6. Kết cấu luận văn
2.3.2. Tồn tại, nguyên nhân
2.3.2.1. Tồn tại
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, so với yêu cầu của hội nhập và phát triển, công tác QTNNL của Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích Quận 2 còn bộc lộ không ít những bất cập và tồn tại sau:
Một là, về công tác lập kế hoạch nhân sự
Hàng năm, chủ yếu mới là định ra chỉ tiêu biên chế trong từng phòng ban xí nghiệp. Các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự nhƣ thiết kế và lập bảng phân tích công việc, phân công các bộ phụ trách, đánh giá nhu cầu nhân sự, dự báo NNL,… còn thiếu tính chiến lƣợc dài hạn. Do đó, kế hoạch nhân sự này hạn chế về tính ổn định khi áp dụng, gặp lúng túng khi có nhân viên nghỉ việc và thiếu nhân sự
để kế thừa. Các căn cứ dùng để xác định định biên còn chung chung về yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch của năm trƣớc, kế hoạch phát triển tăng trƣởng kinh doanh, doanh thu từng lĩnh vực hoạt động,… của năm tới. Từng phòng ban xây dựng kế hoạch nhân sự của mình trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao theo quy chế hoạt động, và theo số lƣợng nhân viên sẵn có. Điều này nảy sinh bất cập về cơ sở lập kế hoạch và hình thành cơ chế xin cho khi phát sinh nhiệm vụ tạo ra sức cản nội bộ hệ thống.
Cách xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng vẫn còn nặng nề về bằng cấp với những tiêu thức định tính nhƣ trình độ học vấn, tin học, ngoại ngữ, sức khỏe; các tiêu chí khác nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc tập thể,… chƣa đƣợc đề cập chi tiết, cụ thể.
Nhìn chung công tác lập kế hoạch nhân sự chƣa đề cập đến sự thay đổi nhân sự do yếu tố đổi mới công nghệ, thay đổi kỹ thuật ứng dụng, sắp xếp lại NNL.
Hai là, về quản lý, sử dụng nhân viên
Quy định về tiêu chuẩn nhân viên chƣa hoàn thiện, chƣa có quy trình đầy đủ về công tác đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm. Đánh giá ở đây còn mang tính hình thức, thiếu tiêu chí cũng nhƣ công cụ, chƣa thực hiện triệt để luân chuyển nhân viên hoặc sa thải, chƣa phân tích đƣợc công việc và xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết để bố trí nhân viên cũng nhƣ quản lý và sử dụng thật hợp lý, hiệu quả. Tiêu chí đánh giá vẫn chƣa sát thực tế và trong cách đánh giá còn cả nể, e dè chƣa thật sự đi vào đúng bản chất.
Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên chỉ mới chú trọng các điều kiện tiêu chuẩn chung, chƣa thật sự coi trọng việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên đúng năng lực. Điều này thể hiện tại Công ty trong thời gian qua, công tác bổ nhiệm cán bộ trong một thời gian ngắn lại bị miễn nhiệm, thuyên chuyển, có trƣờng hợp trong vòng sáu tháng đã bị miễn nhiệm do chƣa đủ năng lực quản lý điều hành, không đáp ứng đƣợc yêu cầu của lãnh đạo Công ty khi đã tín nhiệm và đề bạt.
Thiếu chính sách và biện pháp cụ thể để khuyến khích tài năng, thu hút nhân tài cũng nhƣ giữ chân nhân viên giỏi. Những tồn tại này khiến chất lƣợng quản lý,
sử dụng nhân viên bị hạn chế, những nhân viên giỏi thƣờng đƣợc giao việc nhiều hơn, trách nhiệm tăng lên nhƣng chính sách đãi ngộ mặc dù có nhƣng chƣa tƣơng ứng làm họ chán nản, nếu tiếp tục làm việc thì chai ỳ, không tiếp tục làm việc thì sẽ rời khỏi Công ty.
Ba là, công tác đào tạo phát triển NNL
Việc đào tạo chuyên sâu theo kỹ thuật chƣa theo một chiến lƣợc và chƣơng trình cụ thể mà mang tính đơn lẻ, rời rạc thậm chí là chắp vá thụ động. Mặc dù có xây dựng kế hoạch đào tạo nhƣng chƣa sát thực tế, thƣờng có phát sinh do nhu cầu công việc cần thiết nên kế hoạch dự báo thƣờng không chính xác, bất cập. Chất lƣợng đào tạo chƣa đáp ứng yêu cầu thực tiễn nhất là đội ngũ công nhân bậc thợ, tay nghề chƣa cao, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc đã dẫn đến những công trình yêu cầu cao về kỹ thuật thì Công ty thƣờng áp dụng hình thức khoán cho bên ngoài thực hiện. Không tạo đƣợc động lực cho sự phát triển cũng nhƣ chƣa có chính sách hỗ trợ phù hợp để kích thích nhân viên tự học.
