Hiện VNO chỉ liên kết trực tiếp đƣợc với nhà phân phối cấp 1 của công ty, giá bán ra cho những nhà bán lẻ và ngƣời tiêu dùng sẽ do nhà phân phối này quyết định. Nhƣ đã trình bày ở những phần trên, hoạt động mua bán chủ yếu dƣới hình thức mua đứt
nhà phân phối chia sẽ với nhà sản xuất lề lợi ích cũng nhƣ những rủi ro có thể gặp phải trên thị trƣờng. Tuy nhiên, vào những thời điểm nhạy cảm những nhà phân phối lớn đã trữ hàng đẩy giá bán lên rất cao, việc này làm tâm lý ngƣời tiêu dùng hoang mang, tác động xấu đến nền kinh tế,…
Đối với việc phân phối hàng trực tiếp, thì trên thực tế các cơng ty xây dựng khơng có đủ khả năng mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất (về tài chính, thanh tốn, đàm phán đảm bảo chất lƣợng, chủng loại hàng hóa,…), chính vì vế việc phân phối sản phẩm thép của cơng ty vào những cơng trình, dự án lớn thƣờng do nhà phân phối cấp 1 tiến hành.
Theo phịng kinh doanh VNO, cơng ty hiện khơng có ý định thiết lập hệ thống nhà phân phối cấp 2, vì việc này tốn khá nhiều chi phí quản lý, nhân cơng, khả năng tài chính mang lại chƣa chắc cao.
Nhận xét chung về kênh phân phối VNO
Những vấn đề cần giải quyết đối với kênh phân phối thép VNO:
- Chƣa xem trọng việc dự báo thị trƣờng, dự báo những yếu tố vĩ mô ảnh hƣởng đến kênh phân phối, các quyết định đƣa ra thƣờng mang tính ngắn hạn, khơng tập trung, không mang tính dài hạn.
- Chƣa có định hƣớng chiến lƣợc trong dài hạn, còn bị thụ động, quy mơ nhỏ, chƣa có khả năng điều tiết thị trƣờng khu vực phân phối.
- Việc lựa chọn đại lý cấp một không theo định hƣớng dài hạn, chủ yếu chỉ chạy theo thị trƣờng, số lƣợng, nên dẫn tới việc đầu tƣ dàn trải nhiều mới, thiếu tập trung. Chỉ mới liên kết đƣợc với nhà phân phối cấp 1, không liên kết đƣợc với nhà bán lẻ, do vậy việc phân phối thép cũng nhƣ giá cả trên thị trƣờng phụ thuộc rất nhiều vào nhà phân phối cấp 1.
- Ban Giám đốc cần chú trọng hơn trong khâu tìm hiểu thị trƣờng, đầu tƣ hơn cho hệ thống kênh phân phối, có những định hƣớng, chiến lƣợc, mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, từng thị trƣờng.
- Dựa trên những điểm mạnh, tận dụng cơ hội để phát triển thị trƣờng, vƣợt qua những thách thức nhƣ đối thủ cạnh tranh, biến động kinh tế,…
- Thiết kế, hồn thiện và phát triển mơ hình kênh phân phối cho phù hợp với môi trƣờng kinh doanh hiện tại, có chính sách cho việc tổ chức cũng nhƣ quản lý kênh, bên cạnh đó chú trọng đến việc tuyển chọn các thành viên trong kênh sao cho phù hợp với mơ hình đã chọn.
- Hoàn thiện hệ thống các dịng chảy trong kênh nhƣ chảy thơng tin, dịng chảy vật chất, dòng đặt hàng, dịng thanh tốn,...
- Bên cạnh các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh, cần xây dựng các chỉ tiêu đánh gia các thành viên nhằm đạt đƣợc các mục tiêu phân phối đã đề ra.
Tóm lại, nội dung2.2 đã phân tích những thực trạng về xây dựng và quản trị kênh
phân phối thép tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One, từ đó rút ra những ƣu và nhƣợc điểm, những thiếu sót trong kênh phân phối. Kết hợp với nội dung 2.1, những yếu tố thuộc về môi trƣờng kinh doanh nhƣ tổng cung, tổng cầu những năm qua, môi trƣờng kinh tế, pháp luật, văn hóa, xã hội,… Từ đó rút ra những giải pháp cần để phát triển kênh phân phối của VNO trên các phƣơng diện nhƣ công tác dự báo, nghiên cứu thị trƣờng; phát triển hệ thống phân phối theo chiến lƣợc dài hạn; lựa chon các trung gian thƣơng mại; mối liên kết giữa các thành viên,…
Chƣơng 3. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE