hưởng trong đánh giá giữa kết quả thực hiện chính, công việc cụ thể và công việc thử thách
50% 50% 0%
Tổng đánh giá về hiệu quả công tác 111,11% 100%
Tỉ lệ ảnh hưởng trong đánh giá giữa bản thân và cấp trên 50% 50%
Đánh giá cuối cùng về thực hiện 105%
Chú thích:
Mức độ khó khăn của công việc: khó = 3, vừa = 2, dễ = 1.
Mức độ hoàn thành mục tiêu: vượt mức = 3, hoàn thành = 2, dưới yêu cầu = 1, không thực hiện gì = 0.
Cách tính: Đánh giá kết quả thực hiện chính: tính bằng cách lấy tổng điểm của tích số khó khăn và mục tiêu. Theo đó, điểm đánh giá kết quả thực hiện chính theo mục tiêu đề ra là 24, theo đánh giá của bản thân là 27 và đánh giá của cấp trên là 24.
Đánh giá công việc cụ thể: tính tương tự trên; theo đó, điểm đánh giá theo mục tiêu đề ra là 53, theo đánh giá bản thân là 46 và theo đánh giá cấp trên là 53. Đánh giá công việc thử thách: tính tương tự trên. Kết quả: Đánh giá cuối cùng về việc thực hiện công việc dựa trên KPI là 105%, vượt mục tiêu.
3.2.3.2 Đánh giá hiệu quả công việc dựa vào năng lực.
Tham khảo Phụ lục 6 và cách thức đánh giá hiệu quả công việc dựa trên năng lực, ta có bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
Họ và tên: Phạm Phú Thắng Chức vụ: Chuyên viên phụ trách kế hoạch đào tạo Đánh giá việc thực hiện
Mục tiêu Chỉ tiêu
thực hiện Bản thân Trưởng phòng ĐT Kiến
thức
Đáp ứng yêu cầu chuyên
môn 50% 55% 50%
Thái độ Chuyên nghiệp, năng động,
chịu được áp lực công việc 30% 30% 25%
Kỹ năng Thành thạo tin học văn
phòng 20% 20% 20%
Đánh giá về hiệu quả công việc 100% 105% 95%
Tỉ lệ ảnh hưởng trong đánh giá giữa bản thân và
cấp trên 40% 60%
Đánh giá cuối cùng về thực hiện 99%
(Nguồn:Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa).
Cách đánh giá: Cấp trên sẽ thông qua chu trình tự quản trị PDCA bằng cách phỏng vấn trực tiếp để tìm ra năng lực của chính cán bộ đó, sau đó dựa vào kết quả
thực hiện của nhân viên đó để cho điểm đánh giá nhân viên. Cá nhân nhân viên sẽ tự đánh giá năng lực bản thân dựa theo kết quả mà họ đã thực hiện.
Kết quả: Đánh giá cuối cùng về việc thực hiện công việc dựa vào năng lực đạt 99%, chưa hoàn thành mục tiêu.
3.2.3.3 Tổng hợp, đánh giá hiệu quả công việc dựa trên chế độ lương, thưởng.
Dựa trên cách tính được nêu tại mục 2.6.5, phần II, chương II ta đã đề ra được trọng số mức độ quan trọng của chỉ số KPI và năng lực cho từng vị trí công việc. Với chuyên viên Phạm Phú Thắng:
- Căn cứ vào mục 2.5.1, phần II, chương III ta có số điểm đánh giá kết quả công việc dựa trên KPI là 105%.
- Căn cứ vào mục 2.5.2, phần II, chương III ta có số điểm đánh giá năng lực nhân viên là 99%.
Từ bảng trọng số được đưa ra tại mục 2.6.5, phần II, chương II
Chức vụ Chuyên viên Trưởng/phó
phòng Hiệu trưởng
Đánh giá dựa trên KPI 70% 60% 50%
Đánh giá dựa vào năng lực 30% 40% 50%
100% 100% 100%
Tra trọng số ở bảng trên và kết quả đánh giá dựa trên KPI và dựa vào năng lực, ta có thành tích cuối cùng đạt 103.2%. Cách tính như sau:
Cách tính Kết quả tính toán
Chức vụ Chuyên viên phòng ĐT Chuyên viên phòng ĐT
Đánh giá dựa trên KPI 105% * 70% 73.5%
Đánh giá dựa vào năng lực 99% * 30% 29.7%
Thành tích cuối cùng Tổng cộng 103.2%
Lập thang điểm đánh giá theo thành tích cuối cùng:
Điểm đánh giá Thành tích cuối cùng
S Lớn hơn 100%
A 90%< A <=100%
B 75%< B <= 90%
C 50% < C <= 75%
D Dưới 50%
3.3 Một số kinh nghiệm rút ra từ việc áp dụng phương pháp BSC và KPI để đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa. giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
Qua quá trình đánh giá công tác thí điểm ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa tác giả rút ra một số kinh nghiệm cụ thể như sau:
+ Thứ nhất: Hướng dẫn thực hiện.
Trước tiên, nhà trường phải thành lập một tiểu ban chuyên trách về BSC. Tiểu ban này cần bao gồm một đồng chí nằm trong Ban giám hiệu, một số cán bộ chủ chốt của các phòng ban chức năng và dẫn đầu là một cán bộ chủ chốt của Phòng Kế toán – Tài chính. Vì BSC xuất phát điểm là một công cụ của kế toán quản trị nên nó đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rất rõ về kế toán và hệ thống các thước đo đánh giá hiệu quả công việc. Tiểu ban này có thể bao gồm một vài chuyên gia đã triển khai BSC thành công ở các đơn vị hành chính sự nghiệp có thu khác hoặc các tư vấn viên.
+ Thứ hai: Chuẩn bị cho sự thay đổi.
Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến với toàn thể CBCNV Nhà trường, tiểu ban BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển của Nhà trường đến năm 2015 đã được hiểu thông suốt và những thắc mắc về BSC được giải đáp thỏa đáng.
Xây dựng hệ thống tiêu chí để đánh giá sự đóng góp của nhân viên trong việc thực hiện BSC.
+ Thứ ba: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.
+ Thứ tư: Đảm bảo các mục tiêu và thước đo đã triển khai được truyền đạt thông suốt trong nhà trường.
Chiến lược của Nhà trường không thể thành công nếu không có sự cam kết thực hiện của toàn thể CBCNV. Vì vậy, tiểu ban BSC cần kết hợp với các bộ phận tham gia xây dựng các báo cáo để thu thập, nắm bắt, kiểm soát, điều chỉnh về việc thực hiện BSC.
+ Thứ năm: Vạch ra hành động thực hiện.
Sau khi đã có mục tiêu và thước đo, nhà trường phải lập kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu đã lập và đo lường việc thực hiện các mục tiêu này.
+ Thứ sáu: Theo dõi và đánh giá
Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả công việc, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc các báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy, tiểu ban BSC và Ban giám hiệu nhà trường phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.
Vào cuối mỗi năm, Ban giám hiệu nhà trường cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể CBCNV nhà trường để thấy được những bước tiến của nhà trường trên con đường thực hiện chiến lược đồng thời tuyên dương các CBCNV đã tích cực tham gia thực hiện chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai chiến lược cho các năm sau.
Trên đây tác giả đã rút ra một số kinh nghiệm trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa, tuy nhiên do hạn chế về năng lực nghiên cứu và thời gian hoàn thành khóa luận, cũng như điều kiện áp dụng thí điểm mô hình xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, nên tác giả còn gặp phải một số vấn đề chưa được hoàn thiện sau:
- Thứ nhất, việc xây dựng hệ thống đánh giá mang tính giả định, vì quá trình xây dựng các mục tiêu do tác giả tự đặt ra qua tìm hiểu tài liệu nghiên cứu. Tuy nhiên, trong thực tế, quá trình này còn được xây dựng dựa trên ý kiến của chuyên gia, của nhà điều hành cấp cao và việc thu thập ý kiến của nhóm thẻ điểm cân bằng.
- Thứ hai, chưa xây dựng được hệ thống năng lực để làm cơ sở đánh giá năng lực của nhân viên.
3.4 Tóm tắt chương 3
Trong chương III chúng ta đã được tìm hiểu khái quát về lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi của trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
Ngoài ra trong chương III chúng ta cũng đã cùng triển khai ứng dụng thí điểm công cụ thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
KẾT LUẬN
Việc áp dụng mô hình BSC sẽ giúp nhà trường chuyển chiến lược phát triển thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của hệ thống quản lý đánh giá. Kinh nghiệm áp dụng hệ thống này trong lĩnh vực giáo dục trên thế giới cho thấy sự thay đổi của tổ chức sẽ không thể xảy ra trong ngày một ngày hai, mà đó là một quá trình cần diễn ra liên tục (Tilaye Kassahun, 2010).
Từ việc nghiên cứu tổng thể lý thuyết về phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), luận văn đã xây dựng nên phương pháp áp dụng BSC&KPI vào trong khuôn khổ các trường TCCN. Qua đó người đọc đã có được cái nhìn tổng quan nhất về một mô hình BSC&KPI khi được triển khai vào thực tế. Do đặc thù của các trường học khác so với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nên khi được áp dụng cần có sự linh hoạt và đổi mới trong cung cách thực hiện thì mới đạt được hiệu quả thực sự mà công cụ này mang lại.
Khi công cụ BSC&KPI được áp dụng thí điểm tại Trường Trung Học Kinh Tế Khánh Hòa chúng ta có thể thấy rằng do những hạn chế về mặt quy mô áp dụng mà công cụ chưa thể hiện được hết tính ưu việt của nó. Hệ thống đánh giá BSC muốn thực hiện thành công đầu tiên cần sự ủng hộ mạnh mẽ của lãnh đạo nhà trường cùng với bộ phận quản lý nhân sự, phòng ban, các khoa, cũng như mỗi cá nhân.
Dựa vào những hiểu biết của bản thân, và trong khuôn khổ phạm vi nghiên cứu của luận văn, tôi có đưa ra bản đề xuất triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất tại Trường Trung Học Kinh Tế Khánh Hòa. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian cũng như hạn chế về mặt kiến thức, luận văn chưa thể phản ánh hết chi tiết những đề xuất, giải pháp cho nhà trường. Tôi hy vọng sẽ nhận được sự ủng hộ và phản hồi từ phía những người quan tâm và mong rằng những đề xuất áp dụng thí điểm phương pháp thẻ điểm cân bằng sẽ được Trưởng Phòng Đào Tạo nói riêng và lãnh đạo Trường Trung Học Kinh Tế Khánh Hòa cân nhắc làm tiền đề cho hoạt đánh giá hiệu quả công việc tại đơn vị đạt hiệu cao hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Nguyễn Thị Kim Anh (2010), Ứng dụng mô hình BSC trong quản trị trường đại học, Kỷ yếu hội thảo khoa học “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam”, trường Đại học Sư Phạm Tp. Hồ Chí Minh.
2. Dương Thị Thu Hiền (2009), Thẻ điểm cân bằng, tr. 22 – 563, Sách dịch, NXB Tổng hợp, thành phố Hồ Chí Minh.
3. Học viện quản lý Giáo dục (2008), Hội nhập kinh tế quốc tế trong ngành Giáo dục và Đào tạo, Tài liệu lưu hành nội bộ.
4. Phạm Quốc Khánh (2012), Ứng dụng bộ chỉ số hoạt động KPI đối với chuyên ngành phục vụ triển khai hệ thống chất lượng giáo dục của các cơ sở giáo dục đại học, Học viện Ngân hàng.
5. Nguyễn Văn Minh (tháng 3/2011), Hội thảo ứng dụng BSC & KPI trong Quản trị Doanh nghiệp, CLB Doanh nhân Keieijuku.
6. Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010), Vận dụng bảng cân bằng điểm (BALANCED SCORECARD) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh, Luận văn Thạc sỹ Kinh Tế, Trường Đại học Kinh Tế, Thành Phố Hồ Chí Minh.
7. Bùi Hồng Nhung (2011), Ứng dụng phương pháp phiếu điểm cân bằng (BALANCED SCORECARD) để quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội.
8. Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, tr. 18 – 23, Sách dịch, NXB Tổng hợp, thành phố Hồ Chí Minh.
9. Tạp chí khoa học và công nghệ (2010), Quản lý trường học theo mô hình BALANCED SCORECARD, Số 2 (37), Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng.
10. Tạp chí Phát triển và hội nhập (2011), Vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hệ thống quản lý hoạt động tại các ngân hàng thương mại,
11. Tuyển tập báo cáo Hội nghị sinh viên nghiên cứu khoa học, (2008), Phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC ) cho bộ phận may kinh doanh xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ, Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.
Tiếng Anh
12. David Parmenter (2007), Key Performance Indicators: developing, implementing and using winning KPIs, John Wiley & Sons, Inc.
13. Daryush Farid, Mehran Nejati, Heydar Mirfakhredini, (2008), Balanced scorecard application in universities and higher education institutes: implementation guide in an Iranian context, Annuals of University of Bucharest, Economic and Administrative Series, 2008, tr. 31-35.
14. Kaplan, R. & Norton, D, The balanced scorecard: Measures that drive performance, Harvard Business Review: On Measuring Corporate Performance. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992.
15. National assessment and accreditation council, India and Commonwealth of Learning, Quality assurance in higher education-An introduction, Canada 2006. 16. Paul R. Niven (2002), Balanced Scorecard: Step-By-Step, John Wiley & Sons, Inc.