CHƯƠNG 3 MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC
3.3. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Mơi trường tác nghiệp gồm các yếu tố bên ngồi, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại, phát triển và thành công của mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp gồm:
- Khách hàng - Nhà cung cấp - Đối thủ cạnh tranh
- Doanh nghiệp mới gia nhập ngành - Sản phẩm thay thế
3.3.1. Khách hàng
Khách hàng là những cá nhân và tổ chức sử dụng trực tiếp sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng chính là người thụ hưởng đầu ra của doanh nghiệp. Do vậy, khách hàng rất quan trọng bởi vì đối tượng này quyết định sự tồn tại phát triển và thành công của doanh nghiệp. Bạn hãy thử hình dung xem bạn đang là khách hàng của những sản phẩm nào? Và những sản phẩm đó đã thực sự đem lại cho bạn sự tiện dụng và thoải mái khi sử dụng hay không? Tại sao khách hàng ln trung thành với một dịng sản phẩm duy nhất nhưng có những sản phẩm khách hàng có thể sử dụng tới nhiều nhà cung cấp? Đó là vì những sản phẩm đó đem lại cho chúng ta sự tiện lợi và thoải mái.
Khách hàng chính là những người có quyền địi hỏi chất lượng tốt hơn, giảm giá thành và tự do lựa chọn sản phẩm. Những hành vi này của khách hàng tạo thành những áp lực đối với hoạt động của doanh nghiệp. Đối với hầu hết những nhà sản xuất trên thế giới, khi sản xuất ra sản phẩm của mình thì họ ln cho rằng sản phẩm của họ tốt và đáp ứng gần như hoàn toàn những nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng mới chính là những người cuối cùng đánh giá sản phẩm của cơng ty đó tốt hay khơng. Họ cũng chính là những người sẽ phản ánh nhu cầu của mình tới cơng ty và giúp cho
cơng ty nhận ra được những điểm còn hạn chế và cải tiến sản phẩm của mình theo hướng tốt hơn.
3.3.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những tổ chức hay cá nhân cung cấp đầu vào và các dịch vụ cần thiết cho doanh nghiệp. Trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay, rất ít cơng ty có thể tự sản xuất tất cả các chi tiết cấu thành nên sản phẩm của mình. Chính vì thế mà một sản phẩm có thể được sản xuất bởi nhiều nhà cung cấp khác nhau. Trong đó mỗi nhà cung cấp chỉ sản xuất một hoặc một vài thiết bị cấu thành nên sản phẩm.
Tuy nhiên, nhiều công ty lại sử dụng ít nhà cung ứng hơn bằng cách tự thiết kế và sản xuất những sản phẩm cho riêng mình. Ví dụ, nhà máy sản xuất xe máy của Honda Việt Nam thì tỷ lệ nội địa hóa của một chiếc xe máy xuất xưởng đạt mức 96%. Từ việc nhập khẩu một khối lượng lớn các thiết bị phụ trợ từ nước ngồi thì nay Honda Việt Nam đã có thể tự cung ứng gần như hồn tồn các chi tiết. Đặc biệt, nhà máy Honda đã cho xây dựng một phân xưởng chuyên chế tạo bánh răng cho động cơ ô tô và xe máy. Việc này đã làm giảm chi phí cho nhà máy so với việc nhập khẩu bánh răng như trước đây.
Người bán có quyền khi họ bán một sản phẩm độc quyền; sản phẩm của họ có tính khác biệt hóa rất cao so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường và sản phẩm của người bán là đầu vào rất quan trọng đối với người mua.
Để hạn chế quyền lực của người bán, doanh nghiệp cần sử dụng một số biện pháp như chọn nhiều nhà cung ứng sẽ làm hạn chế sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào một hoặc một vài nhà cung ứng.
