Cách thức vận chuyển thép từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng Tỷ lệ (%)
1 Nhà sản xuất -------------------------------------------Ngƣời tiêu dùng 25 2 Nhà sản xuất ----------------------Ngƣời bán lẻ-----Ngƣời tiêu dùng 48 3 Nhà sản xuất ----NPP cấp 1------Ngƣời bán lẻ----Ngƣời tiêu dùng 27
Nguồn: Khảo sát thực tế khách mua hàng tại Phòng kinh doanh VNO
Chủ yếu các sản phẩm của công ty đƣợc luân chuyển lần lƣợt qua các trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối, từ thƣợng nguồn là là nhà sản xuất qua những trung gian phân phối ở giữa là những nhà phân phối buôn bán, những nhà bán lẻ, rồi mới đến hạ nguồn là ngƣời sử dụng. Theo phƣơng thức này, những nhà phân phối trung gian phải tiến hành dự trữ một mức tồn kho phù hợp, có đủ các chủng loại mặt hàng cần thiết, phân loại sắp xếp hàng hóa để ln sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng nhỏ lẻ ở cấp dƣới của mình, chi phí vận chuyển và bốc xếp có thể tăng cao do việc chuyển tải nhiều lần.
Dòng sản phẩm đi từ kho nhà sản xuất không qua kho của nhà phân phối buôn bán mà tới thăng kho của ngƣời bán lẻ giúp giảm một phần chi phí vận chuyển, bốc xếp của nhà phân phối cấp 1. Dòng sản phẩm đi theo phƣơng thức này khi VNO nhận đƣợc đơn đặt hàng của nhà phân phối cấp 2, sản phẩm đƣợc vận chuyển đến địa điểm, trên phƣơng tiện của ngƣời mua hoặc ngƣời bán tùy vào thỏa thuận trƣớc.
Bảng 2.9. Phương tiện vận chuyển sản phẩm
Phƣơng tiện vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến nhà phân phối Tỷ lệ (%)
1 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của họ 45 2 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của nhà sản xuất 30 3 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện thuê ngoài 25
Phƣơng tiện vận chuyển sản phẩm từ nhà phân phối tới ngƣời sử dụng Tỷ lệ (%)
1 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của họ 55 2 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của ngƣời bán lẻ, NDS 11 3 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện thuê ngoài 34
Nguồn: Khảo sát thực tế khách mua hàng tại Phòng kinh doanh VNO
Từ kết quả trên cho thấy rằng, hiện nay những nhà sản xuất, nhà phân phối, kể cả những ngƣời bán lẻ họ cũng rất đầu tƣ vào khâu vận chuyển, sự tham gia của các công ty vận tải trong kênh phân phối này còn hạn chế.
Dòng đàm phán
Trên thực tế hoạt động đàm phán trong việc mua bán sản phẩm thép rất ít diễn ra bởi việc mua bán này có tính lặp lại khá cao. Hoạt động đàm phán chủ yếu tập trung về giá bán sản phẩm khi thị trƣờng trầm lắng, trao đổi về khả năng cung cấp sản phẩm của nhà sản xuất khi thị trƣờng sôi nổi, khan hiếm hàng hoặc trong những trƣờng hợp bất thƣờng khác. Ngƣời đứng ra đàm phán có thể là đại diện bán hàng, các nhân viên quản lý cấp cơ sở, cấp trung hoặc có thể là bộ phận quản lý cao cấp của công ty, tùy thuộc vào mức độ quan trọng của từng vụ đàm phán.
Bảng 2.10. Đánh giá mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh
Quan hệ hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà phân phối Tỷ lệ (%)
1 Quan hệ bằng hợp đồng 49
2 Quan hệ qua quen biết 9
3 Quan hệ mua bán đứt đoạn 42
Quan hệ hợp tác giữa nhà phân phối và ngƣời sử dụng Tỷ lệ (%)
1 Quan hệ bằng hợp đồng 18
2 Quan hệ qua quen biết 56
3 Quan hệ mua bán đứt đoạn 26
Nguồn: Khảo sát thực tế khách mua hàng tại Phòng kinh doanh VNO
Việc đàm phán giữa các thành viên trong kênh phân phối không phải lúc nào cũng đƣợc thực hiện thông qua hợp đồng, hợp đồng thƣờng chỉ sử dụng với những khách hàng lớn, lƣợng tiêu thụ hàng hóa lớn, liên tục.
