6. Kết cấu luận văn
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH
3.2.2. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng nhằm thu hút nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là cách thức bổ sung trực tiếp cho NNL. Do vậy, nếu chất lƣợng tuyển dụng đƣợc bảo đảm cả về số lƣợng và chất lƣợng thì có góp phần trẻ hóa và cải thiện nhanh chóng chất lƣợng NNL. Muốn đảm bảo tuyển dụng đƣợc nhân sự có thể lực, trí lực dồi dào, tiềm năng lớn đòi hỏi Công ty phải có chính sách tuyển dụng khoa học, mang tính thực tiễn, tính chất đặc thù. Những nội dung chủ yếu Công ty cần xây dựng để ngày càng hoàn thiện chính sách và yêu cầu tuyển dụng là:
- Trƣớc hết cần xác định nguồn tuyển dụng vào Công ty là từ những nguồn nào, đặc điểm ra sao? Có thể nói NNL cung cấp cho Công ty là nguồn đa dạng trên thị trƣờng lao động và cần có sự chọn lọc theo đặc thù công việc của một đơn vị công ích hoạt động trong nhiều lĩnh vực nhƣ Công ty hiện nay. Nguồn chủ yếu trên thị trƣờng lao động phải kể đến sinh viên tốt nghiệp các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp nghề và lao động phổ thông (ƣu tiên lao động phổ thông trên địa bàn quận 2). Từ nguồn này, nếu sử dụng chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho Công ty chọn đƣợc số lƣợng và chất lƣợng nhân sự tốt một cách khách quan và công bằng; đồng thời, tạo ra niềm vinh dự và tự hào cho những ngƣời đƣợc tuyển dụng vì họ cảm thấy mình thật xứng đáng với vị trí đƣợc tuyển dụng.
- Quan tâm đến lao động có kinh nghiệm đối với những vị trí đang cần tuyển dụng; lao động có trình độ, năng lực; lao động phổ thông đã có bậc thợ, tay nghề từng làm công việc tƣơng tự. Hoàn thiện chính sách duy trì nguồn nhân lực nhƣ lƣơng, thƣởng theo năng suất lao động; nâng bậc lƣơng đối với ngƣời lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, ngƣợc lại hạ bậc lƣơng khi ngƣời lao động có năng suất và hiệu quả thấp, không hoàn thành nhiệm vụ. Tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ công tác, chú ý kích thích tinh thần, thái độ, tình cảm,… tạo cảm giác thoải mái, thỏa mãn.
- Chú ý đến đội ngũ chuyên gia, nhân viên giỏi là nguồn chất xám quan trọng đang công tác tại Công ty hoặc tại các doanh nghiệp khác. Có chính sách đãi ngộ đặc biệt nhƣ trả lƣơng cao theo cơ chế thị trƣờng, tạo cơ hội thăng tiến, cử đi đào tạo,… để giữ chân và thu hút họ về làm việc cho Công ty.
- Xác định cơ cấu nhân lực cần tuyển dụng một cách hợp lý, có tỷ lệ thích đáng cho việc tuyển dụng mới: tỷ lệ về giới tính, độ tuổi, sinh viên vừa tốt nghiệp và những ngƣời đã có kinh nghiệm, ….
- Bổ sung và hoàn chỉnh quy trình tuyển dụng lao động theo từng thời điểm phù hợp. Cần thực hiện tuân thủ và đúng trình tự, thủ tục, các điều kiện tiêu chuẩn tuyển dụng theo quy định đảm bảo tính công khai, minh bạch, công bằng, không để xảy ra sai sót, gian lận hoặc kiên quyết từ chối sự can thiệp từ các mối quan hệ thân
quen, quyền lực nếu nhân sự đó không đủ điều kiện tuyển dụng. Điều này thể hiện ý nghĩa tuyệt đối đảm bảo chất lƣợng tuyển dụng NNL đầu vào nhƣ mục tiêu đề ra.
- Phát huy văn hóa tinh thần, văn hóa đoàn kết nội bộ, chống cạnh tranh không lành mạnh, đùn đẩy trách nhiệm làm ảnh hƣởng đến uy tín và thƣơng hiệu của Công ty. Phát huy tính chuyên nghiệp, thế mạnh trong những ngành nghề kinh doanh chính. Đẩy mạnh tăng cƣờng các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, tƣơng thân tƣơng ái để gắn kết nội bộ hơn.
