Những thuận lợi và bất lợi của chun mơn hóa các bộ phận theo khách hàng. Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là doanh nghiệp có thể tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên sự chun mơn hóa các bộ phận theo khách hàng có
thể dẫn đến áp lực cho doanh nghiệp do phải cố gắng để thỏa mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng.
Bảng 5.5. Thuận lợi và khó khăn của chun mơn hóa bộ phận theo khách hàng theo khách hàng
Thuận lợi Những khó khăn
- Cho phép tập trung vào khách hàng. - Nhận diện được những khách hàng chủ
yếu.
- Thích hợp để hiểu được những nhu cầu của khách hàng.
- Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách hàng.
- Khơng khuyến khích việc liên kết các khách hàng.
- các chính sách trong phân phối các nguồn lực.
- Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận được những quyền lợi của họ.
- Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt.
5.2.5. Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khơng một loại chun mơn hóa bộ phận nào là tốt nhất cho mọi trường hợp. Việc lựa chọn cách chun mơn hóa bộ phận là phụ thuộc vào hồn cảnh. Một vài cơng ty thậm chí cịn sử dụng cả bốn loại chun mơn hóa bộ phận. Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp mình.
Bảng 5.6. Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Đặc điểm doanh nghiệp Cách chun mơn hóa bộ phận
Quy mơ nhỏ → Chức năng
Tồn cầu → Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng → Khách hàng Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế → Khách hàng Khách hàng tiềm năng là đa dạng → Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định → Chức năng và khách hàng Để sử dụng chun mơn hóa thiết bị → Sản phẩm
Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao → Địa lý và khách hàng Sơ đồ 5.5 dưới đây làm rõ sự phối hợp giữa các bộ phận.
Sơ đồ 5.5. Mơ hình chun mơn hóa bộ phận hỗn hợp
5.3. SỰ PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN TRONG TỔ CHỨC
Chun mơn hóa các bộ phận là q trình phân chia cơng việc của doanh nghiệp, cho phép chun mơn hóa và tiêu chuẩn hóa các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp thì con người, kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của doanh nghiệp sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất bại. Sự phối hợp các bộ phận là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế doanh nghiệp. Trong phần này, chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát.
5.3.1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Thực hiện nguyên tắc này sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong doanh nghiệp.
5.3.2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong doanh nghiệp. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân cơng một cách rõ ràng khơng có sự trùng lặp. Nếu tn thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian, tiền bạc và đơi khi có thể gặp thất bại về tổ chức.
5.3.3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát
Nguyên tắc tầm hạn kiểm sốt giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị khơng thể giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới. Một nhà quản trị có thể giám sát bao nhiêu người, tức là doanh nghiệp đó sẽ có hiệu quả hơn khi phạm vi kiểm sốt rộng hơn hay hẹp hơn. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường, là khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12-15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và rút xuống còn 2 – 3 người. Chính vì vậy, số lượng giới hạn lý tưởng cấp dưới báo cáo là: 4 < x < 12. Một số tập đồn trong ngành cơng nghiệp như IBM, Ford, HP đã giảm số nhà quản trị cấp trung gian và tăng phạm vi kiểm soát của tất cả các nhà quản trị.
a. Tầm hạn kiểm soát rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm sốt là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị ít. Nhà quản trị trong tổ chức có tầm kiểm sốt rộng có quyền ra quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp, làm nhà quản trị chịu nhiều áp lực. Tầm hạn kiểm soát rộng phù hợp với nhu cầu tự quản và sự sáng tạo của nhân viên trong môi trường thay đổi.
b. Tầm hạn kiểm sốt hẹp: Một doanh nghiệp có tầm hạn kiểm sốt hẹp thì số
thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều. Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thường đi lền với hệ thống trực tuyến dài và quản lý quan liêu và không hiệu quả với môi trường thay đổi nhanh. Các nhà quản trị trong doanh nghiệp có nhiều cấp bậc quản lý thường có ít nhân viên, do đó họ khơng bị phụ trách quá nhiều, thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát nhân viên. Các nhà quản trị này sẽ có nhiều thời gian để phân tích tình huống và tổ chức thực hiện quyết định của mình.
Hình 5.1. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
c. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát
Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, khi cơng việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi; và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều. Trái lại, nếu năng lực của nhà quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, cơng việc khơng có kế hoạch thì
Tầm hạn kiểm sốt Tầm hạn kiểm sốt
tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát:
Năng lực của nhà quản trị và nhân viên: nếu nhân viên mới bắt đầu thực hiện nhiệm vụ, rõ ràng nhân viên cần sự giám sát nhiều hơn. Nhà quản trị và nhân viên ít kinh nghiệm thì tầm hạn quản trị hẹp hơn.
Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát: Nếu những nhiệm vụ giống nhau trong quá trình giám sát của nhà quản trị thì tầm hạn kiểm sốt rộng. Ngược lại, nếu nhà quản trị giám sát những nhiệm vụ khơng giống nhau thì tầm hạn kiểm sốt hẹp phù hợp trong trường hợp này.
Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị: nhà quản trị cần hiểu rõ về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác những vấn đề mà nhân viên phải đối mặt. Nhà quản trị biết nhiều hơn về những vấn đề bất ngờ này thì tầm hạn kiểm sốt rộng hơn.
Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: nếu các tiêu chuẩn và các quy tắc rõ ràng thì sẽ giảm bớt sự hỗ trợ của nhà quản trị, do đó tầm hạn kiểm soát sẽ rộng hơn.
