CHƯƠNG 6 LÃNH ĐẠO
6.2. Khái niệm về lãnh đạo
6.2.4. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Quan điểm của lý thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên ý kiến cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống.
a. Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên của Fred Fiedler
Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên được công bố vào giữa những năm 1960 bởi Fred Fiedler, ông là giáo sư tâm lý học và khoa học quản lý, một nhà khoa học nghiên cứu nhân cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo. Thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên đã mở ra một giai đoạn mới của lý luận về yếu tố tình huống trong lãnh đạo hiệu quả. Theo ông, không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất với mọi hoàn cảnh. Một phong cách lãnh đạo nào đó chỉ phù hợp và phát huy hiệu quả tốt nhất trong một mơi nhất định. Do đó người lãnh đạo cần nghiên cứu đặc điểm của môi trường, phân loại môi trường mà việc phân loại môi trường lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố của hoàn cảnh.
Fiedler đã sáng tạo ra một phương pháp, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít được ưu thích nhất (LPC- Least-preferred co-worker questionaire), để cho người lãnh đạo
mỗi nhóm đánh giá từng hạng mục theo hai cực thuận và không thuận đối với những cấp dưới mà nhà lãnh đạo cho là khơng có tinh thần hợp tác nhất. Phương pháp dự phòng LPC cho thấy rằng cả đặc điểm và yếu tố tình huống của một nhà lãnh đạo đều rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo hướng về nhiệm vụ (gọi là nhà lãnh đạo LPC cấp thấp) có hiệu quả hơn so với các nhà lãnh đạo hướng về con người (gọi là nhà lãnh đạo LPC cấp cao) trong điều kiện các nhà lãnh đạo đó có cùng mức độ kiểm sốt cao hay thấp so với nhóm. Ngược lại, các nhà lãnh đạo hướng về con người hiệu quả hơn trong điều kiện mà họ có sự kiểm sốt vừa phải. Phương pháp này cho kết quả rằng mặc dù điểm số LPC của một ai đó khơng thể thay đổi, kết quả lãnh đạo thành công khi con người dựa trên điểm LPC của họ và phù hợp với những tình huống dự kiến sẽ có hiệu quả nhất đối với họ, kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo.
Trong mơ hình này, Fiedler giả định rằng phong cách của người lãnh đạo là khơng thay đổi và họ có hai phong cách lãnh đạo (1) phong cách lãnh đạo chú trọng đến mối quan hệ, luôn quan tâm đến nhân viên, chú trọng vào mối quan hệ với con người, nhạy cảm với những biến đổi tình cảm của nhân viên; và (2) chú trọng đến nhiệm vụ, nhà lãnh đạo luôn quan tâm đến cấu trúc công việc, lấy công việc làm trung
tâm, muốn cơng việc được hồn thành mà khơng quan tâm đến suy nghĩ của nhân viên về phong cách của mình trong lãnh đạo là như thế nào.
Fiedler cho rằng nhà lãnh đạo lựa chọn phong cách nào cần quan tâm và xác định mức độ phụ thuộc vào tình huống, xác định mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống. Yếu tố tạo ra tình huống có 3 biến số:
- Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm (Tốt- Xấu) Mối quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
- Cấu trúc nhiệm vụ (Cao – Thấp). Cấu trúc này thể hiện cơng việc được giao có quy trình như thế nào? Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúc nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng và ngược lại.
- Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ) (Mạnh - Yếu). Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương.
Từ 3 biến số tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau được xếp hạng từ tình huống thuận lợi nhất (cột 1) đến tình huống ít thuận lợi nhất (cột 8) mà người lãnh đạo có thể rơi vào (Hình 10.3). Bằng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm để làm sáng tỏ các nhân tố tình huống, từ đó gợi ý một nhà lãnh đạo nên vận
dụng phương thức lãnh đạo nào thì sẽ dễ dẫn đến thành cơng. Và phong cách lãnh đạo phù hợp với 3 biến số tình huống được gợi ý rõ trong hàng dưới cùng của mơ hình.
Theo hình 10.3, ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Doanh nghiệp cần quyết định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho người lãnh đạo để phù hợp với hành vi của họ.
- Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII thì doanh nghiệp cần phải bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến nhiệm vụ để kết quả thực hiện cơng việc được tốt hơn.