3.2.3. Nâng cao chất lƣợng quản lý và sử dụng NNL 3.2.3.1. Bố trí, sử dụng hợp lý
Việc bố trí, quản lý nhân lực phải trên cơ sở xuất phát từ yêu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danh, chuyên môn nghiệp vụ, vị trí công việc mà lựa chọn nhân lực cho phù hợp. Muốn thực hiện hiệu quả nguyên tắc bố trí đúng ngƣời, đúng việc nhằm đạt hiệu quả cao cần xây dựng quy trình bố trí công việc khoa học nhƣ sau:
Thứ nhất, Mô tả công việc. Mô tả công việc là việc định rõ tính chất, đặc điểm và yêu cầu đạt đƣợc của công việc đó, là cơ sở xác định những nhiệm vụ, chức năng, năng lực và trách nhiệm để thực hiện công việc có hiệu quả. Mô tả công việc một cách khoa học, chính xác sẽ tạo cơ sở rõ ràng cho việc tuyển dụng cũng nhƣ bố trí nhân lực phù hợp với năng lực, sở trƣờng chuyên môn và phù hợp với yêu cầu công việc. Do vậy, trong thời gian tới cần hoàn chỉnh hơn bản mô tả công việc và phải tiến hành một cách thƣờng xuyên, khoa học giúp bộ phận quản lý nhân sự phát hiện và điều chỉnh những bất hợp lý trong quá trình bố trí, sử dụng nhân lực trong từng phòng, ban, xí nghiệp thuộc Công ty.
Mô tả công việc gồm một số nội dung chủ yếu: xác định nhu cầu thông tin để thực hiện việc mô tả công việc, các thông tin về tình hình thực hiện công việc, phƣơng pháp làm việc, thời gian hao phí thực tế, yếu tố của công việc, yêu cầu nhân sự đảm nhiệm (nhƣ về học vấn, trình độ chuyên môn, kiến thức có liên quan đến công việc, các thuộc tính cá nhân của ngƣời lao động), về đặc điểm và yêu cầu vận hành sử dụng các phƣơng tiện làm việc. Các phƣơng pháp thu thập thông tin để mô tả công việc.
Thứ hai, Bố trí công việc. Việc bố trí và bố trí lại công việc cho nhân viên trong từng phòng là hoạt động thƣờng xuyên trong QTNNL, nhằm phát huy tối đa khả năng của ngƣời lao động, bằng cách bố trí nhân lực theo đúng tiêu chuẩn, chức danh và phù hợp với năng lực, sở trƣờng của mình. Muốn làm đƣợc điều này ngƣời quản lý nhân lực, bố trí công việc phải luôn nghĩ tới xu hƣớng phát triển và họ phải hiểu công việc, để từ đó có thể xác định công việc cần phải bố trí và bố trí lại, tránh gây tình trạng công việc bị tẻ nhạt và lãng phí lao động. Do vậy, đòi hỏi phải bố trí một cách có hệ thống nội dung công việc, nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc để gây kích thích cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc, làm tăng động cơ làm việc, hiệu suất lao động sẽ cao.
