CHƯƠNG 5 CƠ CẤU TỔ CHỨC
5.6. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
5.6.3. Cơ cấu ma trận
Cơ cấu tổ chức theo ma trận là mơ hình hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này có nhiều cách gọi như: tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản phẩm. Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Sơ đồ 5.8. Cơ cấu tổ chức theo ma trận
Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án. Trong đó, mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu
vực nhất định. Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ. Cơ cấu tổ chức theo ma trận là sự kết hợp chuyên mơn hóa chức năng và tập trung bộ phận theo sản phẩm. Mỗi nhân viên có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án.
Mơ hình này có các ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận là linh hoạt, ít tốn kém nguồn lực, sử dụng nhân lực có hiệu quả, đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động, việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng. Nhược điểm của mơ hình này là dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận địi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hướng lớn, phạm vi sử dụng cịn hạn chế vì địi hỏi một trình độ nhất định. 5.6.4. Cấu trúc nền tảng nhóm
Trong một doanh nghiệp có cấu trúc dựa trên nhóm có đặc điểm là tồn thể doanh nghiệp gồm nhiều các nhóm hoặc đội chia sẻ công việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Trong cấu trúc như thế, doanh nghiệp vận hành mà khơng tun bố rằng thành viên nhóm có quyền hành ra quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì khơng có chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc trong các cơng việc đã được dàn xếp. Các nhóm thực hiện cơng việc như thành tố chính của cấu trúc tổ chức. Nhóm được trao quyền. Nhân viên phải được đào tạo để làm việc trong các nhóm đa kỹ năng, chuyên môn cao. Việc trả lương một cách riêng biệt theo kết quả và nhiệm vụ nhóm được giao.
5.6.5. Tổ chức không ranh giới
Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức không ranh giới. Tổ chức không ranh giới không được xác định hoặc giới hạn bởi phạm vi hoặc loại hình theo cấu trúc truyền thống. Nó làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự tương tác lẫn nhau với mơi trường. Thiết kế tổ chức này cịn được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, tổ chức không rào cản, tổ chức module hoặc tổ chức ảo. Tổ chức khơng ranh giới có quy mơ nhỏ, chỉ có bộ phận lõi, khơng có sự chun mơn hóa, các chức năng kinh doanh chính được th ngồi (outsourcing), tập trung quyền hành cao với một ít hoặc khơng có sự chun mơn hóa.
Hình thức tổ chức khơng ranh giới rất linh hoạt, tận dụng được thế mạnh của tổ chức. Tuy nhiên, nhược điểm chính của hình thức này là việc mất quyền kiểm sốt trong những hoạt động trọng yếu.
MỘT SỐ THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH (NGÀNH
Quyền hạn Authority
Tổ chức tập trung quyền hành Centralized organization
Phối hợp Coordination
Phối hợp thông qua điều chỉnh lẫn nhau
Coordination by mutual adjustment Phối hợp bằng kế hoạch Coordination by plan
Tổ chức phân chia quyền hành Decentralized organization
Đồn Delegation
Bộ phận hóa Deparmentalization
Sự khác biệt hóa Differentiation
Cơ cấu bộ phận Division of labor (Divisional organization Cơ cấu chức năng Fuctional organization
Phân cấp Hierachy
Liên kết Intergration
Các phòng ban trung gian Line departments Cơ cấu ma trận Matrix organization Sơ đồ tổ chức Organization chart
Trách nhiệm Responsibility Tầm hạn kiểm sốt Span of control
Chun mơn hóa Specialization
Phịng nhân viên Staff departments Tiêu chuẩn hóa Standardization
Tiểu bộ phận Subunits
Lệch nguyên tắc Unity-of-command principle
Chuỗi giá trị Value chain
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Tại sao bạn lại nghĩ các nhà quản trị khó khăn trong việc phối hối hợp? Có thể làm gì để vượt qua được khó khăn này?
2. Hãy cân nhắc đến một cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp mà bạn đã làm hoặc bạn biết, sau đó vẽ cơ cấu tổ chức và phân tích cơ cấu tổ chức đó. Bạn thích làm việc ở đó như thế nào và tại sao?
3. Bạn thích làm việc trong một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng hay theo sản phẩm?
4. Sự khác nhau giữa tập trung và phân chia quyền hành
5. Tầm hạn kiểm soát ảnh hưởng như thế nào đến cơ cấu tổ chức THẢO LUẬN
CHƯƠNG 6. LÃNH ĐẠO (5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành) (5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành) Mục tiêu của chương 6
Sau khi nghiên cứu chương 6, người đọc có thể trả lời:
- Giải thích làm thế nào để tạo động cơ làm việc cho nhân viên?
- Biết cách tìm được thưởng cho nhân viên có hiệu suất làm việc tốt. Các loại hành vi mà nhà quản trị cần phải thực hiện để thúc đẩy nhân viên.
- Hiểu cách mọi người đánh giá cơng bằng, và tìm ra các cách khiến nhân viên đạt được sự công bằng.