- Khi tình huống là IV, V, VI thì doanh nghiệp cần áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến mối quan hệ.
Hạn chế của Lý thuyết ngẫu nhiên
- Các biến số ngẫu nhiên là phức tạp và khó xác định, tính lơgic đằng sau LPC không được hiểu thấu đáo và điểm số LPC là khơng ổn định.
- Khó xác định mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, cấu trúc của nhiệm vụ và quyền lực chính thức rất khó đảm bảo tính khách quan.
- Bỏ qua các vấn đề của nhân viên như: tay nghề, trình độ chun mơn, kỹ năng, khả năng.
- Ngay cả Fiedler cũng thừa nhận mơ hình tổ chức có hệ thống theo lý thuyết trên chưa được thiết kế trong thực tế.
Dù có những hạn chế, nhưng mơ hình của Fiedler đã vượt rất xa so với những quan niệm về tuyển chọn và đào tạo người lãnh đạo theo kiểu truyền thống (đóng góp về phương pháp luận). Bởi mơ hình đã chỉ ra hướng nghiên cứu mới về lãnh đạo: sự thay đổi môi trường tổ chức giúp cho khả năng lãnh đạo của các cấp quản trị được phát huy đầy đủ hơn hay nói cách khác, nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lưỡng tình huống trước khi cố gắng tìm ra phong cách lãnh đạo thích hợp.
b. Lý thuyết đường mục tiêu của Robert House
Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất, nhưng lý thuyết đường mục tiêu do Robert House3 khởi xướng năm 1971 được coi là phù hợp hơn cả. Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên vì nó liên quan nhiều đến phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ thể. Ý nghĩa của cụm từ đường mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phải gặp nhiều khó khăn, cản trở.
3 House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Leadership Review, 16, 321-339.
Bốn phong cách lãnh đạo là (1) phong cách chỉ thị, một hình thức của hành vi thực hiện nhiệm vụ theo định hướng; (2) phong cách hỗ trợ, một hình thức của hành vi bảo trì theo định hướng nhóm; (3) phong cách tham gia, hoặc kiểu quyết định; và (4) phong cách định hướng kết quả, hoặc hành vi hướng tới động viên nhân viên, như thiết lập các mục tiêu đầy thách thức và hiệu suất cao. Các đặc tính sâu hơn của 4 phong này được chỉ ra như sau:
- Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạo chú trọng nhiệm vụ. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ
- Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm đến nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ tương đồng với phong cách chú trọng đến con người của các lý thuyết trước đó.
- Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngồi những cơng việc thường nhật của mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước khi ra quyết định.
- Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hồn thành các mục tiêu có nhiều thử thách.
c. Mơ hình tham gia của Victor Vroom, Phillip Yetton và Arthur Jago
Ban đầu Mơ hình tham gia được mơ tả bởi Victor Vroom và Philip Yetton vào năm 1973 với cuốn sách có tựa đề Lãnh đạo và Ra quyết định. Sau năm 1988, Vroom và Arthur Jago, thay thế hệ thống cây quyết định của mơ hình ban đầu với một hệ thống chuyên gia dựa trên toán học.
Vroom - Jago – Yetton phân biệt ba phong cách lãnh đạo (sắp xếp từ độc đoán đến tham vấn và đến dân chủ), dựa trên tình huống và mức độ tham gia của cấp dưới. Và năm quá trình khác nhau của việc ra quyết định mà nhà lãnh đạo có thể xem xét sử dụng, đó là :
Kiểu độc đoán 1 (AI): Nhà lãnh đạo tự ra quyết định dựa vào thơng tin đã có sẵn tại thời điểm đó. Kiểu này là hồn tồn độc đoán
Kiểu độc đoán 2 (AII): Nhà lãnh đạo yêu cầu cấp dưới cung cấp thông tin và tự mình ra quyết định. Cấp dưới có thể hoặc khơng có thể nắm được vấn đề hoặc quyết định. Sự tham gia của cấp dưới đơn thuần chỉ là cung cấp thông tin.
Kiểu tham vấn 1 (CI): Nhà lãnh đạo trao đổi tình hình với từng cá nhân có liên quan và yêu cầu cung cấp ý tưởng và gợi ý và tự nhà lãnh đạo ra quyết định. Các cá nhân khơng tham gia với tư cách nhóm và quyết định của nhà lãnh đạo có thể hoặc khơng có ảnh hưởng của nhân viên.
