7. Kết cấu của luận văn
2.2.2.3Phát triển các mục tiêu cho các viễn cảnh của thẻ điểm
Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh tài chính.
Khi phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh tài chính của bản đồ chiến lược, hầu hết mọi DN theo đuổi lợi nhuận sẽ tập trung nỗ lực chủ yếu vào các chủ đề về tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng định hướng được giá trị lớn hơn cho cổ đông.
Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng.
Để có thể phát triển mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng thì trước hết bạn cần trả lời rõ 2 câu hỏi: “Ai là khách hàng mục tiêu?” và “Tuyên bố giá trị khi phục vụ khách hàng là gì?”. Khi xác định rõ 2 vấn đề cốt lõi này thì việc phát triển mục tiêu cho viễn cảnh này sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.
Câu hỏi thứ nhất: “Ai là khách hàng mục tiêu?”: khi được hỏi về câu hỏi này, thì các nhà điều hành hay quản lý đều có câu trả lời hùng hồn sẽ cống hiến hết mình cho phân khúc khách hàng mục tiêu, nhưng hành vi của họ thì ngược lại. Ngoài ra, có nhiều tổ chức lại thực hiện tâm lý là “làm dâu trăm họ”. Họ cố gắng phục vụ nhu cầu của tất cả mọi khác hàng mà không tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể. Nên nhớ rằng, không phải mọi nhóm khách hàng tiềm năng đều mang đến cho DN sự tăng trưởng lợi nhuận hay nhận thấy giá trị sản phẩm của DN.
Câu hỏi thứ hai: “Tuyên bố giá trị khi phục vụ khách hàng là gì?”. Nó mô tả cách thức DN sẽ làm khác biệt mình ra sao và tất nhiên là để phục vụ những thị trường nào. Nói về vấn đề này thì Treacy và Wiersema đã đưa ra 3 nguyên tắc trong cuốn “Nguyên tắc của các nhà lãnh đạo thị trường”: đó là cung ứng xuất sắc, dẫn đầu về sản phẩm và thân thiết với khách hàng.
Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh quy trình nội bộ.
Viễn cảnh quy trình nội bộ dựa vào trọng tâm của nó về cách thức tạo ra giá trị luôn sinh ra nhiều mục tiêu nhất trên bản đồ chiến lược và số lượng thước đo tương ứng lớn nhất trên thẻ điểm cân bằng. Trong nghiên cứu mở rộng của mình về chủ đề này, Kaplan và Norton đã chỉ ra 4 nhóm quy trình có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm: các quy trình về quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng, đổi mới cùng điều chỉnh xã hội.
+ Thứ nhất các quy trình quản lý nghiệp vụ.
Nhóm quy trình này liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày, trước hết là sản xuất sau là đưa SP/ DV ra thị trường. Đầu tiên là khâu nguyên liệu, do đó các mục tiêu liên quan đến việc tìm nguồn hoặc mua hàng thường được thể hiện trong các bản đồ chiến lược. Ngoài việc tìm nguồn hàng, nhóm quy trình này còn bao gồm cả việc thực sự sản xuất SP/DV, phân phối và quản lý rủi ro.
+ Thứ hai các quy trình quản lý khách hàng.
khách hàng mục tiêu và sau đó sẽ là duy trì và thắt chặt mối quan hệ với khách hàng,… các mục tiêu có thể là: “gia tăng tỉ lệ duy trì khách hàng”…
+ Thứ ba các quy trình đổi mới.
Quy trình con đầu tiên là sự nhận biết các cơ hội. Khi đã nắm bắt được các cơ hội phù hợp thì việc xác định xem sẽ tự cấp vốn nội bộ, hợp tác liên doanh hay thuê bên ngoài là thách thức tiếp theo. Và bất kì sự lựa chọn như thế nào thì vẫn phải có mục tiêu trên bản đồ chiến lược của tổ chức để đảm bảo mối liên kết sống còn này trong chuỗi đổi mới đang tiến triển như kế hoạch. Quy trình con kế tiếp là phát triển SP/ DV điều có thể được đánh dấu bằng các mục tiêu liên quan đến chất lượng. Quy trình con tiếp theo là việc giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường, điều này cũng thực sự cần tới một hay nhiều mục tiêu liên quan. Và quy trình con cuối cùng là việc phân phối sản phẩm ra thị trường, điều luôn đưa ra các mục tiêu liên quan đến những lựa chọn và sự hiệu quả của kênh phân phối.