Dịng thơng tin
Bảng 2.11. Hình thức giao dịch giữa các thành viên trong kênh
Hình thức giao dịch chủ yếu giữa nhà sản xuất và nhà phân phối Tỷ lệ (%)
1 Giao dịch qua điện thoại/fax 65
2 Giao dịch qua mail 13
3 Tiếp xúc trực tiếp 22
Hình thức giao dịch chủ yếu giữa nhà phân phối và ngƣời sử dụng Tỷ lệ (%)
1 Giao dịch qua điện thoại/fax 39
2 Giao dịch qua mail 7
Hiện nay, theo thực tế tại phòng kinh doanh VNO, giao dịch giữa nhà sản xuất và các trung gian thƣơng mại đƣợc thực hiện chu yếu qua điện thoại/ fax, một vài trƣờng hợp là trao đổi qua mail, một số ít khách hàng đến trực tiếp công ty để giao dịch. Việc tiếp xúc trực tiếp thƣờng chỉ để đàm phán và hỏi thăm vào các dịp lễ tết trong năm.
Dịng thanh tốn
Trên thực tế không chỉ riêng ở VNO mà tất cả các doanh nghiệp sản xuất thép trong cả nƣớc đều có thói quen thanh tốn chậm trong vịng 35 đến 40 ngày kể từ khi giao hàng (chiếm khoảng 75% đến 80%). Bên cạnh đó cũng có một bộ phận ít khách hàng thanh toán bằng tiền mặt do chƣa quen các giao dịch ngân hàng, hoặc họ không muốn chuyển tiền qua ngân hàng do phí dịch vụ cao.
Việc thu tiền mặt sẽ đƣợc thực hiện bởi những đại diện của công ty, sau khi thu xong họ sẽ ra ngân hàng chuyển khoản tiền này vào tài khoản phịng tài chính của cơng ty. Phịng tài chính sẽ phối hợp với phịng kinh doanh quản lý cơng nợ, đơn đốc khách hàng thanh tốn đúng theo quy định.
Bảng 2.12. Hình thức giao dịch giữa các thành viên trong kênh
Hình thức giao dịch chủ yếu của nhà phân phối cho nhà sản xuất Tỷ lệ (%)
1 Qua ngân hàng 69
2 Tiền mặt 28
3 Hình thức khác 3
Hình thức giao dịch chủ yếu của nhà nhà bán lẻ cho nhà sản xuất Tỷ lệ (%)
1 Qua ngân hàng 24
2 Tiền mặt 76
Dòng chuyển quyền sở hữu
Quyền sở hữu hàng hóa sẽ đƣợc chuyển đổi khi đại diện hai bên kí biên bản giao nhận hàng hóa tại kho ngƣời bán hoặc kho ngƣời mua, việc thanh tốn giá trị hàng hóa có thể thực hiện tại thời điểm đó, cũng có thể thực hiện trƣớc hoặc sau một thời gian. Do đặc điểm sản phẩm thép có giá trị cao, nặng, cồng kềnh, rất dễ xảy ra rủi ro trong q trình vận chuyển nên việc kí biên bản giao nhận hàng hóa để xác nhận thời gian chuyển quyền sở hữu là vô cùng cần thiết, đƣợc quy định cụ thể trên hợp đồng kinh tế, hoặc thỏa thuận giữa các bên tham gia vào hoạt động mua bán nhằm tránh xảy ra tranh chấp giữa các bên.
Dòng chia sẽ rủi ro
Một số rủi ro thƣờng xảy ra là:
- Khiếu nại về chất lƣợng sản phẩm, quy cách, chủng loại,… có thể xảy ra ở tất cả các khâu trong dịng vận động hàng hóa
- Rủi ro trong thanh toán
- Rủi ro khi xảy ra biến động giá, việc thay đổi giá có thể mang lại cơ hội cũng nhƣ tạo ra thách thức cho nhà sản xuất thép. Để có đƣợc mối quan hệ gắn bó lâu dài giữ VNO và các thành viên trong kênh, công ty luôn theo dõi, dự báo trƣớc những diễn biến trên thị trƣờng, đồng thời thông tin đến các thành viên trong kênh nhằm giảm thiểu rủi ro này.
Dòng đặt hàng
Hoạt động đặt hàng đƣợc diễn ra thƣờng xuyên, liên tục trong quá trình mua bán hàng hóa, phần lớn khách hàng trao đổi sơ bộ với nhân viên bán hàng của công ty thông qua điện thoại, mail về số lƣợng, chủng loại, quy cách, giá cả, hạn thanh tốn, địa điểm nhận hàng,.. sau đó khách hàng sẽ gửi lại thông tin xác nhận chi tiết đơn hàng
quen, mỗi đơn hàng từ khâu thu thập thông tin đến xác nhận đặt hàng mất từ 5 đến 30 phút.
Những trƣờng hợp, khách hàng đặt những sản phẩm đặc thù riêng thì việc trao đổi và xác nhận đặt hàng tốn nhiều thời gian hơn. Phòng kinh doanh cần xác nhận lại với bộ phận sản xuất có sản xuất đƣợc sản phẩm với quy cách, kỹ thuật nhƣ đặt hàng đƣợc hay không và lên kế hoạch sản xuất, đƣa ra thời gian giao hàng cụ thể, đồng thời liên hệ phịng kế tốn để xin giá và các quy định về đặt cọc đơn hàng.
Nhận xét chung về các dòng chảy trong kênh phân phối của VNO:
- Hiện tại chƣa áp dụng đƣợc công nghệ thông tin vào các dòng chảy nhƣ đặt hàng, thanh tốn, thơng tin
- Chƣa quản lý đƣợc dòng chảy sản phẩm từ nhà phân phối cấp 1 đến ngƣời bán lẻ hoặc ngƣời tiêu dùng, bởi chủ yếu các các thành viên trong kênh mua bán hàng hóa dƣới hình thức mua đứt bán đoạn, hợp đồng đƣợc thực hiện cho từng đơn hàng giữa nhà sản xuất và nhà phân phối cấp 1.
- Do thói quen dƣ nợ nên việc quản lý cơng nợ của phịng tài chính tốn rất nhiều thời gian và công sức.
- Mặc dù đặc thù của thép là nặng nề, cồng kềnh, cần hạn chế trong việc vận chuyển và bốc xếp nhƣng cơng ty cần có kho trữ hàng ở những thị trƣờng tiêu thụ lớn, nhằm chủ động trong nguồn hàng cung cấp.
2.4.3. Thực trạng hoạt động của bộ phận quản lý các thành viên kênh
Nhằm thúc đẩy hoạt động của các đại lý cấp 1 trong kênh phân phối của mình, VNO có một bộ phận theo dõi, phục trách khu vực thị trƣờng đƣợc giao. Nhiệm vụ của bộ phận này chủ yếu là theo dõi công nợ, doanh số bán hàng của đại lý trong khu vực, theo dõi giải quyết những vấn đề xảy ra trong khu vực. Hàng quý, hàng năm bộ phận
mức tiêu thụ sản lƣợng, khả năng thanh tốn, từ đó đƣa ra những mức ƣu đãi, khen thƣởng, thƣởng kín,… nhằm thúc đẩy những nhà phân phối cấp 1 hoạt động tích cực hơn. Ngồi ra cơng ty cịn thực hiện hình thức chiết khấu thanh tốn và chiết khấu theo sản lƣợng cho những nhà phân phối.
Thƣờng thì mỗi nhà phân phối không chỉ bán sản phẩm của VNO mà còn kinh doanh nhiều nhãn hiệu khác, do đó nhà phân phối chỉ đầu tƣ nhiều nguồn lực phân phối sản phẩm cho VNO khi sản phẩm của VNO mang lại lợi ích cao hơn cho họ. Nhận biết đƣợc điều này VNO ln tìm cách thúc đẩy hoạt động của nhà phân phối bằng các hỗ trợ về tài chính, chiết khấu, thanh tốn, tƣ vấn kỹ thuật,… tuy nhiên những việc này đang có xu hƣớng làm giảm lợi nhuận của VNO.
2.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
Hầu nhƣ tất cả những nhà phân phối cấp 1 của VNO đều kinh doanh nhiều nhãn hiệu thép khác nhau, đồng thời VNO cũng có quan hệ với nhiều nhà phân phối cấp 1 trên thị trƣờng. Có thể thấy mối quan hệ giữa VNO và các nhà phân phối cấp 1 khá độc lập. Để nắm đƣợc tình hình của những nhà phân phối của mình, các nhân viên theo dõi thị trƣờng thƣờng xuyên đánh giá khả năng tiêu thụ hàng tháng, quý, năm, khả năng thanh toán , mức độ dự trữ, mức ảnh hƣởng của nhà phân phối đến thị trƣờng, mức độ chia sẻ thông tin thị trƣờng với nhà sản xuất,… Nhƣng thực tế những nhà phân phối chƣa thật sự hợp tác chặt chẽ với công ty, chƣa sẵn sàng cung cấp những thông tin nên việc đánh giá nhà phân phối không dễ thực hiện, chủ yếu dựa vào cảm tính chủ quan của nhân viên thị trƣờng.
2.6. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối tại Công ty
Hiện VNO chỉ liên kết trực tiếp đƣợc với nhà phân phối cấp 1 của công ty, giá bán ra cho những nhà bán lẻ và ngƣời tiêu dùng sẽ do nhà phân phối này quyết định. Nhƣ đã trình bày ở những phần trên, hoạt động mua bán chủ yếu dƣới hình thức mua đứt
nhà phân phối chia sẽ với nhà sản xuất lề lợi ích cũng nhƣ những rủi ro có thể gặp phải trên thị trƣờng. Tuy nhiên, vào những thời điểm nhạy cảm những nhà phân phối lớn đã trữ hàng đẩy giá bán lên rất cao, việc này làm tâm lý ngƣời tiêu dùng hoang mang, tác động xấu đến nền kinh tế,…
Đối với việc phân phối hàng trực tiếp, thì trên thực tế các cơng ty xây dựng khơng có đủ khả năng mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất (về tài chính, thanh toán, đàm phán đảm bảo chất lƣợng, chủng loại hàng hóa,…), chính vì vế việc phân phối sản phẩm thép của công ty vào những cơng trình, dự án lớn thƣờng do nhà phân phối cấp 1 tiến hành.
Theo phòng kinh doanh VNO, cơng ty hiện khơng có ý định thiết lập hệ thống nhà phân phối cấp 2, vì việc này tốn khá nhiều chi phí quản lý, nhân cơng, khả năng tài chính mang lại chƣa chắc cao.
Nhận xét chung về kênh phân phối VNO
Những vấn đề cần giải quyết đối với kênh phân phối thép VNO:
- Chƣa xem trọng việc dự báo thị trƣờng, dự báo những yếu tố vĩ mô ảnh hƣởng đến kênh phân phối, các quyết định đƣa ra thƣờng mang tính ngắn hạn, khơng tập trung, khơng mang tính dài hạn.
- Chƣa có định hƣớng chiến lƣợc trong dài hạn, còn bị thụ động, quy mô nhỏ, chƣa có khả năng điều tiết thị trƣờng khu vực phân phối.
- Việc lựa chọn đại lý cấp một không theo định hƣớng dài hạn, chủ yếu chỉ chạy theo thị trƣờng, số lƣợng, nên dẫn tới việc đầu tƣ dàn trải nhiều mới, thiếu tập trung. Chỉ mới liên kết đƣợc với nhà phân phối cấp 1, không liên kết đƣợc với nhà bán lẻ, do vậy việc phân phối thép cũng nhƣ giá cả trên thị trƣờng phụ thuộc rất nhiều vào nhà phân phối cấp 1.
- Ban Giám đốc cần chú trọng hơn trong khâu tìm hiểu thị trƣờng, đầu tƣ hơn cho hệ thống kênh phân phối, có những định hƣớng, chiến lƣợc, mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, từng thị trƣờng.
- Dựa trên những điểm mạnh, tận dụng cơ hội để phát triển thị trƣờng, vƣợt qua những thách thức nhƣ đối thủ cạnh tranh, biến động kinh tế,…
- Thiết kế, hồn thiện và phát triển mơ hình kênh phân phối cho phù hợp với mơi trƣờng kinh doanh hiện tại, có chính sách cho việc tổ chức cũng nhƣ quản lý kênh, bên cạnh đó chú trọng đến việc tuyển chọn các thành viên trong kênh sao cho phù hợp với mơ hình đã chọn.
- Hồn thiện hệ thống các dịng chảy trong kênh nhƣ chảy thơng tin, dịng chảy vật chất, dòng đặt hàng, dịng thanh tốn,...
- Bên cạnh các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh, cần xây dựng các chỉ tiêu đánh gia các thành viên nhằm đạt đƣợc các mục tiêu phân phối đã đề ra.
Tóm lại, nội dung2.2 đã phân tích những thực trạng về xây dựng và quản trị kênh
phân phối thép tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One, từ đó rút ra những ƣu và nhƣợc điểm, những thiếu sót trong kênh phân phối. Kết hợp với nội dung 2.1, những yếu tố thuộc về môi trƣờng kinh doanh nhƣ tổng cung, tổng cầu những năm qua, môi trƣờng kinh tế, pháp luật, văn hóa, xã hội,… Từ đó rút ra những giải pháp cần để phát triển kênh phân phối của VNO trên các phƣơng diện nhƣ công tác dự báo, nghiên cứu thị trƣờng; phát triển hệ thống phân phối theo chiến lƣợc dài hạn; lựa chon các trung gian thƣơng mại; mối liên kết giữa các thành viên,…