5. Kết cấu của luận văn
1.2.3. Bài học kinh nghiệm rút ra về tăng cường năng lực cạnh tranh đối vớ
Công ty Vinaphone
- Kết hợp hài hòa các mục tiêu trong đó có các ưu tiên hợp lý trong từng giai đoạn phát triển. Đặc biệt cần quan tâm mạnh mẽ tới việc đổi mới mô hình tổ chức quản lý SXKD phù hợp với tình hình thực tế song song với xây dựng cơ chế quản lý, điều hành trong nội bộ một cách linh hoạt, thích ứng nhanh với môi trường cạnh tranh, tạo động lực và sự gắn kết giữa các đơn vị thành viên theo hướng chuyên môn hoá cao, thực hiện hợp tác và liên kết kinh tế chặt chẽ nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Công ty Vinaphone nói riêng và toàn Tập đoàn VNPT nói chung.
- Đối với công tác quản lý và điều hành, Ban Lãnh đạo cần có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạo và toàn diện, nắm chắc tình hình thực tiễn và dự báo xu thế phát triển dịch vụ thông tin di động trong nước, khu vực và thế giới, xu thế hội tụ công nghệ. Hoạt động điều hành phải nhanh chóng, quyết đoán và tin học hóa trong công tác quản lý, điều hành, tạo động lực để phát triển SXKD.
- Về đổi mới công nghệ cần thường xuyên đầu tư, nâng cấp và đổi mới công nghệ phù hợp với tính chất, qui mô và chiến lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn. Tận dụng mạng lưới sẵn có, chủ động cung cấp các dịch vụ mới với phương án giá
cước và chiến dịch tiếp thị có ưu thế vượt trội ngay từ đầu để chiếm lĩnh và giữ thị phần. Lựa chọn công nghệ hiện đại, ưu tiên đầu tư có trọng điểm vào các lĩnh vực có hiệu quả cao; kiên quyết huỷ bỏ hoặc dừng các dự án hiệu quả thấp hoặc không hiệu quả. Chú trọng đầu tư cho hệ thống công cụ phục vụ quản lý, điều hành SXKD tại Công ty cũng như tại các đơn vị thành viên liên quan trong Tập đoàn VNPT cùng tham gia cung cấp dịch vụ Vinaphone.
- Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cần tạo nên một thương hiệu VINAPHONE khác biệt, dễ nhớ, ấn tượng và bên vững không chỉ trong nước mà còn ở tầm quốc tế. Cần xây dựng Bộ quy tắc ứng xử trong kinh doanh làm căn cứ đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên, chất lượng phục vụ và áp dụng thống nhất trong toàn Vinaphone.
- Không ngừng nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm, dịch vụ mới đặc biệt là các dịch vụ GTGT và có phong cách riêng biệt với chất lượng và tính năng sử dụng cao để đón bắt được các nhu cầu tiêu dùng trong tương lai. Đối với các dịch vụ Vinaphone cung cấp trước các đối thủ cạnh tranh: không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, có phương án giảm giá cước linh hoạt để giữ vững thị phần. “Dù là người đi trước, đi sau hay mới thành lập” đều có cơ hội thành công như nhau trong kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường nếu có được các chiến lược kinh doanh đúng đắn. Do vậy, đối với các dịch vụ Vinaphone cung cấp sau các đối thủ kinh doanh khác, cần tận dụng tối đa ưu thế mạng lưới, nhân lực, thương hiệu và nguồn vốn có sẵn để có vị trí trên thị trường, dần từng bước giành vị thế cạnh tranh so với các đối thủ. Hoạch định và xây dựng lộ trình, chiến lược phát triển dịch vụ trong từng giai đoạn cụ thể, đặc biệt đối với các dịch vụ mà các doanh nghiệp khác không làm hoặc chưa làm, những thị trường, đoạn thị trường còn bỏ ngỏ với các sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt.
