Sự hấp dẫn của kết quả đầu ra có ý nghĩa đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà khơng được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi. Tương tự nếu đầu ra được đánh giá cao thì động lực sẽ mạnh mẽ.
Thuyết kỳ vọng không chỉ xác định nhu cầu riêng biệt hoặc phần thưởng mà còn thiết lập tự tồn tại của chúng và sẽ khác biệt đối với mỗi cá nhân. Một nhân viên có thể muốn được thăng tiến với trách nhiệm cao hơn và một số khác có thể có khát vọng cao cho mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp (người cùng địa vị xã hội). Do đó, người đầu tiên trong tình huống trên sẽ có động lực làm việc chăm chỉ để thăng tiến và người thứ hai sẽ có động lực vì cơ hội duy trì vị trí đó cùng đồng đội hoặc giữa họ có sự liên kết với nhau.
Những gợi ý dành cho các nhà quản trị.
Trách nhiệm của nhà quản trị là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải tìm ra sự phù hợp giữa kỹ năng, khả năng và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà quản trị cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ doanh nghiệp và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra.
Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong việc thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của doanh nghiệp và đem lại cho mỗi người những phần thưởng như nhau. Bí quyết để thành công ở đây là thiết kế một hệ thống, như vậy phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhân viên.
Ví dụ: Một người đọc và chuẩn bị cho khóa học (nỗ lực) để có thể trả lời đúng các câu hỏi kiểm tra (kết quả). Câu trả lời đúng sẽ có điểm cao (phần thưởng), ngược
Kỳ vọng E - P: Những nỗ lực sẽ dẫn đến những hành động mong muốn
Giá trị của đầu ra
Nỗ lực Sự thực hiện Kết quả đầu ra (tiền
lương, sự công nhận, phần thưởng khác) Kỳ vọng P - O, hành
động dẫn đến KQ mong muốn
lại, điểm cao rất quan trọng để có cơng việc tốt, ổn định, được tơn trọng và các lợi ích khác (mục đích cá nhân).
Kết quả (điểm cao) có sức hấp dẫn rất lớn. Nhưng kết quả và phần thưởng có mối quan hệ như thế nào? Người đó có cảm thấy điểm số đó thực sự phản ánh kiến thức của mình khơng? Nói cách khác, liệu rằng chỉ căn cứ vào kết quả của bài kiểm tra đó có đánh giá đúng những gì họ biết? Nếu câu trả lời là có thì là mối quan hệ khá chặt chẽ. Nếu câu trả lời là khơng thì ít nhất một phần lý do để giảm động cơ người đó tin rằng bài kiểm tra khơng phản ánh đúng những gì họ đã làm.
Một khả năng giảm động lực khác là do mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. Nếu sau khi làm bài thi, một người tin rằng họ không thể nào qua nổi cho dù họ có chuẩn bị kỹ như thế nào, và do đó động cơ học tập của họ sẽ giảm. Bởi vì một đánh giá thấp gán cho tất cả sự chăm chỉ và nỗ lực học tập mà một người nghĩ là điều đó giúp họ có thể trả lời đúng các câu hỏi, mức độ hứng thú và nỗ lực của họ sẽ giảm.
Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh đến sự đánh đổi hay phần thưởng. Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng của một doanh nghiệp đưa ra phải phù hợp với mong muốn của mỗi cá nhân. Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng khơng có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều thì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực. Bên cạnh đó, thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng. Các nhân viên có biết họ được mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức. Thực tế không liên quan gì. Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu- chứ khơng phải chỉ có mỗi mục tiêu- sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực). 6.1.5. Lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy
Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, cịn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Nếu một nhân viên được thưởng do đạt được thành tích cao thì anh ta có thể tiếp tục thực hiện hành vi ở mức cao hơn với hy vọng sẽ nhận được những phần thưởng trong tương lai. Tuy nhiên, nếu hậu quả của một hành vi cụ thể là sự khơng hài lịng (bị khiển trách, chẳng hạn) thì nhân viên sẽ phải điều chỉnh hành vi của mình. Như vậy, thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung
vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp.
Các cơng cụ tăng cường
a. Tăng cường sự tích cực
Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành động mong muốn. Bất cứ điều gì có tác dụng khuyến khích một người lặp lại những hành động mong muốn đều có thể được coi là cách tăng cường sự tích cực. Các yếu tố tăng cường sự tích cực thường được sử dụng trong các tổ chức gồm sự khen ngợi, cơng nhận thành tích, thăng chức và tăng lương,… Một ví dụ hay về sự tăng cường tích cực là sự khen thưởng ngay lập tức cho nhân viên luôn đi làm đúng giờ hoặc làm thêm ngồi giờ. Kết quả hài lịng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy việc tăng cường sự tích cực giúp cải thiện sự tiến triển của cơng việc. Thêm vào đó sự tăng cường phi tài chính như ý kiến phản hồi tích cực, sự cơng nhận của xã hội và sự chú ý, quan tâm thì cũng có hiệu quả như sự động viên, khích lệ tài chính.