+ Thứ tư các quy trình điều chỉnh và xã hội.
Các tổ chức được yêu cầu tuân theo những hướng dẫn liên quan đến những vấn đề về môi trường hoặc sức khỏe và an toàn sẽ có cơ hội tuyệt vời để sử dụng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng như một công cụ cho việc chuyển từ khả năng tuân thủ nghiêm ngặt thành nghệ thuật lãnh đạo.
Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên.
Các mục tiêu xuất hiện trong viễn cảnh này của bản đồ chiến lược thực sự là những “yếu tố hỗ trợ” của những góc độ còn lại. Kaplan và Norton đã lưu ý vị trí nằm cuối của nó chính là để đóng vai trò nền tảng cho những cái ở phía trên. Ông đã mô tả nó như bộ rễ của cả một cây lớn, là nguồn gốc của sự hỗ trợ và nuôi dưỡng những bông hoa lợi nhuận tài chính. Qua thời gian nghiên cứu các nhà kinh tế học đã đưa ra cách thức để vượt qua thách thức này, đó là việc đưa ra 3 lĩnh vực khác nhau cho “nguồn vốn” đó là nguồn vốn nhân lực, nguồn thông tin và tổ chức.
+ Nguồn vốn nhân lực.
Nhà kinh tế học John Kenneth Galbraith đã nhấn mạnh: “Con người là mẫu chung của tiến trình, không có sự cải thiện nào là khả thi với những con người không được cải thiện”. Tiếp đây là những mục tiêu có liên quan đến nguồn vốn nhân lực: đào tạo vì sự thành công khi đào tạo cần cân nhắc mục tiêu đào tạo cho bản đồ chiến lược, hãy đón đầu được bước thực hiện đo lường tiếp theo và đưa ra sự đánh giá trung thực
về khả năng tạo ra phép đo có ý nghĩa và tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp bởi vì hoạch định người kế vị là việc phải được thực hiện ở mọi tổ chức.
+ Vốn thông tin.
Ngày nay công nghệ chính là cỗ máy giữ cho các công ty và mọi ngành nghề nổ máy tiến lên trên con đường phát triển không ngừng. Với ảnh hưởng lan tỏa của công nghệ, hầu hết mọi tổ chức đều phải cân nhắc mục tiêu vốn thông tin khi hình thành viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên, các mục tiêu này có thể là: “cải thiện hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ”, “thúc đẩy công nghệ”, “tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin”, “thu thập, chia sẻ và sử dụng thông tin một cách có hiệu quả”.
+ Nguồn vốn tổ chức.
Hai yếu tố then chốt khi đưa ra mục tiêu cho phần này của bản đồ chiến lược: văn hóa và sự điều chỉnh.
Văn hóa: Đó là thành tố góp phần mang tính sống còn của tổ chức. Hai tác giả Heskett và Kotter của cuốn Corporate culture and performance (Văn hóa và kết quả DN) đã phát hiện ra rằng, trải qua giai đoạn 12 năm các DN có văn hóa hiệu quả đã đạt được mức tăng giá cổ phiếu là 901% so với chỉ 74% ở những công ty có văn hóa kém hiệu quả. Trong cùng khoảng thời gian đó, những DN có văn hóa hiệu quả đã tăng trưởng doanh thu hơn 680% trong khi nhóm văn hóa kém hiệu quả chỉ đạt được 166%. Chính vì thế mà trên bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng, văn hóa DN xứng đáng được đóng góp những mục tiêu của chính mình.
Sự điều chỉnh: Đối với các tổ chức, sự thiếu điều chỉnh có thể trở nên cực kì nguy hại đối với bất kì hi vọng nào trong việc thực thi chiến lược. Các hành động của nhân viên phải nhất quán với sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và quan trọng nhất là chiến lược nếu muốn khai thác triệt để lợi thế của các tài sản vô hình như văn hóa và kiến thức. Chỉ có thông qua sự hiểu biết thì các hành động mới đi theo.