1.6.1. Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối
Doanh nghiệp sản xuất thép nên tổ chức một bộ phận quản trị kênh phân phối của mình, có thể là phịng kinh doanh, phịng marketing, bộ phận thị trƣờng,… Việc tổ chức bộ máy quản lý và điều hành kênh phân phối rất cần thiết đối với một doanh nghiệp sản xuất thép, bộ máy quản lý này cần đƣợc có tổ chức chặt chẽ, cấu trúc hợp lý, hoạt động linh hoạt, mềm dẻo nhằm đem lại hiệu quả tốt nhất cho kênh phân phối của công ty. Vấn đề nhân sự cho bộ phận quản lý này cũng nên đƣợc chú trọng, cần có kinh nghiệm và trình độ chun mơn nhất định để hồn thành tốt các cơng việc hàng ngày, các nhiệm vụ đƣợc giao.
1.6.2. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
Một số tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá thành viên trong kênh phân phối:
1.6.2.1. Đánh giá hoạt động bán hàng
Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất. Tuy nhiên để có đƣợc chính xác thơng tin về hoạt động bán hàng của các thành viên trong kênh cũng khơng phải dễ. Nếu đó là
tin về tình hình bán hàng. Nhƣng nếu là kênh phối truyền thống, mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh rất rời rạc, rất khó yêu cầu họ cung cấp thơng tin, chỉ có thể ƣớc lƣợng gần đúng.
Có ba mức độ để nhà quản lý đánh giá hoạt động bán hàng:
- Lƣợng bán hàng hiện tại so với lƣợng bán hàng trong quá khứ
- So sánh lƣợng bán hàng của một thành viên với tổng lƣợng bán hàng của các thành viên trong kênh
- So sánh lƣợng bán hàng của từng thành viên với các chỉ tiêu đã đặt ra.
1.6.2.2. Duy trì hàng tồn kho
Một trong những thỏa thuận đƣợc thể hiện trên hợp đồng giữa nhà sản xuất và các trung gian thƣơng mại là vấn đề duy trì tồn kho, đây cũng là một tiêu chí để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối. Thỏa thuận hàng tồn kho này dựa trên tiềm năng bán hàng cho khu vực đó, các thành viên trong kênh cần phải tuân theo và cần đƣợc đánh giá theo thỏa thuận ban đầu đƣợc đề ra.
1.6.2.3. Khả năng của lực lượng bán hàng
Chỉ tiêu này nhằm đánh giá năng lực của từng thành viên trong kênh, đồng thời có thể sử dụng để so sánh giữa các thành viên. Các yếu tố nhà quản lý kênh phân phối cần lƣu ý khi đánh giá yếu tố này:
- Số lƣợng ngƣời bán hàng của thành viên tham gia vào kênh, thể hiện mức độ bao phủ thị trƣờng của thành viên đó
- Mức độ kỹ thuật của ngƣời bán hàng của thành viên kênh, yếu tố này thể hiện chất lƣợng của thành viên tham gia vào kênh
1.6.2.4. Thái độ của các thành viên kênh
Tầm quan trọng của việc đánh giá thái độ của các thành viên trong kênh cũng nên đƣợc đánh giá đúng mức với những tiêu chuẩn khác. Trên thực tế, thái độ của các thành viên trong kênh sẽ ít đƣợc quan tâm nếu mức bán hàng của họ bình thƣờng. Nhà sản xuất thƣờng chỉ quan tâm đến những thành viên có mức bán hàng tốt, hoặc rất tốt. Một khi doanh số của một thành viên trong kênh thấp hơn nhiều so với mức bình thƣờng hoặc thấp hơn so với mức nhà sản xuất yêu cầu, khi ấy cần xem xét đến yếu tố thái độ của thành viên trong kênh.
1.6.2.5. Cạnh tranh
Có hai dạng cạnh tranh cần chú ý:
Cạnh tranh từ những trung gian khác (giữa các thành viên trong kênh và các thành viên kênh khác). Mục tiêu :
- Xem xét thành viên kênh thích nghi thế nào với mức cạnh tranh cao
- Thông tin so sánh giữa các trung gian thƣơng mại của mình và trung gian thƣơng mại khác rất hữu ích nếu nhà sản xuất muốn mở rộng phạm vi phân phối, tuyển chọn thêm các thành viên mới trong kênh hoặc thay đổi thành viên trong kênh hiện tại.
Cạnh tranh từ những dòng sản phẩm khác cũng đang đƣợc các trung gian thƣơng mại cung cấp. Các chỉ tiêu đánh giá:
- Doanh số bán hàng của thành viên trong kênh so sánh với đánh giá dự tính doanh số của nhà sản xuất ở khu vực, vùng địa lý.
