7. Kết cấu của luận văn
1.1.3Vai trò và ý nghĩa của BSC
Công cụ BSC cùng một lúc là 3 hệ thống đóng 3 vai trò: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
- BSC là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức. BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến
lược của tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược. Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị.
- BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của DN – đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược, bao gồm:
Hình 1.4: Bốn rào cản trong quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp.
(Nguồn: The Banlanced Scorecard Collaborative 1999/2001, Aberdeen Research 2001).
• Rào cản tầm nhìn.
Đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của đơn vị hay tổ chức mình, trường hợp này có thể chấp nhận vào đầu thế kỉ XX. Tuy nhiên trong thời đại công nghệ thông tin tri thức hiện nay thì không. Bởi vì, ngày nay giá trị được tạo ra từ những tài sản vô hình – quy trình nghiệp vụ, mối quan hệ và văn hóa tổ chức. Chúng ta thấy rằng: việc sử dụng những định hướng theo kiểu mệnh lệnh, kiểm soát thực sự là không còn phù hợp tại hầu hết các công ty, mà vấn đề là phải làm sao để nhân viên hiểu về chiến lược của chính đơn vị, hay tổ chức mình.
Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của
Các rào cản đối với việc thực hiện chiến lược
Rào cản tầm nhìn
Chỉ có 5% nhân lực hiểu về chiến lược
Rào cản con người Chỉ 25% nhà quản lý có động cơ liên quan đến chiến lược
Rào cản quản lý 85% nhóm thực thi dành ít hơn 1h mỗi tháng để thảo luận về chiến lược
Rào cản tài nguyên 60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược
• Rào cản con người.
Trong bản điều tra về các chương trình khen thưởng và đãi ngộ năm 2005, Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực đã phát hiện ra rằng: 69% DN đưa ra một số hình thức động viên cho nhân viên của mình, nhưng chẳng có gì lạ với các kế hoạch động viên, khuyến khích nhằm kết nối phần thưởng bằng tiền mặt với việc giành được các mục tiêu tài chính ngắn hạn. Chúng ta thấy rằng khi đặt trọng tâm vào việc đạt được các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn thì các nhân viên sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để đảm bảo đạt được kết quả ấy, chính việc này tạo ra cái giá phải trả cho những giá trị dài hạn của DN.
• Rào cản về tài nguyên.
60% công ty không liên kết ngân quỹ với chiến lược, hầu hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ nguồn lực và hoạch định chiến lược, một nhóm làm việc để lập ra chiến lược dẫn dắt công ty tiến tới tương lai; trong khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang dự trù ngân sách hoạt động và nguồn vốn cho những năm tiếp theo. Một lần nữa, vấn đề của phương pháp này là các nguồn lực và tài chính bị gắn chặt bởi những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn chứ không phải chiến lược trong dài hạn.
• Rào cản về quản lý.
Trong cuộc điều tra mới đây về các nhân viên văn phòng Mỹ, 41% người tham gia nói rằng họ thà về lau sàn nhà bếp còn hơn tham gia vào các cuộc họp quản lý ở công ty, hầu hết đều nhận xét các cuộc họp đó đều nhàm chán và nói chung chung: với những biểu đồ và đồ thị làm ù tai hoa mắt người tham dự, những lời bình luận nhàm chán khiến mọi người tham gia buồn ngủ và không khí thì im ắng không ai muốn bàn luận, phần lớn các cuộc họp được coi là hình thức gây lãng phí thời gian đồng thời làm mất đi nhiều cơ hội đáng kể.
Vậy BSC khắc phục những rào cản đó như thế nào?
a) BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược.
BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC. Việc diễn giải tầm nhìn và định hướng chiến lược buộc nhóm điều hành (nhóm thực hiện BSC) phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ trong lời tuyên bố về tầm nhìn và trong định hướng chiến lược của tổ chức như: “Dịch vụ vượt trội”... Thông qua quá trình phát triển bản đồ chiến lược và triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là 95%
giao hàng đúng hẹn cho khách hàng… Như vậy, toàn thể nhân viên của tổ chức phải tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của mình để thực hiện mục tiêu giao hàng đúng hạn chứ không phải băn khoăn và tranh cãi về cụm từ “Dịch vụ vượt trội” là gì nữa. Do đó, bây giờ mục tiêu “Dịch vụ vượt trội” là một mục tiêu cụ thể. Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
b) Phổ biến, phân tầng và truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người.
Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân nó cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa với việc đưa nó đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho con người lao động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược chung. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, tổ chức sẽ tạo ra một luồng thông tin 2 chiều: thông tin từ cấp trên đưa xuống và thông tin phản hồi ngược từ cấp dưới lên ban điều hành, tạo điều kiện thông tin cập nhật liên tục của việc thực thi chiến lược. Như vậy, các cá nhân sẽ phát triển BSC cho riêng mình, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể. Qua những phân tích trên, chúng ta thấy được rằng việc phân tầng thẻ điểm có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo cho người lao động cơ hội biết cách thức mà những hoạt động hàng ngày của mình.
c) Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực.
Nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, nhưng hầu như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh bị hạn chế các nguồn lực. Vậy các nguồn lực của tổ chức cần và nên được phân chia như thế nào? đây là câu hỏi làm đau đầu không ít các nhà lãnh đạo. Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Xây dựng thẻ điểm cân bằng cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu của thẻ điểm đòi hỏi phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số
phần trăm nào đó. Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Có như thế, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp DN vượt qua được rào cản về nguồn lực. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Như vậy, khi xây dựng BSC chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: khi tạo ra thẻ cân bằng điểm, chúng ta không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả 4 viễn cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động nhằm đạt được các mục tiêu của thẻ điểm. BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của mình tránh tình trạng trái ngược các ý tưởng từ các bộ phận khác nhau.
d) Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý.
BSC là công cụ hữu hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những “sai lỗi”. Và nó đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Để có chiến lược thành công, thì các chiến lược đó cần có sự lượng hóa bằng những con số, có cách thức thực hiện cụ thể, rõ ràng. Để chứng minh ý nghĩa của những phép đo trong thẻ điểm, chúng ta phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức. Như vậy, chúng ta có thể khẳng định rằng BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng thay đổi nhanh của môi trường kinh doanh.
- BSC là công cụ để trao đổi thông tin.
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại. Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có
cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện thể điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%.Như vậy có thể thấy BSC đóng một vai trò quan trọng như là một công cụ hiệu quả để trao đổi thông tin.
Từ đó ta rút ra ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức như: chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng… Ngoài ra, nó còn phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó. Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.