C. Tại sao Giải thưởng Chất lượng: Nhà lãnh đạo trào lưu và sự hồi sinh của TQM?
7 triệu baht/ chương trìn h( phí tưvấn tiếng nhật)
5.3.8 Các yếu tố thành công quan trọng và rào cản đối với C
"Người quản lý cao nhất phải nghiêm túc xem xét và theo dõi các hoạt động này để mọi người trong tổ chức tin rằng những hoạt động cải tiến này là quan trọng và mang lại lợi ích. Phần thiết yếu nhất là quản lý cấp cao phải hiểu mục đích thực hiện, tức là hiểu lý do tại sao trước khi đề ra cách làm thế nào để thực hiện.
(Giám đốc Phát triển Tổ chức Cementhai Building Products, C1.3)
Tất cả 11 nhà quản lý Quản lý chất lượng đồng ý rằng mặc dù đôi khi TQM đang trở nên ít phổ biến, nhưng nó khơng bao giờ biến mất. SCG đã áp dụng TQM liên tục với những cải tiến dần dần. Giám đốc điều hành của SRIC cho biết:
"Đơi khi TQM chậm lại vì 1) mức độ cạnh tranh và sự thay đổi trọng tâm, 2) đặc điểm của người Thái, 'người làm việc giống như làn sóng' và cần động lực, 3) thay thế nhân sự. Do đó, TQM phải được kích hoạt và động viên mọi lúc bằng cách phát triển các hoạt động trong cả năm '(C1.7)
Tuy nhiên, theo 11 người được phỏng vấn, nhân tố quan trọng nhất trong việc thành công của TQM là lãnh đạo SCG, những người đã liên tục thể hiện vai trò lãnh đạo rõ ràng và coi trọng quản lý chất lượng vì TQM bắt đầu phát triển mạnh vào năm 1992. Tương tự, Giám đốc TQPC cho biết, Yếu tố TQM tại SCG là sự hỗ trợ liên tục của tất cả các Chủ tịch SC: Ông Charas Xuto, người thành lập PICC, ông Paron Isarasena đã giới thiệu TQC và thơng báo chính sách của TQC, và ơng Chumpol Nalamlieng hiện đang sử dụng và Đã ủng hộ TQM như là một nền tảng quản lý (C1.1). Hơn nữa, ơng nói thêm rằng vai trị của người quản lý hàng đầu khơng chỉ là một cổ động viên, mà còn là người dẫn dắt. Các yếu tố thành cơng quan trọng của tất cả các chương trình cải tiến trong SCG có thể được tóm tắt như sau:
-Các cam kết của quản lý cấp cao (C1.1, C1.3)
-Thái độ của nhân viên. Rào cản chung cần cải thiện là nhân viên và thái độ của họ đối với các
sáng kiến mới, ví dụ: Suy nghĩ lạc hậu, chống lại sự thay đổi, nhận thức rằng đó là một gánh nặng. Người quản lý sản xuất tại SRIC giải thích rằng anh đã cố gắng tạo ra một bức tranh sáng kiến mới không phải là một chiếc ba lơ nữa nhưng nó là một chiếc ba lơ với bánh xe có lợi và nhân viên có thể dễ dàng kéo khi cần thiết (C2.1). "Thông qua bất kỳ hệ thống mới nào, chúng ta phải kết hợp quản lý sự thay đổi bắt đầu với việc xây dựng một nền tảng bằng cách đào tạo con người. Đó là bản chất con người mà khơng có sự hiểu biết, có sức đề kháng cao. Do đó, để đặt nền móng, chúng ta phải bắt đầu bằng việc thấu hiểu cho nhân viên của chúng ta '(C1.7, C1.3).
-Giao tiếp. Thông tin phải minh bạch, rõ ràng có ảnh hưởng đến người xung quanh tổ chức,
cung cấp thơng tin phản hồi, thơng tin thị trường, hình ảnh kinh doanh rõ ràng, chỉ đạo, và tình hình của cơng ty với mọi người trong tổ chức.
-Khủng hoảng. "Một tổ chức có thể điều chỉnh lại tốt hơn trong thời khủng hoảng. Có 2 loại
khủng hoảng: 1) cuộc khủng hoảng thực sự cho sự sống cịn, đó là xung đột giữa các nhân viên khi làm việc theo nhóm và 2) ném xuống hoặc bản chất hoặc khủng hoảng nhân tạo, về hướng đi mong muốn của họ ví dụ như xin một giải thưởng '(C2.1).