- Có chiến lược phát triển thị trường, khách hàng đúng đắn, tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh thị trường trong nước, từng bước mở rộng và chiếm lĩnh các thị trường ở các quốc gia lân cận và trên thế giới. Thiết lập và tận dụng tốt hệ thống hỗ trợ KH đa dạng để xây dựng và tái tạo các mối quan hệ KH từng bước chiếm giữ thị phần, mở rộng thị trường và các đối tượng khách hàng
- Về sử dụng và phát triển nguồn nhân lực, cần thường xuyên đổi mới tổ chức, bố trí lao động khoa học để phát huy thế mạnh nhân lực hiện có; có cơ chế thu hút lao động chất lượng cao, tránh chảy máu chất xám; tổ chức tuyển dụng và đào tạo ở nước ngoài tạo nguồn cán bộ kế cận; thực hiện chiến lược tự đào tạo để tạo nên lớp đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn vững chắc, đáp ứng kịp thời cho nhiệm vụ trong từng giai đoạn.
- Tiếp tục duy trì và tập dụng các mối quan hệ hợp tác quốc tế sẵn có để nâng cao uy tín kinh doanh của công ty trong khu vực và quốc tế, đặc biệt là chú trọng đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài.
Hòa cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước, để tiến kịp với trình độ phát triển tiên tiến của các doanh nghiệp VT khu vực và quốc tế, việc học hỏi, tham khảo các kinh nghiệm phát triển của các tập đoàn VT lớn, kinh doanh đã gặt hái được nhiều thành công trong quá trình hoạt động và phát triển là rất cần thiết cho Vinaphone để có thể đứng vững trong kinh doanh, cạnh tranh và hội nhập. Với việc rút ra 8 bài học thành công từ các tập đoàn VT trong nước và quốc tế, Vinaphone cần tập trung nghiên cứu sâu và áp dụng các bài học liên qua đến xây dựng mục tiêu phát triển doanh nghiệp và thị trường, đổi mới công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực hiệu qủa. Bên cạnh việc học tập các bài học thành công trên, Vinaphone cũng cần nghiên cứu sâu các thất bại của một số hãng viễn thông trên thế giới như không nên đầu tư dàn trải và tập trung vốn lớn vào một dịch vụ, chưa tận dụng hết nguồn lực đã có để phát triển các dịch vụ mới... để Vinaphone tránh được những rủi ro trong quá trình phát triển. Đây là những bài học hết sức quý báu mà các Tập đoàn đã trải qua, đã đúc kết được mà Vinaphone có thể vận dụng cho phù hợp với bối cảnh thực tế phát triển của doanh nghiệp, phù hợp với môi trường, thị trường kinh doanh hiện tại và tương lai trong điều kiện các cam kết quốc tế trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông đã có hiệu lực để phát triển và chiến thắng trong cạnh tranh.
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaphone như thế nào?
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaphone? - Giải pháp nào nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaphone đến năm 2015 và chiến lược đến năm 2020?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu
2.2.1.1. Phương pháp thu thập số liệu
Để đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaphone, đề tài sử dụng kết hợp cả hai loại phân tích: phân tích định tính và định lượng. Hai phương pháp phân tích này sẽ hỗ trợ tích cực cho nhau trong việc làm sáng tỏ các nhận định hoặc rút ra các kết luận của vấn đề nghiên cứu.
Nguồn số liệu phục vụ cho nghiên cứu đánh giá được thu thập từ hai nguồn; (i) nguồn số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo, các kết quả nghiên cứu, các số liệu đã được công bố chính thức của các cơ quan, tổ chức. (ii) nguồn số liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra trực tiếp bằng việc sử dụng bảng hỏi bán cấu trúc và phỏng vấn trực tiếp.
2.2.1.2. Thu thập số liệu thứ cấp
Thu thập và tính toán từ những số liệu đã công bố của các cơ quan Thống kê trung ương, các viện nghiên cứu, các tạp chí, báo chí chuyên ngành và những báo cáo khoa học đã được công bố, các nghiên cứu ở trong và ngoài nước, các tài liệu do các cơ quan ở Việt Nam, các tài liệu xuất bản liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaphone.
2.2.1.3. Thu thập số liệu sơ cấp
Thực hiện điều tra ngẫu nhiên 150 khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin di động. Đề tài tiến hành điều tra bằng các phương pháp phỏng vấn trực tiếp (Interview) 150 khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin di động, bằng các câu hỏi đã chuẩn hóa
trên phiếu điều tra liên quan đến tình hình kinh doanh, chất lượng dịch vụ, thương hiệu…, của Công ty Vinaphone.
Xây dựng phiếu điều tra: Xây dựng hai mẫu phiếu điều tra, chi tiết ở phụ lục 1 và phụ lục 2.
Bảng 2.1. Số lƣợng khách hàng phỏng vấn trực tiếp theo địa lý
Vùng Số lƣợng
(Khách hàng)
Tỷ lệ mẫu
(%)
Đồng bằng (Hà Nội) 65 43
Trung du (Thái Nguyên) 45 30
Miền núi (Bắc Kạn) 40 27
Tổng số mẫu 150 100
Phỏng vấn trực tiếp theo vùng địa lý Đồng bằng (Hà Nội) phỏng vấn 65 khách hàng. Trung du (Thái Nguyên) phỏng vấn 45 khách hàng. Miền núi (Bắc Kạn) phỏng vấn 40 khách hàng.
Bảng 2.2. Phân loại đối tƣợng khách hàng phỏng vấn trực tiếp Đối tƣợng khách hàng Số lƣợng (Khách hàng) Tỷ lệ mẫu (%) Khách hàng thông thường 120 80 Đại lý 20 13 Cán bộ quản lý 10 7 Tổng số mẫu 150 100
Phân loại đối tượng khách hàng phỏng vấn trực tiếp: Khách hàng thông thường phỏng vấn 120 khách hàng. Đại lý phỏng vấn 20 khách hàng. Cán bộ quản lý phỏng vấn 10 khách hàng.
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu
Các tài liệu sau khi thu thập được tiến hành chọn lọc, hệ thống hoá để tính toán các chỉ tiêu phù hợp cho việc phân tích đề tài. Sử dụng phương pháp phân tổ thống kê để hệ thống và tổng hợp tài liệu. Các công cụ và kỹ thuật tính toán được xử lý trên chương trình Excel.
2.2.3. Phương pháp phân tích
2.2.3.1. Phương pháp nghiên cứu tổng quan
Tổng quan lịch sử là tóm tắt những hiểu biết về những vấn đề, những lĩnh vực liên quan đến luận văn hoặc nội dung nghiên cứu. Sử dụng phương pháp này trong việc nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaphone. Đồng thời, phương pháp này giúp chúng tôi định hướng các giải pháp cho tương lai.
2.2.3.2. Phương pháp thống kê mô tả
Là phương pháp nghiên cứu việc tổng hợp, số hóa, biểu diễn bằng đồ thị các số liệu thu thập được. Phương pháp này được chúng tôi sử dụng để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaphone qua các giai đoạn.
2.2.3.3. Phương pháp phân tích so sánh
Phương pháp này dùng để đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hóa cùng nội dung và tính chất tương tự như nhau thông qua tính toán các tỷ số, so sánh các thông tin từ các nguồn khác nhau, so sánh theo thời gian, so sánh theo không gian để có được những nhận xét xác đáng về năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaphone.
2.2.3.4. Phương pháp đánh giá có sự tham gia
Thu thập có chọn lọc ý kiến đánh giá của những người đại diện trong từng lĩnh vực như: cán bộ lãnh đạo Công ty, các chuyên gia, các cán bộ có trình độ, chuyên môn trong Công ty Vinaphone: chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
2.2.3.5. Phương pháp phân tích ma trận SWOT
Khái niệm ma trận SWOT lần đầu tiên được xây dựng tại Trường Kinh doanh Havard (Mỹ) vào năm 1965, là từ viết tắt của bốn chữ cái đầu tiên của 4 từ: S là Strengths (điểm mạnh), W là Weaknesses (điểm yếu), O là Opportunities (cơ hội) và T là Threads (nguy cơ). Có thể định nghĩa ma trận SWOT như sau: Ma trận SWOT là một trong những công cụ khách quan và hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp trong việc quyết định khả năng bên trong của doanh nghiệp như thế nào khi phải đối đầu với hiểm họa và tận dụng được những cơ hội.
Bảng 2.3: Ma trận SWOT
Phân tích Môi trƣờng bên ngoài
Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Nội bộ trong tỉnh Điểm mạnh (S) Phối hợp (S/O Phối hợp S/T
Điểm yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T Cách xây dựng ma trận thuận chiều với tiếp cận từ bên trong (nội tại của Công ty Vinaphone), có nghĩa là điểm khởi đầu của ma trận sẽ được bắt đầu bằng S (điểm mạnh) và W (điểm yếu), rồi mới đến các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, cụ thể là O (cơ hội) và T (nguy cơ). Kết quả của quá trình phân tích tổng hợp là cơ sở để xây dựng mục tiêu, phương hướng, chiến lược trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Vinaphone.
- Phối hợp S/O: thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội với viêc nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Vinaphone.
- Phối hợp W/O: là sự kết hợp giữa mặt yếu của tỉnh với cơ hội. Sự kết hợp này mở ra khả năng vượt qua mặt yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Vinaphone.
- Phối hợp W/T: là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu cho Công ty Vinaphone cần phải có các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các giải pháp chiến lược trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Vinaphone.
- Phối hợp S/T: thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh với nguy cơ của công ty. Sự kết hợp này giúp cho Công ty Vinaphone vượt qua được những nguy cơ bằng cách tận dụng những điểm mạnh của mình.
2.3. Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Vinaphone
* Năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ:
Là tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Nếu sản phẩm, dịch vụ của các Công ty có năng lực cạnh tranh cao thì Công ty phát triển. Đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dựa trên các tiêu chí cơ bản sau:
- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Là chỉ tiêu tổng hợp gồm nhóm các chỉ tiêu thành phần: các chỉ tiêu kinh tế và các chỉ tiêu kỹ thuật đối với sản phẩm. Phần lớn các chỉ tiêu này được so sánh với tiêu chuẩn của ngành, của quốc gia và của quốc tế.
- Giá cả sản phẩm/dịch vụ: Là yếu tố quan trọng cấu thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Nếu cùng có chất lượng như nhau thì sản có giá thấp hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn.
- Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng của sản phẩm/dịch vụ: Là chỉ tiêu thể hiện việc cung cấp cho KH đùng hàng hóa, đúng thời điểm với giá cả hợp lý. Đây là một chỉ tiêu định tính phản ánh khả năng kinh doanh và uy tín của CTy.
- Khả năng cạnh tranh về phân phối sản phẩm/dịch vụ.
- Cạnh tranh bằng hoạt động quảng cáo, tiếp thị, xúc tiến bán hàng.
* Thị phần của Công ty:
Thị phần của doanh nghiệp so với các đối thủ khác nói lên sức mạnh mà doanh nghiệp có thể giành được trong cạnh tranh. Để so sánh về mặt qui mô kinh doanh và vị thế trên thị trường. thì việc so sánh thị phần các sản phẩm dịch vụ chính của doanh nghiệp là chỉ tiêu quan trọng mà doanh nghiệp cần phải so sánh. phân tích. đánh giá. Thị phần của doanh nghiệp thường được xác định về mặt hiện vật (khối lượng sản phẩm) và về mặt giá trị (doanh thu). Trong lĩnh vực BCVT. Thị phần của CTY thường được xác định:
Thị phần dịch vụ i của doanh nghiệp A (theo doanh thu) =
Doanh thu dịch vụ i của doanh nghiệp A
× 100% Tổng Doanh thu dịch vụ i của tất cả các
mạng di động trong cả nước
Trong cùng một môi trường doanh nghiệp có thị phần lớn là biểu hiện cụ thể về năng lực cạnh tranh cũng như ưu thế vượt trội về khả năng giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Trong một thị trường đang tăng trưởng. việc duy trì tăng thị phần sẽ làm tăng doanh thu cùng nhịp với tốc độ tăng trưởng thị trường. Trong một thị trường trì trệ hoặc xuống dốc. Việc tăng doanh thu đòi hỏi phải tăng thị phần.