3.2.3.2. Luân chuyển nhân viên phù hợp với yêu cầu sử dụng
Việc luân chuyển nhân viên đặt ra cho phép có sự hài hòa và tƣơng thích giữa công việc và khả năng đối với vị trí công việc đƣợc giao, cũng nhƣ tạo ra sự phân bổ các NNL từ phòng ban, xí nghiệp. Mục đích của việc luân chuyển nhân viên là tạo cơ hội cho nhân viên thực hiện những công việc khác nhau với mục dích cuối cùng là tăng chất lƣợng công việc. Luân chuyển nhân viên đƣợc chia làm hai loại:
- Luân chuyển đối với nhân viên giữ chức vụ quản lý điều hành nhằm đào tạo, bồi dƣỡng, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên trẻ có triển vọng, trong quy hoạch đƣợc rèn luyện trong thực tiễn, đáp ứng yêu cầu của từng phòng ban, xí nghiệp và của Công ty nhằm đƣa hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn. Việc luân chuyển sẽ đạt đƣợc các lợi ích nhƣ nâng cao tính hiệu quả trong việc thực hiện các mục tiêu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; luân chuyển để đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên toàn diện; luân chuyển để tránh trì trệ, lối mòn trong công việc, chậm cải tiến đổi mới, tạo động lực cho nhân viên năng động hơn; tạo cơ hội cho nhân viên phát huy sở trƣờng và phát triển. Thực tế, tại Công ty chƣa triệt để triển khai luân chuyển nhân viên, và công tác luân chuyển chỉ dừng lại theo yêu cầu, nguyện vọng
của nhân viên chứ chƣa thực hiện trong toàn hệ thống. Muốn việc luân chuyển có hiệu quả nhà quản trị cần thực hiện một số việc sau:
+ Xác định nguyên tắc luân chuyển: bảo đảm tính dân chủ, công khai, có bƣớc đi vững chắc, không làm theo phong trào; luân chuyển nhân viên phải đúng sở trƣờng, năng lực; giải quyết một cách hài hòa, hợp lý mối quan hệ giữa luân chuyển với phát triển tại chỗ, với luân chuyển và ổn định đội ngũ nhân viên.
+ Xác định những yêu cầu, tiêu chuẩn làm căn cứ luân chuyển nhân viên. Có nghĩa là phải xây dựng những quy định về luân chuyển nhân viên rõ ràng, cụ thể sát thực tế với nhu cầu chung của cả hệ thống.
+ Xây dựng chính sách, chế độ động viên khích lệ phù hợp. Việc luân chuyển nhân viên phải có những điểm tốt với cá nhân cũng nhƣ tập thể, đặc biệt chú ý sự tác động đến tâm tƣ, tình cảm, quyền lợi, tinh thần, … do thay đổi đặc điểm tâm lý, văn hóa, điều kiện sinh hoạt, môi trƣờng mới. Do đó, nếu không có chính sách động viên khích lệ phù hợp sẽ rất khó thành công và sẽ tạo tâm lý nghi ngờ đối với nhân viên đƣợc luân chuyển, nhất là trƣờng hợp luân chuyển đến bộ phận có môi trƣờng không thuận lợi hơn so với môi trƣờng họ đang làm việc. Bởi vậy, cần xây dựng và thực hiện tốt các chế độ chính sách đối với từng loại đối tƣợng, có những khoản trợ cấp, phụ cấp, mức lƣơng, phƣơng tiện và các vấn đề khác phù hợp tùy theo từng trƣờng hợp để ổn định cuộc sống để nhân viên yên tâm công tác.
- Luân chuyển đối với nhân viên nghiệp vụ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong các lĩnh vực hoạt động của Công ty để đạt đƣợc kế hoạch, mục tiêu chung đề ra. Thực tế có nhiều nhân viên hoàn thiện công việc ở mức độ cao thông qua đào tạo, bồi dƣỡng cập nhật kiến thức chuyên môn có nguyện vọng đƣợc luân chuyển làm ở vị trí và công việc thích hợp hơn. Ngƣợc lại, có những ngƣời rời ghế nhà trƣờng, đƣợc trang bị kiến thức về lý luận tốt, nhƣng chƣa có điều kiện xâm nhập, cọ sát thực tế, chƣa tích lũy đƣợc kinh nghiệm để làm tốt công việc đƣợc giao có nguyện vọng đƣợc tiếp cận làm quen với công việc ở cơ sở. Việc luân chuyển này cũng đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của Công ty làm tăng chất lƣợng công việc.