3.3.3. Đối thủ cạnh tranh
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang bị cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt ra đối với các nhà quản trị là phải làm sao phân tích và đánh giá được các chiến lược mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng từ đó đưa ra chiến lược hợp lý để điều chỉnh lại mục tiêu và phương hướng của tổ chức. Đối thủ cạnh tranh là những công ty khác trong cùng ngành hoặc cùng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ như công ty cho khách hàng. Đối thủ cạnh tranh có thể là nguyên nhân chủ yếu làm mất thị phần, doanh thu cũng như có thể khiến một số tổ chức bị phá sản. Các công ty cũng cần phải nhận diện các đối thủ cạnh tranh hiện tại và những người mới gia nhập, vì những đe dọa của họ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Nike và Adidas là hai đối thủ cạnh tranh gay gắt nhất trên thế giới trong lĩnh vực quần áo thời trang thể thao. Đó chính là những đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành, cùng sản xuất một loại sản phẩm và cùng cạnh tranh trên thị trường để giành lấy thị phần ... Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần phải lưu ý tới các đối thủ tiềm năng sẽ ra
nhập ngành trong tương lai. Những đối thủ này không nhất thiết phải cùng ngành nhưng có thể sẽ uy hiếp trực tiếp tới thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp. Mobilephone và Vinaphone khơng dự đốn được sự ra nhập thị trường viễn thông của Viettel nên đã đánh mất thị phần và lợi nhuận vào tay của một tổ chức nằm ngồi ngành viễn thơng.
3.3.4. Doanh nghiệp mới gia nhập ngành
Đối thủ cạnh tranh mới là những tổ chức hay doanh nghiệp có khả năng ra nhập ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh mới đe dọa tới khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra là tại sao hiện nay trên thế giới rất nhiều ngành có tỷ suất lợi nhuận cao nhưng chỉ có sự tham gia của hai tập đồn kèm theo đó là một vài công ty nhỏ. Để trả lời cho câu hỏi này, chúng ta cần biết rằng chiến lược cạnh tranh mới được đưa ra hiện nay đó là cạnh tranh để cùng phát triển. Chính vì vậy mà thay vì cạnh tranh một cách dàn trải giữa rất nhiều các đối thủ, nhiều tập đoàn lớn mạnh trong cùng một ngành đã cố gắng thâu tóm thị trường bằng cách cùng phát triển các dòng sản phẩm tương tự như nhau và cùng cạnh tranh với nhau để cố gắng hạn chế tối đa sự gia nhập ngành của các đối thủ khác. Tiêu biểu như Coca - Cola và Pepsi, hai gã khổng lồ trong lĩnh vực nước giải khát của thế giới. Chiến lược được cả hai hãng này sử dụng là tạo ra những sản phẩm gần tương tự như nhau bằng cách chia sẻ những thơng tin tình báo kinh tế để khi Pepsi vừa tung ra một loại đồ uống có ga khơng đường thì ngay lập tức Coca – Cola cũng cho ra đời một sản phẩm cùng loại. tiềm lực hùng mạnh về tài chính, kỹ thuật cũng như kinh nghiệm, mục tiêu trên hết của cả hai tập đoàn.
3.3.5. Thị trường lao động
Thị trường lao động đề cập đến những người được thuê mướn làm việc cho tổ chức. Thị trường lao động tác động đến tổ chức bao gồm việc gia tăng nhu cầu về công nhân thành thạo máy vi tính, hay ngoại ngữ; sự cần thiết cho việc đầu tư liên tục vào nguồn nhân lực thông qua chiêu mộ, đào tạo phát triển và tác động việc di chuyển không thường xuyên của lực lượng lao động từ nơi này sang nơi khác. Các công ty cần phải quan tâm nhiều đến mơi trường bên ngồi vì chúng tạo ra sự khơng chắc chắn cho các nhà quản trị của tổ chức và phải thiết kế tổ chức cũng như những chiến lược, chính sách… để thích nghi với mơi trường.