5.3.4. Sự phối hợp và chun mơn hóa trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều tồn tại tình trạng căng thẳng giữa hợp tác và chun mơn hóa các bộ phận. Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là mạnh hơn quyền lực để chun mơn hóa các bộ phận, thì các bộ phận chun mơn hóa chức năng làm việc tốt nhất. Khi một vấn đề xảy ra, nhà quản trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau một cách nhanh chóng để tìm ra một giải pháp.
Khi quyền lực chun mơn hóa các bộ phận là mạnh hơn quyền lực hợp tác thì chun mơn hóa các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất. Những nhà quản trị quyết định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích hợp nhất, khơng phải xem xét ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các vị trí địa lý và các tuyến sản phẩm khác.
5.4. QUYỀN HÀNH
5.4.1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
Nghiên cứu cách sử dụng khoa học về quyền hạn và trách nhiệm có ý nghĩa rất to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định trong quản trị.
Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.
Như vậy vấn đề là ở chỗ cần phải phân định và xác định rõ quyền hạn trong doanh nghiệp để quản trị.
a. Vùng không quan tâm
Chester Barnard cho rằng quyền hành đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp hơn và đến cấp thấp nhất trong doanh nghiệp. Ông nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh được đưa ra nằm trong “vùng khơng quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà khơng có một vấn đề chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngồi vùng này thì cấp dưới có thể tn thủ hoặc từ chối quyết định đó.
b. Quyền hành (quyền hạn) và quyền lực khác nhau như thế nào?
Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong doanh nghiệp, gắn liền với công việc. Quyền hạn (Authority) là cái mà nhà quản trị có thể giao phó cho người khác thay mặt mình để thực hiện. Đối với quyền hạn, nó được biểu hiện bởi 2 đặc trưng hai chiều: diện tích nằm ngang biểu hiện các chức năng. Ảnh hưởng mà một người có được trong một tổ chức được quy định bằng chiều cao trong cơ cấu, càng lên cao chừng nào, quyền hạn càng cao chừng nấy.
Quyền hành gắn liền với cơng việc, vì thế quyền hành có nghĩa là chịu trách nhiệm và trách nhiệm giải trình. Sử dụng quyền hành, điều đó có nghĩa là nhà quản trị chấp nhận trách nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhiệm giải thích những thành cơng và thất bại. Hơn nữa, khi phân công nhiệm vụ cho người khác, các nhà quản trị nên chú ý đến sự thích hợp giữa giao trách nhiệm với quyền hành, và sau đó yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả.
Tuy nhiên, sự phân biệt này chỉ có giá trị tương đối bởi vì trên thực tế áp dụng việc ủy quyền trong các tổ chức quản trị hiện nay cịn gặp nhiều khó khăn, quyền hành và quyền lực là hai từ vẫn thường được sử dụng thay thế lẫn nhau trong các văn bản. 5.4.2. Quyền trực tuyến và quyền tham mưu
Quyền hành trực tuyến giao quyền cho nhà quản trị giám sát, điều khiển công việc của một nhân viên. Đây là mối quan hệ quyền hành tồn tại từ vị trí cao nhất đến vị trí thấp nhất của tổ chức. Nguyên tắc chủ đạo của mối quan hệ này là nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh. Do đó, cách sắp xếp này được gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: tuyến quyền hạn từ một vị trí quản lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị trí thuộc cấp nào càng rõ ràng bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và việc thơng tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu. Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức tạp, nhưng ngày ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chức cũng phải theo nguyên lý thứ bậc. Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản trị trực tuyến. Vì thế, quyền hạn trực tuyến trở nên rõ ràng
trong nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ trong đó cấp trên tiến hành giám sát trực tiếp một cấp dưới – mối quan hệ quyền lực ở đây là trực tuyến trực tiếp hay theo thứ bậc.
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của những người làm việc ở một ban tham mưu thuần túy là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đưa ra những ý kiến tư vấn, cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng tăng, dù là trong doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, cơng nghệ, tâm lý...
5.4.3. Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình Trách nhiệm Trách nhiệm
Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân cơng cụ thể, thì chịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Nhà quản trị không chỉ chịu trách nhiệm với cơng việc phụ trách mà cịn chịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới.
Trách nhiệm giải trình
Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (cả những thành cơng và thất bại). Nhân viên phải báo cáo những kết quả này, và đây là những thông tin phản hồi giúp các nhà quản trị xác định lựa chọn những quyết định sẽ được đưa ra và những nhiệm vụ sẽ được làm một cách thích hợp nhất.
Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện hiệu quả. Khi các nhà quản trị không để tâm đến việc yêu cầu cấp dưới giải trình về những nhiệm vụ của họ, cấp dưới có thể lơ là khơng thực hiện công việc.
5.4.4. Tập trung và phân chia quyền hành
Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu. Vậy quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một doanh nghiệp ở mức độ nào?
Tập trung hóa quyền hành là tập trung các quyết định làm. Ra ở cấp cao trong doanh nghiệp. Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ doanh nghiệp.
a. Phân chia quyền hành (phân quyền)
Phân chia quyền hành là tiến trình nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm. Khi giám đốc phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhiệm vụ. Những thành phần cơ bản của tiến trình phân quyền là xác định kết quả mong muốn; phân công nhiệm vụ và giao quyền thực hiện; xác định nhiệm vụ và trách nhiệm giải trình.
b. Lợi ích của phân chia quyền hành
- Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian cho các việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của doanh nghiệp.
- Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (chuẩn bị cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt hơn, gia tăng trách nhiệm).
- Khả năng nắm bắt công việc và đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới
- Ni dưỡng một bầu khơng khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên.
Khơng có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong doanh nghiệp. Trong hầu hết các doanh nghiệp, một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống tiền lương,