- Hiểu được bản chất của lãnh đạo. Hiểu quả lãnh đạo và các tiêu chí đánh giá hiệu quả
- Hiểu được những điểm tương đồng giữa lãnh đạo và quản lý - Phân biệt được các phong cách lãnh đạo.
Tài liệu tham khảo
- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, chương 6 và 7.
- Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 8 và 9. - Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu
của quản lý), NXB Tài chính, chương 8. 6.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG CƠ
6.1.1. Khái niệm
a. Động cơ
Việc ai đó hành động bắt nguồn trước hết ở những suy nghĩ có chủ đích của người đó. Tất cả ai trong số chúng ta cũng đều hành động với mong muốn đạt được mục đích của mình. Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong và bên ngồi có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. Như vậy có thể thấy động cơ chính là những khát khao, những mong muốn tiềm ẩn bên trong cách suy nghĩ của mỗi con người được bộc lộ ra bên ngoài bằng những cử chỉ, những hành động với mong muốn đạt được mục đích.
b. Động viên
Đối với một nhà quản trị, việc nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên là điều vô cùng quan trọng bởi vì động cơ làm việc của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của toàn bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị cần phải hiểu được điều gì đã thơi thúc nhân viên hành động, điều gì đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành
động và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi những hành động đó. Tuy vậy, nhà quản trị cũng cần nhận thức được rằng không phải người lao động nào trong doanh nghiệp cũng có một động cơ làm việc tích cực. Chính vì lẽ đó mà nhà quản trị cần phải thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên bằng cách tạo ra những sự động viên dành cho họ. Vậy, động viên là những tác động hướng đích của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hồn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả.
Hình 6.1. Mơ hình khái niệm cơ bản về động cơ
Phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài
Tất cả chúng ta khi hành động đều mong muốn nhận được kết quả tích cực. Những kết quả tích cực này cịn gọi là phần thưởng. Phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài.
Phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực hiện một hành động cụ thể. Việc hồn thành một cơng việc phức tạp sẽ đem lại cho người thực hiện một cảm giác hài lòng, hay việc giải quyết một vấn đề mà nó đem lại lợi ích cho người khác cũng khiến cho họ sự thỏa mãn.
Phần thưởng bên ngoài được tạo ra bởi một người khác, chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên là những ví dụ về phần thưởng bên ngoài. Hay chẳng hạn khi một ca sỹ nổi tiếng đứng trước một sân khấu lớn, họ sẽ nhận được những khoản tiền rất lớn để thể hiện một ca khúc – đó là phần thưởng bên ngồi nhưng nếu đám đơng ở dưới hị reo, cổ vũ cuồng nhiệt khiến ca sỹ đó cảm thấy hưng phấn và hát hay hơn lại chính là phần thưởng bên trong.
Mặc dù phần thưởng bên ngoài rất quan trọng nhưng các nhà quản trị giỏi phải là những người luôn hướng sự nỗ lực của nhân viên đến việc đạt được phần thưởng bên trong của họ. Các nhà quản trị cần nhận thức rõ rằng những nhân viên tài năng và thơng minh rất ít khi bị thúc đẩy bởi những phần thưởng bên ngoài như tiền bạc, lợi nhuận hay thậm chí cả việc tun dương khen ngợi, mà thay vào đó họ tìm kiếm sự thỏa mãn ngay trong chính bản thân cơng việc.
Hình 6.1 chỉ rõ tầm quan trọng của động cơ trong việc thúc đẩy nhân viên thực hiện các hành động trong doanh nghiệp. Từ nghiên cứu cho đến thực tiễn đều cho thấy
NHU CẦU Tạo ra mong muốn thỏa mãn các đòi hỏi
(về thực phẩm,quan HÀNH VI Thể hiện qua hành động để thỏa mãn nhu cầu PHẦN THƯỞNG Thỏa mãn nhu cầu bên trong & bên
ngồi
doanh nghiệp nào có động cơ thúc đẩy cho nhân viên cao thì ln đi liền với đó là kết quả thực hiện của nhân viên cũng cao và mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà quản trị cần nghiên cứu, tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa động cơ và các phần thưởng nhằm giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu để họ có thể tích cực tham gia và đóng góp hiệu quả hơn nữa cho doanh nghiệp trong nhiều điều kiện khác nhau.
