CHƯƠNG 4 HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
4.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH DỊNH
THUẬT
4.3.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình thực hiện bao gồm các bước cơ bản sau:
a. Bước 1: Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn
Hoạch định chiến lược được thiết kế cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và bắt đầu với một sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu của doanh nghiệp. Nó bao gồm việc ra quyết định cho mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, thể hiện bức tranh toàn cảnh về tương lai mong muốn của doanh nghiệp. Nhà quản lý cấp cao, như giám đốc điều hành hoặc chủ tịch có trách nhiệm phát triển và điều hành kế hoạch chiến lược.
Sứ mệnh (Mission Statement): Là mục đích và giá trị cơ bản của doanh nghiệp, cũng giống như nhiệm vụ hoạt động của nó. Nó là sự tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng?.... Ngoài ra, bản tuyên bố sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của một doanh nghiệp chỉ có ý nghĩa khi có sự liên kết, khuyến khích, thúc đẩy các thành viên trong
doanh nghiệp suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày. Chẳng hạn, bản tuyên bố sứ mệnh của Vinamilk: “Cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình u và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.
Tầm nhìn (Vission) hay cịn gọi là Viễn cảnh: Tầm nhìn là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 đến 10 năm. Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, thiết lập định hướng, khuôn khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược. Tầm nhìn của Vinamilk: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”.
b. Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh
Phân tích mơi trường kinh doanh được xem là một bước then chốt trong quy trình hoạch định chiến lược. Bất kỳ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều bị giới hạn về nguồn lực và năng lực hiện có. Vì vậy để thực hiện bước này nhà quản trị cần phải biết nhân viên trong doanh nghiệp có những kỹ năng và năng lực gì? Doanh nghiệp đang có sẵn những nguồn lực gì? Hay khả năng tài chính hiện nay của doanh nghiệp như thế nào? Việc phân tích nội bộ sẽ cung cấp những thơng tin quan trọng về những nguồn lực và khả năng sẵn có của doanh nghiệp đó. Nếu một trong số các nguồn lực hoặc khả năng của doanh nghiệp là độc đáo, duy nhất thì nó sẽ trở thành năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp xác định điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp của mình.
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho doanh nghiệp. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của doanh nghiệp hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Phân tích điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm xác định xem doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Điểm yếu là tất cả những gì doanh nghiệp thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ khác hay doanh nghiệp bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường. Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời nhằm khắc phục hoặc hạn chế của mình trong thời gian trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Ví dụ, khi Xerox phát hiện ra những vấn đề trong hoạt động hậu cần, cơng ty đã gửi một nhóm nhân viên đến Freeport, Maine, để học cách quản lý các đơn hàng từ L.L. Bean – một nhà bán lẻ thiết
bị và trang phục thành công và nổi tiếng với phương pháp gửi thư trực tiếp. Những gì nhóm nhân viên của Xerox học hỏi đã được sử dụng để cải thiện việc xử lý đơn hàng của họ.
Sau khi phân tích mơi trường, nhà quản trị cần đánh giá các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đầu. Cơ hội là những sự việc bên ngồi khơng thể kiểm sốt được, chúng có thể là những địn bẩy tiềm năng mang lại nhiều cơ hội thành công, như: các xu hướng triển vọng, nền kinh tế phát triển bùng nổ, học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới, sự xuất hiện của cơng nghệ mới, những chính sách mới được áp dụng… Thách thức (các trở ngại) là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho doanh nghiệp, mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc vào những hành động ứng biến. Các thách thức hay gặp là: sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề; những áp lực khi thị trường biến động, một số kỹ năng trở nên lỗi thời, sự cạnh tranh gay gắt, …
Các yếu tố và điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh ln có quan hệ tương tác với nhau và đồng thời tác động đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Nhà quản trị sẽ đánh giá được đầy đủ những nguồn lực và khả năng nội tại của doanh nghiệp cũng như những cơ hội của môi trường bên ngồi, từ đó xây dựng các kết hợp chiến lược. Phương pháp này gọi là phân tích SWOT. Dựa trên kết quả SWOT, các nhà quản trị có thể xác định được những thị trường chiến lược mà doanh nghiệp có thể áp dụng được bằng cách tận dụng cơ hội, né tránh những nguy cơ khắc phục điểm yếu và tận dụng triệt để sức mạnh của mình. Tuy vậy, trong thực tế các doanh nghiệp thường bỏ qua bước này bởi lẽ việc kết hợp là rất khó khăn nhiều khi khơng thực hiện được.
c. Bước 3: Xác định mục tiêu
Cách lập mục tiêu sẽ quyết định đến việc nhà quản trị có khả năng để đạt mục tiêu đó hay khơng.