Kiểu tham vấn 2 (CII): Nhà lãnh đạo và các nhân viên có liên quan hợp thành một nhóm để chia sẻ vấn đề và yêu cầu cung cấp ý tưởng và nhà lãnh đạo tự ra quyết định. Các cá nhân tham gia với tư cách là thành viên nhóm và qua các cuộc thảo luận họ hiểu vấn đề. Do đó, mức độ tham gia của nhân viên được coi là sự tư vấn của thành viên trong nhóm.
Kiểu dân chủ 2 (GII): Nhà lãnh đạo và nhân viên tạo thành một nhóm cùng thảo luận vấn đề và tình huống, nhà lãnh đạo yêu cầu cung cấp ý tưởng và gợi ý thơng qua tập kích não. Quyết định được chấp nhận bởi tất cả các thành viên trong nhóm
Vroom - Jago – Yetton đã xây dựng nên 7 câu hỏi dưới đây về yêu cầu chất lượng, yêu cầu về sự cam kết, thông tin nhà lãnh đạo, cấu trúc vấn đề, mức độ cam kết, sự phù hợp mục tiêu, sự xung đột của nhân viên, thông tin của nhân viên, ràng buộc thời gian, sự phân tán về địa lý, thời gian động viên và động viên phát triển mà qua đó nhà lãnh đạo có thể quyết định mức độ tham gia của nhân viên trong quyết định. Để trả lời cho các câu hỏi này là câu trả lời đóng “Có” hoặc “Khơng”
d. Mơ hình lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Kenneth Blanchard
Trong học thuyết này, Paul Hersey và Kenneth Blanchard cho rằng nhà lãnh đạo nên điều chỉnh phong cách lãnh đạo để phản ánh những điều cấp dưới cần. Lãnh đạo tình huống (SL- Stitutional Leadership) là lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp và cấp dưới, cụ thể liên quan đến mức độ “sẵn sàng” của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hồn thành nhiệm vụ và sẵn lịng hồn thành nhiệm vụ.
Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mơ hình của Fiedler, mơ hình đưa ra những tập hợp khác nhau của 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là hành vi hướng đến nhiệm vụ và hành vi hướng đến mối quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 phong cách lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên để thích nghi với sự thay đổi của hoàn cảnh.
- Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc.
- Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.
- Hỗ trợ (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra quyết định. Vai trị chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền thơng là chủ yếu.
- Ủy quyền (nhiệm vụ thấp - quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ rất ít. Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống như sau: SS1. Cấp dưới khơng có khả năng và khơng sẵn lịng làm việc. Họ khơng đủ năng lực và tự tin; SS2. Cấp dưới khơng có khả năng nhưng sẵn lịng làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp; SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng khơng sẵn lịng làm những điều người lãnh đạo muốn; SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lịng làm những việc được yêu cầu.
Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụng hình thức chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Trong hình 10.6, Hersey và Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng của cấp dưới càng cao thì người lãnh đạo sẽ giảm giám sát trong cơng việc và giảm quan hệ hành vi. Ở tình huống SS1, người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ khơng có khả năng cũng như khơng sẵn lịng làm việc. Đối với trường hợp SS2, người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hướng dẫn những nhân viên khơng có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo. Người lãnh đạo sẽ tham gia hỗ trợ cho nhân viên của mình khi tính sẵn sàng của họ ở mức SS3. Ở trường hợp SS4, người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng làm việc lại vừa sẵn lòng làm việc.
Tuy nhiên mơ hình cũng có những hạn chế như:
- Khơng đề cập đến các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn phong cách lãnh đạo như các yếu tố bẩm sinh, các nhân tố môi trường (đặc trưng của công việc, cơ sở quyền lực, làm việc nhóm,..)
- Khả năng làm việc của nhân viên là khác nhau, dường như trong mơ hình nhân viên được xem như là có cùng mức độ sẵn sàng.
- Mơ hình khơng làm rõ nguyên nhân khiến nhân viên không sẵn sàng (như do thiếu động lực hay năng lực kém, hoặc do cả hai).