CHƯƠNG 6 LÃNH ĐẠO
6.2. Khái niệm về lãnh đạo
6.2.3. Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi
Hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào điều nhà lãnh đạo làm, chứ không chỉ do đặc điểm cá nhân người lãnh đạo. Nếu các đặc điểm lãnh đạo được xem là yếu tố bẩm sinh, thì ngược lại các hành vi của con người có thể nhận thức được và học tập được, do đó có thể đào tạo, huấn luyện cho mọi người để nâng cao thành tích của họ. Những lý thuyết dưới đây được xem là phổ biến nhất về hành vi nhà lãnh đạo..
a. Quan niệm hành vi về lãnh đạo theo lý thuyết X và lý thuyết Y
Trên thực tế, đằng sau kế sách và phương pháp quản lý mà nhà quản trị áp dụng đều ẩn chứa một giả thiết nào đó về con người. Trong số đó, những giả thiết về lòng tin đối với nhân viên, cách thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thiết này, trong cuốn sách “Nhân tố con người trong xí nghiệp” xuất bản năm 1957, của Douglas McGregor, đã đưa ra lý luận của mình về vấn đề này. Douglas là một nhà khoa học về quản lý nổi tiếng, có ảnh hưởng rất rộng, thuộc trường phái khoa học hành vi của Mỹ. Trong cuốn sách của mình, ơng đã đúc kết thành 2 lý thuyết đi ngược với cách nhìn trước đây trong lãnh đạo để đưa ra cái nhìn đầy đủ về bản chất và động cơ thúc đẩy của con người.
Giả thiết về con người theo thuyết X
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường. Họ chỉ muốn làm việc ít - Họ thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo
- Từ khi sinh ra con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của doanh nghiệp
- Bản tính con người là chống lại cải cách
Giả thiết về con người theo thuyết Y
- Lười nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí là hiện tượng bẩm sinh của con người.
- Điều khiển và đe dọa trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất để thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Trong quá trình giải quyết khó khăn của doanh nghiệp, đại đa số thành viên của doanh nghiệp có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo; chỉ có một số ít người khơng có những khả năng ấy.
- Tuy nhiên, trong điều kiện xã hội hiện đại, tiềm năng trí tuệ của con người nói chung, chỉ được phát huy phần nào và nhiệm vụ của nhà quản trị là phát huy tồn bộ tiềm năng trí tuệ ấy.
- Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường khơng những dám gánh vác trách nhiệm mà cịn có thể chủ động gánh vác trách nhiệm.
Nhận xét chung về thuyết X và thuyết Y
Thuyết X và thuyết Y đều có những góc nhìn về con người một cách thái quá. Thuyết X dựa vào sự điều khiển từ bên ngoài đối với hành vi của nhân viên, đánh giá về con người, tính tự giác của con người dưới một giác độ quá tồi. Còn thuyết Y rất coi trọng việc nhân viên tự điều khiển và tự chỉ huy, đánh giá và nhìn nhận con người dưới một góc độ quá vượt trội. Sự khác nhau của thuyết X và thuyết Y cịn có thể được ví với việc một bên nhà quản trị coi nhân viên là những đứa trẻ con, còn một bên nhà quản trị coi nhân viên là những người trưởng thành.
b. Các phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu tại Đại học Iowa
Trong số các tác giả nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo, người ta nhắc nhiều đến Kurt Lewin (1890-1947), ông và các đồng nghiệp tại trường Đại học Iowa đã thực hiện1. Kurt Lewin cùng các cộng sự của ông tại trường Đại học bang Iowa đã tiến hành thực nghiệm so sánh ba loại phong cách lãnh đạo độc đốn, dân chủ, và khơng can thiệp:
Phong cách độc đoán: Người lãnh đạo nắm bắt tất cả các mối quan hệ và thông
tin tập trung quyền lực trong tay. Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Các quyết định, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, không quan tâm đến ý kiến của người dưới quyền. Các chỉ thị mệnh lệnh được đề ra rất nghiêm ngặt và buộc người dưới quyền phải chấp hành chúng một cách tập trung và chính xác. Người lãnh đạo kiểm tra một cách nghiêm ngặt hành vi của người dưới quyền. Phong cách độc đốn có chiều của dịng thơng tin là từ trên xuống.