- Hoạt động bán hàng của thành viên kênh so sánh với mức hoạt động kinh doanh trong vùng
- Tổ chức bán hàng của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp đƣợc đánh giá qua vốn hoạt động, tồn kho, chất lƣợng sản phẩm,…
Thơng thƣờng, tình hình tài chính của các thành viên trong kênh khơng phải là một trong những yếu tố quan trọng đƣợc nhà sản xuất quan tâm khi tuyển chọn thành viên trong kênh, nhất là khi họ luôn trả tiền hàng đầy đủ, đúng hạn sau mỗi lần giao hàng. Tuy nhiên, khi xét về cạnh tranh và tình hình kinh tế biến động, vấn đề tài chính của các thành viên trong kênh có thể thay đổi. Một số nhà sản xuất thƣờng tìm hiểu tình hình tài chính của các thành viên trƣớc gì chọn họ tham gia vào kênh phân phối, đồng thời thƣờng xuyên giám sát tài tình của các thành viên trong kênh nhằm dự báo đƣợc những tình huống xấu có thể xảy ra ảnh hƣởng đến nhà sản xuất.
Ngoài ra, đặc điểm bán hàng và uy tín của các thành viên luôn đƣợc nhà sản xuất quan tâm khi chọn họ tham gia vào kênh phân phối. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, những yếu tố này có thể thay đổi do việc đổi quyền sở hữu hoặc thay đổi trong chính sách hoạt động của các thành viên. Để giám sát vấn đề này, nhà sản xuất cần có những buổi trò chuyện với các khách hàng của thành viên đó.
Cuối cùng, chất lƣợng dịch vụ cũng là một yếu tố của cạnh tranh. Nếu thành viên trong kênh cung cấp cho khách hàng một mức độ dịch vụ không tốt trong dài hạn, khách hàng sẽ tìm ngƣời cung cấp khác.
1.6.3. Điều chỉnh các hoạt động quản trị kênh
Sau quá trình đánh giá, nhà quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất thép cần có những chính sách, biện pháp nhằm điều chỉnh các hoạt động của các thành viên trong kênh, nhất là các thành viên không đáp ứng đƣợc mức hoạt động tối thiểu, giúp kênh hoạt động ngày càng hiệu quả.
Trƣớc hết, nhà quản lý kênh phân phối cần tìm hiểu nhu cầu, những khó khăn mà các trung gian thƣơng mại đang gặp phải, từ đó đƣa ra những nguyên nhân, lý do tại sao họ lại hoạt động kém hiệu quả. Vấn đề có thể là do việc quản lý của các thành viên kênh sai lầm hoặc các chính sách hỗ trợ của nhà sản xuất kém hiệu qủa.
Để tìm ra đƣợc vấn đề, nhà quản lý kênh phân phối cần phân tích tỉ mỉ các vấn đề sau:
- Nhà quản lý thụ động trong việc tiếp nhận thông tin từ các thành viên trong kênh. Cần phát triển một mạng lƣới thông tin liên lạc chính thức, thƣờng xuyên kiểm tra các kênh, lập ra bộ phận tƣ vấn cho các thành viên trong kênh,…
- Các chƣơng trình hỗ trợ của nhà sản xuất có thật sự phù hợp với nhu cầu, mong muốn, giải quyết đƣợc các khó khăn của các thành viên trong kênh khơng? - Với vai trò là ngƣời lãnh đạo kênh phân phối, nhà quản lý kênh cần sử dụng quyền lực của mình một cách khéo léo, nhất là đối với các thành viên đang hoạt động kém. Cuối cùng, nhà quản lý kênh cần có chính sách phân phối chặt chẽ, phối hợp giữa các thành viên trong kênh nếu nhà quản lý muốn đạt đƣợc sự thay đổi trong kênh phân phối của mình
Tóm lại, ở Chƣơng 1 của luận văn đã trình bày một cách ngắn gọn một số lý
luận và quản trị trênh phân phối tại một doanh nghiệp sản xuất thép, trên cơ sở đó xác định đƣợc những đặc thù trong kênh phân phối thép, vai trò và tầm quan trọng của kênh phân phối đối với doanh nghiệp sản xuất thép. Đây sẽ là khung lý thuyết cơ sở để xem xét hoạt động kênh phân phối thép và từ đó đƣa ra những giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối thép tại Công ty Cổ phẩn Sản xuất thép VINA ONE.
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE