7. Kết cấu của luận văn
2.2.2 Quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng: Gồm các bước như sau:
2.2.2.1 Lựa chọn nhóm thẻ điểm cân bằng
Những điều cần lưu ý trong lựa chọn nhóm thẻ điểm
Lựa chọn nhóm
Thành viên quan trọng trong nhóm chính là người bảo trợ điều hành. Chính người này sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về thẻ điểm cân bằng. Dựa trên những cuộc
Phân biệt các hoạt động Chiến lược
Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại Dẫn dắt các nguyên lý Các giá trị
Tầm nhìn Bức tranh bằng lời của tương lai Thẻ điểm cân bằng
thảo luận tương tác với nhóm điều hành cấp cao, người này đưa ra nền tảng cần thiết về chiến lược và phương pháp luận để định hướng công việc của nhóm. Trách nhiệm quan trọng của người bảo trợ là duy trì liên lạc thường xuyên với cả nhóm quản lý cấp cao để đảm bảo sự cam kết và ủng hộ liên tục của họ đối với việc thực thi. Họ còn chịu trách nhiệm cung cấp nguồn lực cho các sáng kiến và tác động tới các nhà điều hành khác để thực thi. Và họ phải thể hiện sự ủng hộ hoàn toàn và nhiệt tình thẻ điểm cân bằng cả trong lời nói và hành động.
Tiếp theo là những thành viên nòng cốt của nhóm thẻ điểm: Quán quân thẻ điểm và chuyên gia về thay đổi có tổ chức, đó là những thành viên của tổ chức chịu trách nhiêm hoàn toàn về việc phát triển thẻ điểm, đầu tư thời gian và công sức cần thiết để tạo ra sản phẩm dẫn hướng cho cả tổ chức.
Ai chọn ra các thành viên nhóm
Người bảo trợ điều hành là người chọn ra thành viên nhóm, bao gồm những người sẽ cùng nhau tham gia xây dựng thẻ điểm cân bằng. Nhưng các thành viên này không phải được chọn dựa trên cảm tính, mà có sự sàng lọc cho phù hợp với những tiêu chí mà tổ chức đã đề ra.
Nhóm nên có bao nhiêu người
Lựa chọn tốt nhất cho nhóm thẻ điểm là từ 10 người trở xuống, nếu lớn hơn 10 người thì sẽ gặp những thách thức về hậu cần, và xây dựng sự đồng lòng.
Vai trò và trách nhiệm của các thành viên nhóm
Người bảo trợ điều hành
• Chịu trách nhiệm về việc thực thi thẻ điểm cân bằng
• Cung cấp thông tin nền tảng cho nhóm về chiến lược và các phương pháp luận
• Duy trì liên lạc với các ban quản lý cấp cao
• Đóng góp tài nguyên (cả nhân lực và tài chính) cho nhóm
• Cung cấp sự hỗ trợ nhiệt tình cho thẻ điểm cân bằng trong cả tổ chức Quán quân
thẻ điểm
• Điều phối các cuộc họp: lập kế hoạch, theo dõi và báo cáo kết quả nhóm cho tất cả các khán giả
• Đưa ra khả năng lãnh đạo tư tưởng thích hợp theo phương pháp luận
thẻ điểm cho nhóm
• Đảm bảo tất cả các tài liệu nền tảng thích hợp sẵn có cho nhóm
• Cung cấp phản hồi cho nhà bảo trợ điều hành và ban quản lý cấp cao
• Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhóm hiệu quả thông qua việc hướng dẫn và hỗ trợ
Các thành viên nhóm
• Cung cấp hiểu biết chuyên môn về đơn vị kinh doanh hoặc các tổ chức hoạt động chức năng
• Thông báo và tác động tới các nhà điều hành cấp cao của những đơn vị,tổ chức đó
• Thực hiện như những sứ giả thẻ điểm cân bằng trong đơn vị hoặc phòng ban
• Hành động theo những lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp nói chung Chuyên gia
về thay đổi có tổ chức
• Tăng cường nhận thức về các vấn đề thay đổi có tổ chức
• Điều tra các vấn đề liên quan đến thay đổi ảnh hưởng đến thực thi thẻ điểm cân bằng
• Làm việc với nhóm để đưa ra các giải pháp hạn chế những rủi ro liên quan đến thay đổi
(Nguồn: Balanced Scorecard, Paul R. Niven, 2009).
Đào tạo nhóm.
Để đảm bảo mặt bằng chung một cách đồng đều cho cả nhóm thì cần phải đào tạo ban đầu. Công việc đầu tiên của đào tạo là chuẩn bị và phân phát tài liệu dễ hiểu theo những chủ đề về quản lý hiệu suất và thẻ điểm cân bằng. Và để nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo thì nên thuê một chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực thẻ điểm cân bằng điều khiển buổi đào tạo đầu tiên sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn.
2.2.2.2 Lựa chọn các viễn cảnh của thẻ điểm.
Kaplan và Norton cũng đề xuất rằng, 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng “nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc”. Tùy theo đặc điểm của từng tổ chức cụ thể mà tổ chức có thể xem xét bổ sung viễn cảnh riêng vào nhóm. Lưu ý khi lựa chọn các viễn cảnh của thẻ điểm cần quan tâm đến tính khúc chiếc của nó, và lựa chọn những viễn cảnh cho phép thu hút được các bên liên quan chủ chốt của tổ chức, cũng như mô tả được cách thức cuối cùng sẽ phục vụ từng đối tượng và nhờ đó thực thi chiến lược một cách thành công. Công việc cuối cùng là tổ chức có thể đan xen các viễn cảnh vào với nhau để trình bày mạch lạc chiến lược.
2.2.2.3 Phát triển các mục tiêu cho các viễn cảnh của thẻ điểm. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh tài chính. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh tài chính.
Khi phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh tài chính của bản đồ chiến lược, hầu hết mọi DN theo đuổi lợi nhuận sẽ tập trung nỗ lực chủ yếu vào các chủ đề về tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng định hướng được giá trị lớn hơn cho cổ đông.
Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng.
Để có thể phát triển mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng thì trước hết bạn cần trả lời rõ 2 câu hỏi: “Ai là khách hàng mục tiêu?” và “Tuyên bố giá trị khi phục vụ khách hàng là gì?”. Khi xác định rõ 2 vấn đề cốt lõi này thì việc phát triển mục tiêu cho viễn cảnh này sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.
Câu hỏi thứ nhất: “Ai là khách hàng mục tiêu?”: khi được hỏi về câu hỏi này, thì các nhà điều hành hay quản lý đều có câu trả lời hùng hồn sẽ cống hiến hết mình cho phân khúc khách hàng mục tiêu, nhưng hành vi của họ thì ngược lại. Ngoài ra, có nhiều tổ chức lại thực hiện tâm lý là “làm dâu trăm họ”. Họ cố gắng phục vụ nhu cầu của tất cả mọi khác hàng mà không tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể. Nên nhớ rằng, không phải mọi nhóm khách hàng tiềm năng đều mang đến cho DN sự tăng trưởng lợi nhuận hay nhận thấy giá trị sản phẩm của DN.
Câu hỏi thứ hai: “Tuyên bố giá trị khi phục vụ khách hàng là gì?”. Nó mô tả cách thức DN sẽ làm khác biệt mình ra sao và tất nhiên là để phục vụ những thị trường nào. Nói về vấn đề này thì Treacy và Wiersema đã đưa ra 3 nguyên tắc trong cuốn “Nguyên tắc của các nhà lãnh đạo thị trường”: đó là cung ứng xuất sắc, dẫn đầu về sản phẩm và thân thiết với khách hàng.
Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh quy trình nội bộ.
Viễn cảnh quy trình nội bộ dựa vào trọng tâm của nó về cách thức tạo ra giá trị luôn sinh ra nhiều mục tiêu nhất trên bản đồ chiến lược và số lượng thước đo tương ứng lớn nhất trên thẻ điểm cân bằng. Trong nghiên cứu mở rộng của mình về chủ đề này, Kaplan và Norton đã chỉ ra 4 nhóm quy trình có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm: các quy trình về quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng, đổi mới cùng điều chỉnh xã hội.
+ Thứ nhất các quy trình quản lý nghiệp vụ.
Nhóm quy trình này liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày, trước hết là sản xuất sau là đưa SP/ DV ra thị trường. Đầu tiên là khâu nguyên liệu, do đó các mục tiêu liên quan đến việc tìm nguồn hoặc mua hàng thường được thể hiện trong các bản đồ chiến lược. Ngoài việc tìm nguồn hàng, nhóm quy trình này còn bao gồm cả việc thực sự sản xuất SP/DV, phân phối và quản lý rủi ro.
+ Thứ hai các quy trình quản lý khách hàng.
khách hàng mục tiêu và sau đó sẽ là duy trì và thắt chặt mối quan hệ với khách hàng,… các mục tiêu có thể là: “gia tăng tỉ lệ duy trì khách hàng”…
+ Thứ ba các quy trình đổi mới.
Quy trình con đầu tiên là sự nhận biết các cơ hội. Khi đã nắm bắt được các cơ hội phù hợp thì việc xác định xem sẽ tự cấp vốn nội bộ, hợp tác liên doanh hay thuê bên ngoài là thách thức tiếp theo. Và bất kì sự lựa chọn như thế nào thì vẫn phải có mục tiêu trên bản đồ chiến lược của tổ chức để đảm bảo mối liên kết sống còn này trong chuỗi đổi mới đang tiến triển như kế hoạch. Quy trình con kế tiếp là phát triển SP/ DV điều có thể được đánh dấu bằng các mục tiêu liên quan đến chất lượng. Quy trình con tiếp theo là việc giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường, điều này cũng thực sự cần tới một hay nhiều mục tiêu liên quan. Và quy trình con cuối cùng là việc phân phối sản phẩm ra thị trường, điều luôn đưa ra các mục tiêu liên quan đến những lựa chọn và sự hiệu quả của kênh phân phối.
+ Thứ tư các quy trình điều chỉnh và xã hội.
Các tổ chức được yêu cầu tuân theo những hướng dẫn liên quan đến những vấn đề về môi trường hoặc sức khỏe và an toàn sẽ có cơ hội tuyệt vời để sử dụng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng như một công cụ cho việc chuyển từ khả năng tuân thủ nghiêm ngặt thành nghệ thuật lãnh đạo.
Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên.
Các mục tiêu xuất hiện trong viễn cảnh này của bản đồ chiến lược thực sự là những “yếu tố hỗ trợ” của những góc độ còn lại. Kaplan và Norton đã lưu ý vị trí nằm cuối của nó chính là để đóng vai trò nền tảng cho những cái ở phía trên. Ông đã mô tả nó như bộ rễ của cả một cây lớn, là nguồn gốc của sự hỗ trợ và nuôi dưỡng những bông hoa lợi nhuận tài chính. Qua thời gian nghiên cứu các nhà kinh tế học đã đưa ra cách thức để vượt qua thách thức này, đó là việc đưa ra 3 lĩnh vực khác nhau cho “nguồn vốn” đó là nguồn vốn nhân lực, nguồn thông tin và tổ chức.
+ Nguồn vốn nhân lực.
Nhà kinh tế học John Kenneth Galbraith đã nhấn mạnh: “Con người là mẫu chung của tiến trình, không có sự cải thiện nào là khả thi với những con người không được cải thiện”. Tiếp đây là những mục tiêu có liên quan đến nguồn vốn nhân lực: đào tạo vì sự thành công khi đào tạo cần cân nhắc mục tiêu đào tạo cho bản đồ chiến lược, hãy đón đầu được bước thực hiện đo lường tiếp theo và đưa ra sự đánh giá trung thực
về khả năng tạo ra phép đo có ý nghĩa và tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp bởi vì hoạch định người kế vị là việc phải được thực hiện ở mọi tổ chức.
+ Vốn thông tin.
Ngày nay công nghệ chính là cỗ máy giữ cho các công ty và mọi ngành nghề nổ máy tiến lên trên con đường phát triển không ngừng. Với ảnh hưởng lan tỏa của công nghệ, hầu hết mọi tổ chức đều phải cân nhắc mục tiêu vốn thông tin khi hình thành viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên, các mục tiêu này có thể là: “cải thiện hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ”, “thúc đẩy công nghệ”, “tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin”, “thu thập, chia sẻ và sử dụng thông tin một cách có hiệu quả”.
+ Nguồn vốn tổ chức.