Bốn là, hoạt động duy trì NNL
Chƣa xây dựng đƣợc chính sách trả lƣơng phù hợp. Việc chi trả lƣơng hiện nay chƣa thực sự kích thích họ hăng say với công việc, chƣa phát huy hết khả năng để tạo năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao nhất. Chƣa xây dựng đƣợc quy chế trả lƣơng áp dụng riêng cho các chuyên gia, nhân viên giỏi để họ phát triển tài năng, giữ chân ngƣời tài. Các chính sách kích thích vật chất, tinh thần nhƣ thi đua, khen thƣởng thiếu đồng bộ, còn hình thức, chƣa gắn quyền lợi thiết thực của ngƣời lao động. Các chính sách đãi ngộ của Công ty với nhân viên tuy đã đƣợc cải thiện nhƣng mang tính đồng đều, dàn trải, đặc biệt thiếu chính sách đãi ngộ đối với nhân viên giỏi, ngƣời tài, đây là nguyên nhân Công ty chƣa thu hút đƣợc lực lƣợng lao động có chuyên môn cao, nhân viên có năng lực, có kinh nghiệm lại có xu hƣớng chuyển dịch sang môi trƣờng làm việc mới tốt hơn hoặc có thu nhập cao hơn với chính sách đãi ngộ hợp lý hơn.
2.3.2.2. Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan
Công tác QTNNL của Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích Quận 2 còn thiếu một chiến lƣợc tổng thể về phát triển NNL cũng nhƣ những chính sách, biện pháp chiến lƣợc đồng bộ. Từ đó, thiếu cơ sở định hƣớng cho các hoạt động chức năng của QTNNL có hiệu quả, khiến các chƣơng trình, kế hoạch, biện pháp trong tổ chức thực hiện công tác QTNNL của các nhà quản trị các cấp bị hạn chế, đặc biệt trong thực hiện các mục tiêu dài hạn.
Về cơ cấu tổ chức: hệ thống quản trị và hệ thống điều hành hiện nay vẫn còn lúng túng. Vấn đề thành lập, sáp nhập, giải thể của một số các phòng ban đã để lại không ít các vƣớng khó trong điều hành những công việc còn tồn đọng. Có những nhiệm vụ đã đƣợc giao nhƣng bộ phận đó đã giải thể hiện nay vẫn chƣa hoàn thành thì không biết cá nhân hay tập thể nào tiếp tục giải quyết dẫn đến ứ đọng việc. Việc miễn nhiệm xảy ra đối với các chức danh quản lý điều hành đã làm họ không còn ý chí phấn đấu, chây ì với công việc làm ảnh hƣởng đến cả hệ thống.
Sự quan tâm về công tác QTNNL của nhiều nhà quản trị các cấp chƣa đồng đều, đặc biệt tại một số bộ phận phòng ban chƣa thật sự quán triệt coi trọng yếu tố con ngƣời là nhân tố quyết định sự thành bại trong hoạt động của bộ phận mình.
Nguyên nhân khách quan
Quy định của Nhà nƣớc về mức lƣơng tối thiểu còn bất cập, không theo kịp tốc độ trƣợt giá khiến cho thu nhập lƣơng tối thiểu và thu nhập lƣơng khi nghỉ hƣu của ngƣời lao động không đảm bảo khiến cho ngƣời lao động chƣa thực sự yên tâm công tác, có xu hƣớng di chuyển nơi làm việc qua các doanh nghiệp tƣ nhân, tập đoàn và các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài.
Các Luật Bảo hiểm, Luật Công đoàn, Luật Doanh nghiệp, Thông tƣ, Nghị định của Chính phủ về tiền lƣơng, phụ cấp, trợ cấp còn thiếu nhiều văn bản hƣớng dẫn thực hiện, thiếu tính kịp thời làm cho danh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong triển khai công tác quản trị hoạt động doanh nghiệp.
Các DNNN hầu hết chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển NNL, chỉ thực hiện theo xu thế phát triển trong hoạt động của doanh nghiệp, do đó còn nhiều bất cập, chƣa hiểu hết tầm quan trọng cũng nhƣ chƣa phát huy hết tiềm năng và thế mạnh trong công tác QTNNL.
Chƣa ban hành định mức lao động chung cho doanh nghiệp hoạt động công ích nên thiếu cơ sở khoa học trong công tác tổ chức bộ máy và lập kế hoạch nhân sự.
Tóm tắt Chƣơng 2
Trong Chƣơng 2, bằng phƣơng pháp thu thập số liệu thực tế, tác giả thu nhận các điểm sau:
- Tác giả nêu bật đƣợc thực trạng quản trị NNL Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích Quận 2: về tình hình phát triển NNL, quản lý và sử dụng nhân viên, đào tạo và phát triển NNL, các hoạt động duy trì NNL.
- Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc trong công tác QTNNL, vẫn còn nhiều tồn tại, bất cập cần phải có giải pháp tháo gỡ. Kèm theo những nguyên nhân chủ quan do công tác QTNNL tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích Quận 2 làm cơ sở đƣa ra các giải pháp và kiến nghị ở Chƣơng 3.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CÔNG ÍCH
QUẬN 2 ĐẾN NĂM 2020