3.4. QUẢN TRỊ TRONG MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU 3.4.1. Những xu hướng kinh tế toàn cầu
Trong nền kinh tế tồn cầu thì doanh nghiệp thường hình thành và theo đuổi các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu: Chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc
gia, chiến lược toàn cầu, chiến lược quốc tế, chiến lược cạnh tranh và chiến lược phản ứng nhanh… Các chiến lược này chính là phương sách mà các doanh nghiệp kinh doanh tồn cầu sử dụng để đối phó với hai áp lực lớn là giảm chi phí (tiêu chuẩn hóa sản phẩm) và nội địa hóa (tính thích ứng thị trường). Mỗi loại chiến lược đều có vai trị, vị trí, những lợi thế và bất lợi, nhưng đều hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp là tồn tại và phát triển, bảo đảm được sứ mệnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
a. Chiến lược đa quốc gia
Các tập đoàn theo đuổi chiến lược đa quốc gia thành lập các công ty con ở nhiều nước nhưng mỗi cơng ty con đều có các chiến lược sản xuất, marketing và R&D riêng của mình. Chiến lược đa quốc gia chỉ có ý nghĩa khi sức ép nội địa hóa cao và sức ép về giảm chi phí thấp.
b. Chiến lược xuyên quốc gia
Các tập đoàn theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia thường được hình thành trên cơ sở hợp nhất từ các công ty thuộc nhiều quốc gia khác nhau. Chiến lược này chỉ có ý nghĩa khi gặp áp lực cao về giảm chi phí và áp lực cao về nội địa hóa (về tính thích nghi với địa phương). Về thực chất, các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia là cố gắng đạt được lợi thế chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm.
c. Chiến lược quốc tế
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ kết hợp chiến lược toàn cầu và chiến lược đa quốc gia. Thực hiện chiến lược này cơng ty mẹ kiểm sốt chặt chẽ chiến lược sản xuất và marketing.
3.4.2. Chiến lược kinh doanh trong mơi trường tồn cầu
a. Chiến lược xuất khẩu
Xuất khẩu là hoạt động bán sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Đây là phương thức thâm nhập thị trường thế giới đơn giản và phổ biến, dễ thực hiện.
b. Chiến lược bán bản quyền (Bán giấy phép)
Chiến lược cấp phép là một sự thỏa thuận, dàn xếp trong đó người được cấp phép nước ngoài mua quyền sản xuất một sản phẩm của một công ty trong nước với chi phí thỏa thuận. Sau đó, người được cấp phép sử dụng vốn đầu tư của mình để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh ở nước ngoài.
c. Chiến lược nhượng quyền kinh doanh
Người nhận quyền kinh doanh phải tuân thủ chặt chẽ từ việc chế tạo sản phẩm cho tới những chiến lược marketing do người nhượng quyền phát động. Bên cạnh đó, người nhượng quyền sẽ nhận được khoản thu nhập bằng tỷ lệ phần trăm thu nhập của
người nhận quyền. Ví dụ tiêu biểu cho bên nhượng quyền kinh doanh là chuỗi nhà hàng KFC, Lotteria, hay McDonald…
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH
Môi trường Environment
Môi trường quản trị Management Evironment
Môi trường vĩ mô Macro Environment
Môi trường vi mô Micro Environment
Môi trường quốc tế International Evironment
Môi trường kinh tế Economy Environment
Môi trường công nghệ Technology Environment Mơi trường văn hóa Culture Environment Môi trường tự nhiên Nature Environment
Nhân khẩu học Demographic
Khách hàng Customer
Nhà cung ứng Supplier
Đối thủ cạnh tranh Competitor
Tồn cầu hóa Globalization
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Sự khác biệt cơ bản giữa môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh (mơi trường vi mơ) là gì?
2. Theo bạn, môi trường công nghệ tác động như thế nào tới q trình sản xuất của doanh nghiệp. Phân tích và cho ví dụ cụ thể.
3. Tại sao vấn đề quản trị môi trường ngày càng được các nhà quản trị quan tâm? Các doanh nghiệp cần có những cách thức nào để phản ứng lại tính chất khơng chắc chắn của môi trường.