Hai yếu tố then chốt khi đưa ra mục tiêu cho phần này của bản đồ chiến lược: văn hóa và sự điều chỉnh.
Văn hóa: Đó là thành tố góp phần mang tính sống còn của tổ chức. Hai tác giả Heskett và Kotter của cuốn Corporate culture and performance (Văn hóa và kết quả DN) đã phát hiện ra rằng, trải qua giai đoạn 12 năm các DN có văn hóa hiệu quả đã đạt được mức tăng giá cổ phiếu là 901% so với chỉ 74% ở những công ty có văn hóa kém hiệu quả. Trong cùng khoảng thời gian đó, những DN có văn hóa hiệu quả đã tăng trưởng doanh thu hơn 680% trong khi nhóm văn hóa kém hiệu quả chỉ đạt được 166%. Chính vì thế mà trên bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng, văn hóa DN xứng đáng được đóng góp những mục tiêu của chính mình.
Sự điều chỉnh: Đối với các tổ chức, sự thiếu điều chỉnh có thể trở nên cực kì nguy hại đối với bất kì hi vọng nào trong việc thực thi chiến lược. Các hành động của nhân viên phải nhất quán với sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và quan trọng nhất là chiến lược nếu muốn khai thác triệt để lợi thế của các tài sản vô hình như văn hóa và kiến thức. Chỉ có thông qua sự hiểu biết thì các hành động mới đi theo.
2.2.2.4 Lập bản đồ chiến lược.
Bản đồ chiến lược là sự trình bày bằng đồ thị trong một trang giấy về những điều bạn phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi một cách hiệu quả chiến lược của mình. Các bản đồ chiến lược mang lại sự rõ ràng và đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Trước khi xây dựng bản đồ chiến lược, chúng ta đã có mục tiêu cụ thể cho 4 viễn cảnh. Đối với các trường TCCN thì những mục tiêu đó được xác định như sau:
Mục tiêu tài chính: Thông thường mục tiêu tài chính của các tổ chức giáo dục là đem lại lợi ích gì cho xã hội, cho cộng đồng, và trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa cũng vậy. Để phát triển mục tiêu này, lãnh đạo nhà trường cần trả lời câu hỏi làm thế nào để tăng nâng cao nguồn thu cho trường nhưng đồng thời vẫn đảm bảo về uy tín và chất lượng đào tạo?
Mục tiêu khách hàng: Để phát triển mục tiêu khách hàng, Ban giám hiệu nhà trường cần xác định khách hàng mà nhà trường hướng đến là ai? là khách hàng nội bộ hay khách hàng bên ngoài? cần phải ưu tiên phát triển các mục tiêu để đạt được sự xuất sắc trong hoạt động, nâng cao uy tín của trường, và đáp ứng linh hoạt yêu cầu nguồn lực theo sự phát triển không ngừng của xã hội.
Mục tiêu quy trình nội bộ: Để phát triển mục tiêu quy trình nội bộ, cần phát triển các mục tiêu cho các quy trình: quy trình xử lý công việc nhanh chóng và hiệu quả, quy trình quản lý sinh viên, quy trình nghiệp vụ, quy trình đổi mới và quy trình điều chỉnh và xã hội. Quy trình quản lý nghiệp vụ là một chuỗi các công việc có cấu trúc hoặc bán cấu trúc được thực hiện theo trình tự nối tiếp hay song song bởi hai hay nhiều cá nhân để đạt được mục đích chung. Với quy trình này các công việc được thực hiện một cách logic, tuần tự của nhiều người cho một mục đích cuối cùng. Quy trình quản lý khách hàng là chiến lược, phương cách và công nghệ trong lĩnh vực quản lý quan hệ khách hàng. Quy trình đổi mới là chiến lược, giải pháp để tái cơ cấu, tổ chức lại cách thức vận hành quy trình nghiệp vụ nhằm đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh, sản xuất. Quy trình điều chỉnh và xã hội là các chiến lược, hoạt động để xây dựng hình ảnh của tổ chức trong cộng đồng, bằng cách thể hiện trách nhiệm, mối quan tâm và những đóng góp cho cộng đồng.
Mục tiêu đào tạo và phát triển: Để phát triển mục tiêu đào tạo và phát triển, cần
