Bộ phận Số lƣợng Bộ phận Số lƣợng
Ban lãnh đạo 4 Nhà máy cán nóng 89
Khối văn phịng 101 Nhà máy cán nguội 302
Khối kho 99 Nhà máy mạ kẽm 42
Tổng số: 637 CBCNV
Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính – Nhân sự VNO
Chức năng và nhiệm vụ của các khối phòng ban
VNO đƣợc thành lập, tổ chức và hoạt động theo mơ hình Cơng ty Cổ phần với Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc và Ban kiểm soát.
- Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty.
ĐHĐCĐ họp mỗi năm một lần.
- Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý của công ty. HĐQT có các
quyền hạn và trách nhiệm chính nhƣ sau: quyết định chiến lƣợc phát triển công ty, quyết định phƣơng án đầu tƣ, quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần đƣợc chào bán của từng loại, quyết định huy động vốn theo hình thức khác,…
- Ban Tổng Giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc
+ Tổng Giám đốc điều hành hoạt động hàng ngày của công ty, là đại diện theo pháp
sau: điều hành và chịu trách nhiệm chính về mọi hoạt động kinh doanh của cơng ty theo nghị quyết, quyết định của HĐQT, nghị quyết của ĐHĐCĐ, điều lệ của công ty và tuân thủ pháp luật, bảo toàn và phát triển vốn thực hiện theo phƣơng án kinh doanh đã đƣợc HĐQT phê duyệt và đã đƣợc thông qua ĐHĐCĐ, xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm,…
+ Phó Tổng Giám đốc là ngƣời điều hành các hoạt động của công ty theo phân
công, phân cấp ủy quyền của Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trƣớc Tổng Giám đốc và trƣớc pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao.
- Ban kiểm soát là cơ quan giúp việc cho HĐQT, theo dõi, giám sát và đánh giá
nhằm báo cáo kịp thời các rủi ro trong hoạt động điều hành, sản xuất, kinh doanh cho HĐQT.
- Ban trợ lý là cơ quan tham vấn cho Tổng Giám đốc kế hoạch, định hƣớng và
chiến lƣợc của công ty, triển khai các chỉ đạo, giám sát và báo cáo về tình trạng thực thi các chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc của các phịng ban trong cơng ty.
- Phòng kinh doanh nội địa và Phòng kinh doanh quốc tế lập kế hoạch và thực
hiện các phƣơng án kinh doanh; xây dựng kế hoạch phát triển và hoàn thiện hệ thống bán hàng; xây dựng và thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm; phát triển hệ thống phân phối và thực hiện tổ chức các chƣơng trình hội thảo, quảng bá, tiếp thị sản phẩm. Tham mƣu cho Ban Tổng Giám đốc trong quan hệ đối ngoại, chính sách xuất nhập khẩu, chuẩn bị hợp đồng ngoại thƣơng, nghiên cứu thị trƣờng, chọn khách hàng kí hợp đồng.
- Phịng Tổ chức hành chính – Nhân sự chịu trách nhiệm điều hành và quản lý
nhân sự, hành chính của cơng ty theo chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc. Tham mƣu cho Ban Tổng giám đốc về: tuyển dụng nhân sự, xây dựng quỹ lƣơng, chế độ phúc lợi, xây dựng các hoạt động thực hiện quy chế khen thƣởng, kỷ luật trong cơng ty.
- Phịng mua hàng chịu trách nhiệm trong công tác hoạch định kế hoạch mua
hàng, thực hiện mua hàng và cung ứng vật tƣ phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơng ty.
- Phịng quản lý kho chịu trách nhiệm trong việc khai thác, sử dụng hiệu quả
tồn bộ tài sản cơng ty giao cho gồm: nhà kho, nhà xƣởng, hàng hóa, máy móc, trang thiết bị, phƣơng tiện vận tải, công cụ và dụng cụ,… quản lý và điều hành trực tiếp phòng kho.
- Phịng kế tốn phụ trách lĩnh vực kế toán, tổng hợp số liệu và lập báo cáo theo
đúng quy định của pháp luật về báo cáo định kì cho các cơ quan nhà nƣớc, Ban Tổng Giám đốc, theo dõi công nợ, theo dõi thực hiện nghĩa vụ thuế và ngân sách.
- Phịng tài chính có nhiệm vụ quản lý tài chính, tham mƣu và báo cáo tình hình
tài chính của tồn cơng ty.