6.1.2. Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy
Cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào nhận thức của nhà quản trị cũng như quá trình họ sử dụng các phần thưởng để khích lệ và động viên nhân viên. Chúng ta sẽ nghiên cứu 4 cách tiếp cận cơ bản về động cơ thúc đẩy sau: cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận theo mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn nhân lực và cách tiếp cận hiện đại về động cơ.
a. Cách tiếp cận truyền thống
Như đã trình bày trong chương 2, quan điểm truyền thống được nhắc nhiều đến bởi một tác giả đó là F.W.Taylor. Những nghiên cứu về động cơ thúc đẩy đã được Frederick Winslow Taylor đề cập trong các cơng trình nghiên cứu của ơng về quản trị có khoa học, đó là tập trung vào phân tích có hệ thống về cơng việc của 1 nhân viên nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của họ trong thực hiện cơng việc. Khi đó, Taylor đề xuất phần thưởng vật chất sẽ đem lại sự nỗ lực cao cho nhân viên khi thực hiện.
b. Cách tiếp cận theo mối quan hệ với con người
Cùng với sự phát triển của tư duy quản trị, “con người thuần tuý kinh tế của Taylor” đã dần được thay thế bởi “Con người thuần tuý xã hội”. Người mở màn cho nghiên cứu này phải kế đến đó là Elton Mayo và các cộng sự của ơng trong nghiên cứu tại nhà máy sản xuất dây điện thoại Hawthorn đã nói lên rằng con người ngồi được làm việc trong mơi trường có khoa học thì họ cịn có những nhu cầu khác, cụ thể là nhu cầu xã hội. Nhu cầu này còn quan trọng hơn tiền bạc rất nhiều và nó cịn là một yếu tố tạo nên động lực hành vi trong công việc của người lao động. Lần đầu tiên nhân viên được nhìn nhận với tư cách là con người và khái niệm con người xã hội ra đời từ đó. Mayo nhấn mạnh rằng, động cơ làm việc của nhân viên là được làm việc trong nhóm có cùng chung những nhu cầu xã hội quan trọng hơn tiền bạc.
c. Cách tiếp cận nguồn nhân lực
Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm "con người kinh tế" và "con người xã hội" ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn tồn diện đối với con người. Tiếp cận nguồn nhân lực về động cơ đã chỉ ra rằng nhân viên là một thực thể phức tạp và được thúc đầy bởi nhiều yếu tố. Như lý thuyết Y của Douglas Mc. Gregor đã cho rằng con người ln muốn có thách thức trong cơng việc, có óc sáng kiến, giám gánh vác trách nhiệm trong công việc. Những người theo quan điểm nguồn nhân lực
thì cho rằng các cách tiếp cận trước đây đã điều khiển nhân viên thông qua việc thoả mãn nhu cầu về kinh tế hoặc nhu cầu về xã hội của họ. Thực ra con người bị thúc đẩy bởi nhiều yếu tố và việc nhận diện rõ chúng ln là khó khăn. Khơng chỉ bị thúc đẩy bởi các nhu cầu về kinh tế hay xã hội mà nhân viên ln khao khát được thể hiện mình và mong muốn đóng góp nhiều hơn vào sự thành công của tổ chức. Tiếp cận nguồn nhân lực đã đặt nền móng cho sự hình thành cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy nhân viên. Do đó, tiếp cận nguồn nhân lực phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở mức cao hơn, con người là một thực thể phức tạp cần được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
d. Cách tiếp cận hiện đại
Theo cách tiếp cận hiện đại, có 3 phương pháp tiếp cận động cơ thúc đẩy được nhiều người biết đến, gồm phương pháp tiếp cận dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của con người, phương pháp tiếp cận động cơ thúc đẩy theo quá trình và phương pháp tăng cường động cơ thúc đẩy.
- Các lý thuyết thuộc phương pháp tiếp cận dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của con người đều tập trung đi tìm câu trả lời cho câu hỏi như “những yếu tố nào thúc đẩy con người? hay “những nhu cầu nào sẽ làm cho con người đạt được sự thỏa mãn trong công việc?”. Từ những câu hỏi đặt ra để nghiên cứu đã dẫn đến, đó là các lý thuyết thuộc phương pháp này cảm nhận được rằng con người có những nhu cầu bên trong cần được thỏa mãn và khi chúng được thỏa mãn thì con người được thúc đẩy.
- Các lý thuyết thúc đẩy thuộc phương pháp thúc đẩy theo quá trình nhấn mạnh vào cách thức và lý do tại sao người ta lại chọn những động thái ứng xử nào đó để đạt được mục tiêu cá nhân. Cụ thể hơn, một nhân viên nhận thức được rằng họ sắp nhận được phần thưởng nào đó như tăng lương, thăng chức,…nếu họ thực hiện cơng việc một cách tích cực. Khi đó chắc chắn sự kỳ vọng nhận được phần thưởng sẽ thúc đẩy người nhân viên làm việc tích cực.
- Các lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy tập trung xem xét hậu quả của các hành động quá khứ sẽ tác động đến những hành động tương lai.
6.1.3. Các lý thuyết động cơ thúc đẩy dựa trên nhu cầu con người
a. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Harold Maslow sinh ngày 1 tháng 4 năm 1908 tại Brooklyn, New York. Gia đình ơng là những người Nga gốc Do Thái nhập cư vào Mỹ. Để làm hài lòng cha mẹ, đầu tiên ông học luật tại trường Đại học New York. Nhưng chỉ được 3 kỳ học, ông đã chuyển đến sinh sống tại Cornell. Ông nhận bằng cử nhân năm 1930, thạc sỹ năm 1931 và học vị tiến sỹ năm 1934, tất cả đều thuộc chuyên ngành tâm lý học