THẢO LUẬN
CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH (5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành) (5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành)
Mục tiêu của chương 4
Sau khi học xong chương này, người học sẽ:
- Làm thế nào để thiết lập được các bước cơ bản trong quá trình lập kế hoạch. Lập kế hoạch chiến lược khác như thế nào với lập kế hoạch chiến thuật và tác nghiệp.
- Tại sao phân tích cả hai mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong của công ty lại quan trọng trước khi xây dựng một chiến lược. Biết cách lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp
- Làm thế nào cơng ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược kinh doanh.
- Biết được các bước cơ bản cần thiết của quá trình ra quyết định Tài liệu tham khảo
- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, chương 4.
- Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 4 và 5. - Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính, chương 4.
4.1. TẠI SAO PHẢI HOẠCH ĐỊNH 4.1.1. Các nguồn tài nguyên hạn chế 4.1.1. Các nguồn tài nguyên hạn chế
Đối với các doanh nghiệp sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ, nguồn lực khan hiếm chính là các yếu tố sản xuất khan hiếm. Việc khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi còn làm giảm mức tối ưu của các phương án được lựa chọn. Sự khan hiếm nguồn lực đòi hỏi các nhà quản trị cần phải xây dựng những bản kế hoạch cụ thể và rõ ràng nhằm đưa ra quyết định lựa chọn hợp lý. Khi lập kế hoạch, các nhà quản trị phải phân tích, đánh giá và dựa vào nguồn lực hiện có của doanh nghiệp mình để tối ưu hóa các lựa chọn trong bản kế hoạch.
4.1.2. Tính khơng chắc chắn của mơi trường
Lập kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống khơng chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường kinh tế vĩ mô và mơi trường ngành.
Tình trạng khơng chắc chắn: Xảy ra khi tồn bộ hay một phần của mơi trường kinh doanh được coi là không thể tiên đoán được, điều này khiến cho nhà quản trị khơng biết chính xác tương lai hoặc kết quả của những nỗ lực của họ để làm sáng tỏ những thứ không chắc chắn.
– Hậu quả không chắc chắn: Xảy ra khi nhà quản trị không thể tiên đốn trước được những hậu quả có thể xảy ra do những thay đổi của môi trường tác động đến doanh nghiệp, do vậy mà dẫn đến sự không chắc chắn.
– Sự phản ứng không chắc chắn: Xảy ra khi khơng thể tiên đốn được những hệ quả của một quyết định cụ thể, sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những biến động của môi trường kinh doanh.
4.2. VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH 4.2.1. Khái niệm về hoạch định 4.2.1. Khái niệm về hoạch định
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản trị, là cơ sở để thực hiện các chức năng cịn lại của quản trị. Hoạch định có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản trị và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tất cả các nhà quản trị dù ở cấp cao hay thấp nhất trong doanh nghiệp cũng cần phải hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác. Hoạch định giúp nhà quản trị có thể xác định được đối tượng cần theo đuổi và liên quan đến việc xác định các hướng hành động như: làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai sẽ làm việc đó.
Hoạch định liên quan đến việc xác định các mục tiêu và mục đích cần đạt được trong tương lai bằng cách phân tích những hạn chế hiện tại để nhằm đạt được mục tiêu. Việc hoạch định giúp nhà quản trị loại bỏ hoặc giảm thiểu rủi ro thông qua việc dự đốn, thiết kế q trình hành động và cách hình thành chương trình để đạt được các mục tiêu được xác định trước đó. Hoạch định là q trình xác định mục tiêu và quyết định phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu (Harold Koontz, Cyril Odonnel,…). Hoạch định là “đối phó sự bất định” bằng một bản kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu đã đặt ra (R.Kreitner, 1998).
Khi nhà quản trị đề ra kế hoạch thực hiện đòi hỏi phải chứa đựng bốn nguyên lý