- Phòng sản xuất chịu trách nhiệm nhận kế hoạch sản xuất, tổ chức điều hành
thực hiện đạt kế hoạch sản xuất đảm bảo kỹ thuật, chất lƣợng sản phẩm, năng suất và công tác quản lý, sử dụng lao động, máy móc thiết bị có hiệu quả nhất.
- Phịng quản lý chất lƣợng có nhiệumvụ xây dựng tiêu chuẩn chất lƣợng các
loại sản phẩm, xây dựng các quy trình sản xuất, quy trình kiểm tra chất lƣợng sản phẩm và giám sát hoạt động kiểm tra chất lƣợng sản phẩm,…
2.3. Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại doanh nghiệp
2.3.1. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối
Đến đầu năm 2019, thị trƣờng tiêu thụ thép của VNO trải dài từ Đà Nẵng đến Cà Mau, tuy nhiên VNO chƣa có chi nhánh nào ở cả trong và ngồi nƣớc, hoạt động phân phối của VNO chủ yếu do phòng kinh doanh nội địa và phòng kinh doanh quốc tế thực hiện, bên cạnh đó có sự hỗ trợ của một số đại lý buôn bán. VNO đã tổ chức kênh phân
Chiều dài kênh
+ Kênh phân phối trực tiếp: các nhân viên bán hàng trực tiếp bán hàng đến ngƣời sử dụng có thể là nhà thầu kinh doanh, thầu xây dựng, nhà bán lẻ, hay ngƣời tiêu dùng cuối cùng, phòng kinh doanh sẽ trực tiếp quản lý bán hàng và thu hồi công nợ.
+ Kênh phân phối 1 cấp: VNO bán hàng cho các khách hàng là cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng, sắt thép.
+ Kênh phân phối 2 cấp: VNO bán hàng cho các đại lý buôn bán nhƣ đại lý cấp 1, khách hàng truyền thống, đại lý hoa hồng, từ đó họ phân phối đến những ngƣời bán lẻ, sau đó đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
Các loại trung gian ở mỗi cấp độ phân phối
+ Các trung gian phân phối cấp 1: gồm những nhà buôn bán, khách hàng truyền thống tại các tỉnh, những đại lý cấp một tại những khu vực nhất định. Họ đóng vai trò là những nhà phân phối cấp một, mua hàng trực tiếp từ VNO sau đó phân phối lại cho những nhà phân phối cấp hai là những cửa hàng bán lẻ, sau đó mới đến ngƣời sử dụng. + Các trung gian phân phối cấp 2: Bao gồm những cửa hàng bán lẻ trên thị trƣờng, họ mua sắt thép từ VNO hoặc mua lại từ những nhà phân phối cấp một, sau đó bán lại cho ngƣời tiêu dùng. Phần lớn đây là những nhà bán lẻ vật liệu xây dựng.
Chiều rộng của kênh
+ Số lƣợng nhà phân phối buôn bán của VNO biến động từ 35 đến hơn 50 trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2018.
+ Số lƣợng nhà phân phối bán lẻ của VNO biến động từ 450 đến khoảng 1.200 trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2018. Ngồi ra cịn nhiều nhà phân phối bán lẻ
công ty không kiểm sốt đƣợc do họ khơng thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với cơng ty.
Có thể mơ tả cấu trúc kênh phân phối thép của VNO nhƣ mơ hình sau:
Hình 2.14. Cấu trúc kênh phân phối của VNO (Nguồn: Phòng Kinh doanh Nội địa)
Đối với đại lý hoa hồng, có sự khác biệt trong dịng thanh tốn, dịng đàm phán, dòng chuyển quyền sở hữu và dòng đặt hàng. Đại lý sẽ tiến hành đăng kí sản lƣợng tiêu thụ của tháng này vào ngày 25 của tháng trƣớc. Trong tháng đại lý sẽ thực hiện lấy hàng theo mức sản lƣợng đã đăng ký, tiền hàng sẽ đƣợc thanh toán hàng tháng vào trong khoảng từ ngày 1 đến ngày 5 tháng sau, cần báo cáo tiêu thụ và báo cáo tồn cho công ty. Khi hàng xuất cho đại lý hoa hồng đƣợc coi là hàng gửi đi bán, quyền sở hữu vẫn thuộc về VNO, quyền sở hữu số sản phẩm này sẽ đƣợc chuyển cho khách hàng của đại lý hoa hồng khi giao dịch giữa đại lý và ngƣời mua kết thúc. Có thể nói đại lý hoa hồng là ngƣời bán hàng thuê cho công ty, đƣợc hƣởng thù lao gọi là hoa hồng.
Những vấn đề thƣờng đƣợc đặt ra trong dòng đàm phán giữa nhà sản xuất và nhà phân phối là mức thù lao, phạm vi thị trƣờng hoạt động, phƣơng thức thanh toán, điều kiện đặt và giao hàng,…
Kênh hai cấp Kênh một cấp Công ty Cổ phần Sản xuất thép
Vina One Đại lý buôn bán
(Đại lý cấp 1, ĐL hoa hồng, KH truyền thống) Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Ngƣời sử dụng (Công ty xây dựng, Hộ gia đình) Kênh trực tiếp
2014 2015 2016 2017 2018 Sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (tấn)
Bán hàng trực tiếp 211,521 277,375 297,124 378,842 406,294 Đại lý cấp 1 31,811 19,797 29,969 20,879 19,987 Đại lý hoa hồng - - 10,632 13,913 29,575 Khách hàng truyền thống 114,224 87,328 59,562 68,532 49,563
Tổng 357,556 384,500 397,287 482,166 505,419 Tỷ trọng sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (%)
Bán hàng trực tiếp 59.16 72.14 74.79 78.57 80.39 Đại lý cấp 1 8.90 5.15 7.54 4.33 3.95 Đại lý hoa hồng - - 2.68 2.89 5.85 Khách hàng truyền thống 31.95 22.71 14.99 14.21 9.81
Tốc độ tăng trƣởng về sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (năm t+1 so với năm t) (%)
Bán hàng trực tiếp 27.71 31.13 7.12 27.50 7.25 Đại lý cấp 1 (5.23) (37.77) 51.38 (30.33) (4.27) Đại lý hoa hồng - - - 30.86 112.57 Khách hàng truyền thống 25.26 (23.55) (31.80) 15.06 (27.68)
Sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (tấn)
Kênh trực tiếp và Kênh một cấp 211,521 277,375 297,124 378,842 406,294 Kênh hai cấp 146,035 107,125 100,163 103,324 99,125
Tổng 357,556 384,500 397,287 482,166 505,419 Tỷ trọng sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (%)
Kênh trực tiếp và Kênh một cấp 59.16 72.14 74.79 78.57 80.39 Kênh hai cấp 40.84 27.86 25.21 21.43 19.61
Tốc độ tăng trƣởng về sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (năm t+1 so với năm t) (%)
Bảng 2.4 cung cấp số liệu về tình hình tiêu thụ thép của VNO trong những năm qua, có thể thấy:
- Phân phối qua kênh trực tiếp và kênh một cấp:
+ Đang tăng trƣởng, năm sau cao hơn năm trƣớc (thấp nhất 7,12% cao nhất 31,13%) + Tỷ trọng về sản lƣợng tiêu thụ trong tổng sản lƣợng tiêu thụ của tồn cơng ty cao và tƣơng đối ổn định (thấp nhất 59,16% cao nhất 80,39%)
Có thể thấy VNO đã chủ động trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, ít chịu sức ép từ những nhà phân phối lớn.
- Phân phối qua kênh hai cấp:
+ Tốc độ tăng trƣởng không đều, thƣờng xuyên giảm qua các năm (mức cao nhất 3,16%, năm thấp nhất -26,64%). Chỉ có hình thức đại lý hoa hồng đƣợc áp dụng trong những năm gần đây có tốc độ tăng trƣởng cao nhƣng sản lƣợng tiêu thụ ít.
+ Cần chú ý tỷ trọng sản lƣợng tiêu thụ đang có dấu hiệu giảm (năm 2017 ở mức 3,16%, đến năm 2018 giảm xuống -4,06%)
Hình thức phân phối này khơng chỉ giúp VNO chủ động trong tiêu thụ sản phẩm và còn giúp VNO quảng bá nâng cao vị thế của công ty trên thị trƣờng, giúp công ty nắm bắt thông tin từ khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh, đồng thời tiết kiệm chi phí bán hàng, thuê kho bãi,… hạn chế đƣợc rủi ro trong quá trình phân phối. Thực tế, những đại lý phân phối này phân phối rất nhiều sản phẩm của các thƣơng hiệu khác nhau, vì mục tiêu lợi nhuận, sản phẩm nào đạt đem lại lợi nhuận cao hơn họ sẽ đầu tƣ nhiều nguồn lực vào đó hơn, việc nào tạo áp lực lớn đối với VNO trong lúc thị trƣờng có nhiều biến động. Riêng đối với các đại lý hoa hồng, việc sử dụng vốn lƣu động tăng lên khá cao, do việc xuất hàng cho đại lý là gửi bán chƣa thu đƣợc tiền hàng về, từ đó chi phí tài
Nhƣ vậy có thể thấy rằng kênh phân phối của VNO có những điểm tƣơng đồng với kênh phân phối của Tập đồn Hoa Sen, vừa có bán hàng qua kênh trực tiếp, vừa có kênh một cấp và kênh hai cấp, nhƣng có sự khác biệt là VNO khơng có chi nhánh hay cửa hàng trực thuộc nào trong hệ thống kênh, khơng có kho chứa hàng ở những khu vực xa, chỉ có kho chứa hàng thành phẩm tại nhà máy ở Long An, và trong mỗi hình thức phân phối chỉ có một loại hình phân phối là nhà phân phối cấp một và các cửa hàng bán lẻ thực hiện các chức năng phân phối sản phẩm trên thị trƣờng.