Phong cách dân chủ: Người lãnh đạo thu hút đông đảo cấp dưới tham gia vào
việc thảo luận, xây dựng và chọn lựa các phương án quyết định cũng như giải quyết những nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bản thân người lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết
những vấn đề lớn và quan trọng, những vấn đề còn lại giao cho cấp dưới. Công việc được phân công, giải quyết và đánh giá trên cơ sở có sự tham gia của tập thể. Phong cách này được thực hiện thông qua dịng thơng tin hai chiều từ trên xuống dưới và ngược lại. Ưu điểm của phong cách dân chủ là nó cho phép khai thác những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền, của tập thể. Từ đó nó tạo ra một sự thoả mãn lớn cho cấp dưới vì tạo ra cảm giác về được chấp nhận và được tham gia. Nhân viên cảm thấy thoả mãn vì họ được thực hiện những cơng việc do chính họ đề ra, thậm chí được tham gia đánh giá kết quả công việc. Nhược điểm của phong cách dân chủ là quá trình quản trị tốn kém thời gian. Trong rất nhiều trường hợp,việc bàn bạc kéo dài mà không đi tới được quyết định trong khi thời gian giải quyết nhiệm vụ không cho phép kéo dài.
Phong cách lãnh đạo khơng can thiệp: Người lãnh đạo thường trao tồn quyền
tự do cho nhân viên trong việc ra quyết định và hồn thành cơng việc theo cách thức họ thấy thích hợp. Nhà lãnh đạo khơng can thiệp mà đơn giản chỉ là cung cấp tài liệu cần thiết và trả lời câu hỏi.
Khi nghiên cứu sâu hơn nữa về hai phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ cũng cho nhiều kết quả khác nhau. Phong cách lãnh đạo dân chủ thường dễ dàng đạt được mức độ thành tích của nhân viên cao hơn so với phong cách lãnh đạo độc đoán, nhưng ở một thời điểm khác chúng lại chỉ ở mức độ bằng hoặc đôi khi thấp hơn. Tuy nhiên, kết quả đạt được là như nhau với cả hai phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ khi sử dụng để đánh giá về mức độ hài lòng của nhân viên. Phong cách lãnh đạo dân chủ có mức độ thỏa mãn của nhân viên thường cao hơn là phong cách độc đoán. Điều này đặt ra câu hỏi liệu rằng nhà quản trị có nên ln thể hiện phong cách lãnh đạo dân chủ không?
Hai nhà nghiên cứu về quản trị là Robert Tannenbaum và Warren H.Schmidt 2
đã cố gắng tìm lời giải đáp cho câu hỏi này. Hai ông đã xây dựng và phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dãy tiệm tiến về lãnh đạo) Từ đó đã làm cho lý luận về phong cách lãnh đạo của hai tác giả ngày càng trở nên năng động, giàu sức sống, đồng thời phản ánh được bước phát triển mới của thực tiễn quản trị.
2 Robert Tannenbaum và Warren H.Schmidt, “How to choose a Leadership Patten, Harvard Business Review”, (May, June 1973), pp.162-80.
Hình 6.5. Sơ đồ phân bố mơ thức lãnh đạo theo các mức độ kế tiếp nhau.
Qua mơ hình nghiên cứu, Tannenbaum và Schmidt đề ra 2 điều đặc biệt cần chú ý là:
Thứ nhất, một người lãnh đạo thành công phải nhạy cảm với những nhân tố ảnh hưởng đến hành động của mình trong thời điểm nào đó, hiểu biết một cách chính xác về mình, về tập thể và mỗi cá nhân do mình lãnh đạo cũng như môi trường doanh nghiệp và mơi trường xã hội ở thời điểm đó.
Thứ hai, một người lãnh đạo thành công phải biết căn cứ vào quan điểm và nhận thức nói trên để xác định phương thức hành động của mình. Nếu cần ra lệnh thì phải ra lệnh. Nếu cần dành cho nhân viên quyền tham gia ý kiến và quyền tự chủ thì phải tạo cơ hội cho họ.
