Kiểm soát là thiết lập các chuẩn mực, phương pháp thích hợp để đo lường, đánh giá kết quả cơng việc của các thành viên trong êkíp lãnh đạo, từ đó điều chỉnh những lệch lạc, sai sót của họ. Kiểm sốt khơng chỉ hướng đến các thành viên êkíp mà người thủ lĩnh cũng phải tự kiểm sốt hoạt động của chính mình, để có biện pháp khắc phục những thiếu sót, nhằm hồn thiện cơng việc của bản thân và của êkíp lãnh đạo.
Đánh giá là công việc cần thiết của người thủ lĩnh. Người thủ lĩnh giỏi là người biết tìm được những hình thức cần thiết, có tính nhân văn và thích hợp để đánh giá các thành viên, tạo nên tâm trạng phấn khởi, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của êkíp lãnh đạo. Chẳng hạn, khi đánh giá ưu điểm thì nên trân trọng, cơng khai, cịn khi chỉ ra hạn chế, khuyết điểm thì nên thận trọng và có biện pháp thích hợp.
4.4.4.2. Các điều kiện thiết lập một êkíp lãnh đạo
Êkíp lãnh đạo có thể tồn tại trong mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội, với những hình thức, động cơ hoạt động và mối quan hệ rất đa dạng. Trong lĩnh vực
quản trị kinh doanh, sự hình thành, tồn tại và phát triển của êkíp lãnh đạo trong các doanh nghiệp đang trở nên cấp thiết. Thiết lập và duy trì êkíp lãnh đạo chân chính trong các tập thể lao động nước ta hiện nay là nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Từ những lý luận về êkíp lãnh đạo và thực tiễn tổ chức hoạt động kinh doanh, có thể nêu ra một số điều kiện cần thiết để thiết lập một êkíp lãnh đạo như sau:
- Các thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp phải đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu, tự nguyện đến với nhau, gắn sự nghiệp của bản thân với sự thành công của doanh nghiệp;
- Để đảm bảo có sự tương hợp tâm lý cao, các thành viên phải thống nhất về động cơ và mục đích hoạt động, về lập trường và quan điểm, phải trung thành, tin tưởng và quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, tránh mọi sự ghen tỵ, hẹp hòi, cục bộ, đố kỵ giữa các thành viên;
- Để có thể phối hợp hành động với nhau chặt chẽ, giữa các thành viên phải thiết lập được mối quan hệ trung thực và thẳng thắn, mọi người phải hết lịng vì cơng việc và vì tập thể; các thành viên của êkíp lãnh đạo phải có những phẩm chất năng lực và uy tín cần thiết, đáp ứng yêu cầu lãnh đạo tập thể, đặc biệt là năng lực tổ chức, trình độ chun mơn và kỹ năng giao tiếp;
- Người thủ lĩnh êkíp lãnh đạo phải biết xác định chức năng cụ thể cho mỗi thành viên, phân công nhiệm vụ rõ ràng, bố trí sử dụng đúng người, đúng việc. Biết tận dụng những ưu điểm, khắc phục những hạn chế và kết hợp tâm lý giữa các thành viên, để tạo nên bầu khơng khí tâm lý xã hội tích cực, thúc đẩy hoạt động chung; đồng thời bản thân người thủ lĩnh phải khơng ngừng nâng cao trình độ, rèn luyện đạo đức, nâng cao uy tín với êkíp lãnh đạo và tập thể lao động;
- Quan hệ giữa các thành viên trong êkíp lãnh đạo phải tế nhị và chân thành, kết hợp giữa nguyên tắc và tình cảm, giữa cái chung và cái riêng một cách hài hịa, hợp lý trên cơ sở vì lợi ích chung.
4.5. Câu hỏi ôn tập Chương 4
1. Nêu khái niệm, đặc điểm và những phẩm chất tâm lý của người lãnh đạo. Liên hệ những kiến thức này đối với nhà quản trị doanh nghiệp?
2. Trình bày các kiểu phong cách lãnh đạo, rút ra ưu điểm và hạn chế của chúng. Nhà quản trị doanh nghiệp cần phải làm gì để hồn thiện phong cách lãnh đạo của mình?
3. Nêu khái niệm và cấu trúc tâm lý của êkíp lãnh đạo. So sánh giữa êkíp lãnh đạo (nếu có) và ban lãnh đạo trong một tổ chức?
4. Trình bày các điều kiện để thiết lập êkíp lãnh đạo trong doanh nghiệp?
Danh mục tài liệu tham khảo Chương 4
I. Tài liệu tham khảo tiếng Việt
1. Thái Chí Dũng (2010), Tâm lý học quản trị kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
2. Vũ Dũng (2008), Cơ sở Tâm lý học của êkíp lãnh đạo, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.
3. Bùi Văn Huệ (2003), Tâm lý học xã hội, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. Trương Quang Niệm, Hoàng Văn Thành (2005), Tâm lý quản trị, NXB Thống kê, Hà Nội.
5. Nguyễn Đình Xuân (2005), Tâm lý học quản lý, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
II. Tài liệu tham khảo tiếng nước ngoài
6. Eugene McKenna (2012), Business Psychology and Organizational Behaviour,