Đánh giá:
- Những công việc nhà sản xuất thép VNO phân công cho các thành viên trong kênh chƣa thật sự hợp lý
- Tỷ trọng bán hàng qua kênh phân phối trực tiếp làm gia tăng chi phí lƣu kho và bốc xếp.
- Kênh một cấp: hiện chỉ áp dụng ở những khu vực gần nhà máy, những trung gian thƣơng mại trong kênh này chủ yếu là những nhà bán lẻ quy mô nhỏ, mật độ phân tán thấp. Khi áp dụng cấu trúc kênh này làm tốn nhiều nguồn lực của nhà phân phối thép.
- Kênh hai cấp: công việc phân phối của những nhà phân phối cấp 2 VNO không quản lý đƣợc, họ chịu sự quản lý và chi phối của những nhà phân phối buôn bán cấp 1.
2.3.2. Thực trạng lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối
Mối quan hệ giữa VNO với các thành viên trong kênh nhƣ sau:
- Mối quan hệ giữa VNO với những khách hàng theo kênh phân phối trực tiếp thƣờng dựa trên cơ sở pháp lý hợp đồng kinh tế, mua bán theo đơn đặt hàng và thƣờng hành vi mua của những khách này không lặp lại.
bán giữa VNO và các thành viên này chỉ diễn ra khi sản phẩm của VNO mang lại lợi ích cho họ hơn sản phẩm của những thƣơng hiệu khác.
- Mối quan hệ giữa VNO và những nhà phân phối cấp 1 trong kênh hai cấp đƣợc xây dựng dựa trên hợp đồng đại lý. Đối với những nhà phân phối này, VNO ln có những ƣu đãi trong chính sách về nợ, những chính sách khác, tuy nhiên mức độ liên kết ở đây khơng bền vững, khá yếu. Dù kí hợp đồng đại lý, nhƣng những nhà phân phối có sản lƣợng tiêu thụ không ổn định, quy mô thƣờng nhỏ, do vậy ảnh hƣởng của những nhà phân phối này đối với VNO là không lớn.
Qua phân tích trên, có thể thấy hình thức tổ chức kênh phân phối của VNO theo dạng hỗn hợp, rất phức tạp, mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh không bền vững.
Nhƣợc điểm của hệ thống phân phối của VNO chính là khơng có sự đầu tƣ trọng điểm, bên cạnh việc vừa bán hàng trực tiếp cho các công ty xây dựng, lại vừa bán hàng cho những ngƣời tiêu dùng nhỏ lẻ, lại vừa bán hàng cho cho các đại lý,… rất khó khăn trong khâu quản lý thị trƣờng tiêu thụ, đôi khi gây ra những mâu thuẫn giữa VNO và nhà phân phối trong việc cùng tiếp cận một cơng trình xây dựng, hay xảy ra việc nhà phân phối bán lẻ bán sản phẩm vào thị trƣờng phân phối của nhà phân phối cấp 1 tại khu vực khác,… Hoạt động bán sản phẩm trực tiếp vào những cơng trình xây dựng gây nhiều bất lợi, đội ngũ quản lý kênh phân phối của VNO phải tốn nhiều thời gian, công sức theo dõi và thu hồi công nợ do tính chất đặc trƣng của những cơng trình xây dựng là thời gian khá dài. VNO cần tổ chức lại mạng lƣới phân phối theo hƣớng trọng điểm hơn, hƣớng theo một hình thức phân phối có thể có lợi ích cao hơn.
Ngồi ra, VNO cần liên kết chặt chẽ với những nhà phân phối lớn nhằm mang lại những lợi ích bền vững trong quá trình phân phối sản phẩm ra thị trƣờng, hơn nữa