Do đó, khơng thể quy kết một cách đơn giản là lãnh đạo hiệu quả cần là người mạnh mẽ, cứng rắn hay buông lỏng quản trị. Đặc điểm chung của người lãnh đạo hiệu quả cần phải có là khả năng đánh giá chính xác những nhân tố và điều kiện ảnh hưởng đến quyết sách trong các tình huống khác nhau và căn cứ vào đó để xác định phong cách lãnh đạo của mình và lựa chọn hành động tương ứng trong thực tế.
Mô thức lãnh đạo lấy cấp trên làm
Mức độ sử dụng quyền hành của nhà quản trị
Mô thức lãnh đạo lấy cấp dưới làm trung
Mức độ tự do của nhân Nhà quản trị ra quyết định và thông báo Nhà quản trị tuyên truyền quyết sách của mình cho cấp dưới Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng của mình và yêu cầu trả lời Nhà quản trị đề ra quyết sách, sau đó cho cấp dưới nêu ý kiến, bổ sung sửa Nhà quản trị đưa ra vấn đề, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, sau đó ra quyết sách Nhà quản trị xác định các giới hạn, yêu cầu; sau đó yêu tập thể cấp dưới ra Nhà quản trị ủy quyền cho cấp dưới thực hiện chức năng trong phạm giới hạn đã
c. Các phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu tại Đại học Ohio
Nhiều nhà nghiên cứu đã thử tìm xem có một sự kết hợp nào đó là tốt cho phong cách lãnh đạo trong một tình thế đặc thù khơng? Có vài phát triển trong hướng nghiên cứu này, theo đó nghiên cứu của trường Đại học Ohio được chia thành hai nhóm chính của hành vi lãnh đạo, hay cịn gọi đó là phong cách lãnh đạo quan tâm và cấu trúc khởi xướng (cấu trúc).
Phong cách lãnh đạo quan tâm: cho thấy mức độ nhà lãnh đạo quan tâm đến đời sống, lợi ích và sự gần gũi, tơn trọng những ý kiến và tình cảm của nhân viên, và thiết lập sự tin cậy lẫn nhau. Nhà lãnh đạo chú trọng vào mối quan tâm cố gắng tạo ra một bầu khơng khí thân thiện và dễ chịu tại nơi làm việc, đối xử công bằng với các nhân viên. Nhà lãnh đạo nhấn mạnh phong cách này thường quan tâm đến hạnh phúc, trạng thái và sự hài lòng của nhân viên.
Phân tích sâu hơn về phong cách lãnh đạo quan tâm cho thấy, nhà lãnh đạo có khuynh hướng quan tâm cao sẽ được nhân viên hoan nghênh, mang lại sự thỏa mãn và mức độ hài lịng cho nhân viên. Tóm lại, nghiên cứu này gợi ý rằng phong cách lãnh đạo quan tâm cao tạo ra sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, làm gia tăng động lực thúc đẩy nhân viên, giảm những phàn nàn khiếu kiện doanh nghiệp nhưng cần phải xem xét thêm các nhân tố tình huống.
Phong cách lãnh đạo cấu trúc: Cho thấy mức độ nhà lãnh đạo tập trung vào công việc và giám sát những hoạt động của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc trưng của phong cách lãnh đạo này gồm phân công nhiệm vụ, lập kế hoạch và lịch làm việc cụ thể cho các hoạt động trong doanh nghiệp, đề ra những quy tắc có tính kỷ luật cao.
Nhà lãnh đạo có khuynh hướng cấu trúc cao, thường có tỷ lệ bỏ việc, số lượng những khiếu nại và sự thỏa mãn của nhân viên thấp hơn so với những nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo quan tâm cao.
Nhiều nhà lãnh đạo sử dụng cả 2 phong cách lãnh đạo vừa quan tâm và vừa cấu trúc ở mức độ cao. Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy, dù có mối liên hệ mật thiết giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự quan tâm tới con người, song không phải nhà lãnh đạo nào cũng thành công khi quan tâm cao tới cả con người và công việc. Một gợi ý là khi các phong cách lãnh đạo này được kết hợp khéo léo với nhau thì sẽ đem lại hiệu quả lãnh đạo.
d. Các phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu tại Đại học Michigan
Cùng thời điểm nghiên cứu của Đại học Ohio, các nhà nghiên cứu của trường Đại học Michigan cũng tiến hành nghiên cứu và phân loại các đặc tính hành vi của nhà lãnh đạo liên quan đến hiệu quả thành tích. Nghiên cứu của Đại học Michigan phân
thành hai loại hành vi lãnh đạo, được phân loại theo kiểu định hướng vào sản xuất và định hướng vào nhân viên.