Mục tiêu là cái đích hay kết quả cuối cùng mà công tác hoạch định cần đạt được. Mục tiêu là trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Khơng có mục tiêu hoặc mục tiêu khơng rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Mục tiêu cho phép nhà quản trị điều khiển hướng đi thay đổi theo chiều có lợi cho doanh nghiệp của họ. Khi đặt ra mục tiêu nhà quản trị cần phải xác định rằng mục tiêu đó là gì, có ích lợi gì và khả năng của doanh nghiệp có làm được như vậy không. Mục tiêu được xem là phù hợp khi khả năng của nó đáp ứng được, thích nghi được và tận dụng được. Thơng thường các doanh nghiệp không chỉ hướng tới một mục tiêu mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
Phân loại mục tiêu
Mục tiêu có thể được phân thành những loại như nhau:
- Căn cứ vào thời gian: Mục tiêu ngắn hạn (< 01 năm), trung hạn (01 – 5 năm); mục tiêu dài hạn (> 5 năm)
- Căn cứ vào sự lượng hóa: Mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính (khơng đo lường được hoặc rất khó đo lường)
- Căn cứ theo cấp độ quản lý: Mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu của các bộ phận chức năng, các thành viên trong doanh nghiệp.
Nguyên tắc thiết lập mục tiêu
Để giúp doanh nghiệp có thể nhanh chóng rút ngắn khoảng cách tới thành công, nguyên tắc SMART là công cụ hết sức đơn giản được sử dụng để xác định mục tiêu một cách rõ ràng, giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch hành động chính xác nhằm đạt được kết quả tối ưu.
SMART là tên viết tắt của các chữ cái đầu: Cụ thể (Specific); Có thể đo lường được (Measurable); Có thể đạt được (Achievable/Attainable); Có tính thực tiễn cao (Relevant); Đúng hạn định (Time-Bound). Trong đó:
- Specific - cụ thể, dễ hiểu.
Khi thiết lập mục tiêu các nhà quản trị sợ thất bại và do đó họ thường có khuynh hướng đặt mục tiêu không cụ thể. Mục tiêu càng cụ thể, rõ ràng càng chứng tỏ khả năng đạt được, nhà quản trị tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp hướng tới nó và tạo ra sức mạnh phát triển những chiến lược hiệu quả. Ví dụ như “Tăng doanh số bán hàng” là mục tiêu tốt, nhưng nó khơng đủ mạnh khiến chúng ta hành động. Thay vào đó, nhà quản trị sẽ phải lên kế hoạch cụ thể như tăng bao nhiêu, làm thế nào để tăng, thời gian bao lâu,..
- Measurable - đo lường được
Mục tiêu khi được thiết lập cần đảm bảo có khả năng đo lường được. Nhờ đó nhà quản trị sẽ biết được chính xác họ cần đạt được là những gì, bao nhiêu và họ biết có đạt được nó hay khơng.
- Achievable - vừa sức
Nhà quản trị cần phải xem xét dựa trên cơ sở thực tế và tiềm lực của doanh nghiệp trước khi đề ra một mục tiêu. Nếu không mục tiêu sẽ trở thành gánh nặng và thậm chí phải bỏ cuộc giữa chừng. Nếu chỉ lập một mục tiêu dễ dàng, đơn giản cũng khiến cảm thấy khơng thích thú và được thách thức. mục tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt mục tiêu theo kiểu không thể đạt nổi.
- Realistics - thực tế
Mục tiêu không nên quá viển vông, xa vời với thực tế. Khi thiết lập mục tiêu phải dựa trên cơ sở thực tế và khả năng hoàn thành. Để làm được điều này, nhà quản trị cần xem xét đến khả năng vốn có của doanh nghiệp so với nguồn lực (như vật chất, thời gian, nhân lực, nguồn hỗ trợ…) có thể thực hiện được mục tiêu khơng.
- Timebound - có thời hạn
Bất cứ một mục tiêu dù lớn hay nhỏ cũng cần phải được ấn định thời gian hồn thành, nếu khơng nó sẽ bị trì hỗn. Xác định thời gian hợp lý, nhà quản trị biết bản thân đang đi đến đâu trong cuộc hành trình và kịp thời chấn chỉnh mức độ phấn đấu. Vì vậy họ vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.
d. Tạo lập và lựa chọn các chiến lược
Các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không phải là đồng nhất cũng như doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau. Do đó, để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân đoạn chiến lược, phân chia các hoạt động kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau. Đây được xem là phân đoạn chiến lược. Việc phân đoạn chiến lược cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường. Từ đó nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lược cho phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp như đã đề cập ở phần trên.
e. Phân bổ nguồn lực
Tổ chức phân bổ nguồn lực bao gồm tiền bạc, con người, cơ sở vật chất, thiết bị và các nguồn lực khác cho các chức năng và công việc khác nhau.
4.3.2. Hoạch định chiến thuật
Hoạch định chiến thuật có liên quan đến việc ra quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm và làm như thế nào trong thời gian ít hơn hoặc bằng 1 năm. Hoạch định chiến thuật liên quan tới trách nhiệm và chức năng của các phòng ban cấp dưới nhằm thực hiện đầy đủ các bộ phận của kế hoạch chiến lược. Sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật được trình bày trong bảng 4.1 dưới đây:
Bảng 4.1. Sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật hoạch định chiến thuật
Các khía cạnh so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến thuật Mục đích Đảm bảo hiệu quả và sự
tăng trưởng trong dài hạn
Phương tiện để thực thi các kế hoạch chiến lược
Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh như thế nào
Hoàn thành các mục tiêu cụ thể như thế nào
Thời gian Dài hạn (thường 3 năm hoặc hơn
Thời hạn ngắn hơn thường một năm hoặc ít hơn
Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm Môi lần 6 tháng trong 1 năm Điều kiện để ra quyết định Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro
Nơi kế hoạch đầu tiên được phát triển
NQT cấp trung đến cấp cao
Nhân viên, và gửi lên các NQT cấp trung gian
Mức độ chi tiết Thấp về mức độ chuẩn hóa Cao 4.4. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT DỊNH
Trong 10 vai trị quản trị do Henry Mintzberg trình bày, có 4 vai trò liên quan đến việc ra quyết định, cịn gọi là các vai trị mang tính quyết định (decisional roles) của cấp quản trị. Đó là vai trị của một nhà đàm phán, thương lượng, đối tác, một nhà quản trị xử lý các tình huống rối loạn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, và sau cùng là vai trò điều phối các nguồn lực của doanh nghiệp. Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu chương trình và tính chất hoạt động của các doanh nghiệp để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thơng tin về doanh nghiệp và mơi trường. Thường thì những quyết định của người quản trị có ảnh hưởng tới hiệu quả của đơn vị mình quản lý. Ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả một nghệ thuật mà tất cả các nhà quản trị đều phải học.
4.4.1. Xác định vấn đề
Việc xác định vấn đề là bước đầu tiên cũng là bước quan trọng nhất trong tiến trình ra quyết định, vì người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúng một cách đúng đắn, thì khơng thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Ví như một bác sĩ muốn tìm phương án chữa bệnh cho bệnh nhân thì trước hết phải biết bệnh nhân đó bị bệnh gì, nếu khơng mọi cố gắng của bác sĩ trở nên vô nghĩa. Muốn thực hiện được bước này trước tiên người ra quyết định cần phải chắc chắn rằng quyết
định mà họ sắp đưa ra thật sự là quyết định mà họ cần phải làm. Nếu khơng họ có thể bỏ qua vấn đề đó. Nhà quản trị phải nhận ra rằng vấn đề hoặc cụ thể hơn là sự khác biệt giữa trạng thái hiện tại và mong muốn của sự việc. Trong tình huống đơn giản, nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại trong tình huống phức tạp, khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập, phân tích thơng tin để làm rõ nhiệm vụ. Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai.
Sau khi đã xác định được vấn đề và hiểu những ngun nhân của nó thì người ra quyết định cần phải nhanh chóng đưa ra những lựa chọn như: khơng cần làm gì cả (vì đây cũng được xem là một quyết định), chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác (vì người ra quyết định cần tập trung nguồn lực cho việc giải quyết những vấn đề ưu tiên hơn), thử kiểm tra vấn đề hoặc cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
4.4.2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Trên cơ sở hiểu và nắm rõ bản chất vấn đề, người ra quyết định cần định rõ các tiêu chuẩn quyết định quan trọng trong việc giải quyết vấn đề. Trong bước này, người ra quyết định phải xác định rõ kết quả mong muốn cuối cùng là gì, để từ đó cụ thể hóa, phân tích và phát triển những mục tiêu. Chẳng hạn, khi quyết định điều chỉnh tiền