Phong cách lãnh đạo định hướng vào sản xuất: Nhà lãnh đạo theo phong cách này thể hiện qua việc thiết lập các tiêu chuẩn và trả lương cho nhân dựa trên cơ sở kết quả hồn thành cơng việc.
Phong cách lãnh đạo định hướng vào nhân viên: Nhà lãnh đạo theo phong cách này có đặc điểm nổi bật này là sự khuyến khích nhân viên tham gia vào q trình ra quyết định và thiết lập những cơ chế để nhân viên thảo mãn trong công việc của họ. Nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa các cá nhân, sự quan tâm chủ yếu của nhà lãnh đạo là phúc lợi của nhân viên.
Các nhà nghiên cứu của Đại học Michigan nhấn mạnh rằng, nhà lãnh đạo theo phong cách định hướng vào nhân viên thường đạt hiệu suất công việc cao hơn và sự hài lịng cơng việc cao hơn so với nhà lãnh đạo theo phong cách định hướng vào sản xuất.
e. Nghiên cứu phong cách lãnh đạo của R.Blake và J.Moutin
Robert R.Blake và Jane Srygley Mouton là giáo sư, những nhà nghiên cứu về khoa học hành vi, làm việc cùng nhau tại khoa tâm lý học của trường Đại học Texas ở Mỹ. Với cuốn sách “Ơ vng quản lý” xuất bản năm 1964, hai tác giả đã phổ biến ý tưởng của họ về phát triển tổ chức và hiệu quả quản lý thông qua việc đề xuất và sử dụng khái niệm “Lưới quản trị” khi nghiên cứu hành vi lãnh đạo.
Hình 6.6. Lưới quản trị
Hình 10.2: Lưới quản trị
Lý thuyết này được xây dựng trên cách tiếp cận của Đại học Ohio với kiểu “cấu trúc” và “quan tâm”, kết hợp với các phong cách lãnh đạo của Michigan về “định hướng nhân viên” và “định hướng vào sản xuất”. Bằng việc vẽ biểu đồ ơ vng rất tài tình (Hình 10.2), vị trí của các ơ thể hiện một phong cách lãnh đạo theo hai tiêu thức quan tâm đến sản xuất và quan tâm đến con người với 9 khả năng có thể xảy ra theo mỗi chiều tạo nên 81 vị trí khác nhau mà phong cách lãnh đạo có thể hình thành.
Từ biểu đồ, có thể thấy, do sự kết hợp lẫn nhau ở những mức độ quan tâm khác nhau đối với sản xuất và con người, có thể biết được rất nhiều phong cách lãnh đạo, trong đó có 5 phong cách là điển hình nhất:
Phong cách lãnh đạo 1:9: Nhà lãnh đạo thể hiện sự quan tâm cao đối với con
người (mối quan hệ) và quan tâm thấp đến sản xuất. "Nhà lãnh đạo theo phong cách 1,9 muốn tình cảm và sự chấp thuận của tất cả mọi người, không phân biệt ai và liệu họ có cảm thấy sự ấm áp cho họ hay khơng ...
Phong cách lãnh đạo 9:1: Đối lập với phong cách 1:9, nhà lãnh đạo thể hiện sự
quan tâm cao đến sản xuất và quan tâm thấp đến con người. Nhà lãnh đạo ln muốn làm cho mình có sức mạnh to lớn để điều khiển và thống trị người khác. Nguyên tắc quản trị của họ là, chỉ có hiệu quả sản xuất tốt mới được coi là tốt. Trong ngắn hạn,
1 2 3 4 5 6 7 8 C C Sự quan tâm đến con người T
hấp Sự quan tâm đến sản xuất
1:9: Quản trị câu lạc bộ
Quan tâm đến con người để xây dựng mối quan hệ hài hịa, tạo bầu khơng khí thân thiện, vui vẻ,