3.2.3.3. Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên đúng năng lực
Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên đúng năng lực có tác dụng kích thích mạnh mẽ nhân viên tích cực phấn đấu vƣơn lên, đồng thời tạo ra và duy trì đội ngũ nhân viên có chất lƣợng. Để thực hiện tốt yêu cầu bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên đúng năng lực, trong những năm tới, Công ty cần tập trung triển khai một số nội dung sau:
- Xây dựng hệ thống tiêu chí, phƣơng pháp đánh giá năng lực nhân viên khoa học, phù hợp thực tiễn. Mặt khác, khi xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên, ngoài việc đánh giá các điều kiện khác, nhất thiết phải đánh giá năng lực nhân viên đảm bảo chính xác, khách quan, toàn diện. Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để xem xét, đánh giá, bổ nhiệm lại nhân viên đúng năng lực. Nếu đánh giá không chính xác, không đúng sẽ dẫn đến sử dụng nhân viên không đúng khả năng hoặc bỏ qua nhân viên thực sự có khả năng đều gây tổn hại cho đơn vị và tạo sự tổn hại cho nhân viên. Do đó, việc đánh giá năng lực nhân viên để xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, cần coi trọng công tác đánh giá nhân viên về mọi mặt nói chung và đánh giá năng lực nhân viên nói riêng, tránh đánh giá theo hình thức, nể nang hoặc định kiến.
- Thực hiện nguyên tắc chỉ bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên có đủ năng lực, kiên quyết không bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên không có đủ năng lực. Việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên một cách gƣợng ép sẽ gây trở ngại, bất cập cho từng bộ phận cũng nhƣ hoạt động chung của Công ty. Song song đó, ngƣời đƣợc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cũng không phấn khởi, tự tin khi bản thân không phát huy đƣợc ở vị trí công tác mới.
- Chú trọng bổ nhiệm, bổ nhiệm lại nhân viên trẻ đƣợc đào tạo có hệ thống, nắm vững công việc, nắm bắt đƣợc công nghệ ứng dụng vào công việc, có tƣ duy tổng hợp, tƣ duy năng động, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm và tận tâm, trung thành với Công ty. Đây là nhân tố quan trọng thúc đẩy nhanh tiến trình trẻ hóa và nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên quản lý điều hành nói riêng và đội
ngũ cán bộ công nhân viên, ngƣời lao động nói chung thích ứng với cạnh tranh và hội nhập.
- Cần xây dựng quy chế thi tuyển bổ nhiệm các chức danh quản lý điều hành và sớm triển khai tổ chức thực hiện để mở rộng đối tƣợng lựa chọn (trong nội bộ Công ty và mở rộng cả bên ngoài Công ty). Thông báo công khai việc tuyển chọn, bổ nhiệm các chức danh cấp lãnh đạo phòng ban, xí nghiệp. Phƣơng pháp này có ƣu điểm: Nếu đƣợc triển khai một cách nhất quán thì động viên đƣợc nhiều ngƣời vƣơn tới tiêu chuẩn, yêu cầu của chức vụ mới, tạo điều kiện cho nhiều ngƣời có cơ hội thăng tiến một cách công khai và bình đẳng; tạo cơ hội tuyển chọn đƣợc ngƣời giỏi nhất trong các nhân tố giỏi, chấm dứt tình trạng một vị trí chỉ có một ứng viên duy nhất, không có sự lựa chọn nào khác; tạo ra sự công bằng trong đánh giá, bổ nhiệm nhân sự không mắc phải những định kiến thuộc về lịch sử của ứng viên; tạo cho ngƣời đƣợc bổ nhiệm sự vinh dự, tự hào, từ đó xác định bản thân phải cố gắng hơn nữa, làm việc tốt hơn nữa để giữ đƣợc sự tín nhiệm của lãnh đạo Công ty.
3.2.3.4. Quy hoạch các chức danh quản lý điều hành
Vai trò của đội ngũ lãnh đạo quản lý điều hành là rất quan trọng. Đây là những ngƣời có năng lực, trình độ, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp đƣợc tín nhiệm, tham gia quản lý điều hành trực tiếp ở các phòng ban, xí nghiệp, là ngƣời truyền lửa cho tập thể hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận mình đƣợc lãnh đạo Công ty giao theo kế hoạch hàng năm. Nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng quy hoạch các chức danh quản lý điều hành, hƣớng hoạt động trong thời gian tới là:
- Quy định những yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể, công khai cho từng chức danh làm cơ sở cho việc đào tạo, bồi dƣỡng những nhân viên trong quy hoạch cũng nhƣ những ngƣời có chí hƣớng phấn đấu vƣơn lên. Đồng thời, xây dựng bổ sung hoàn chỉnh quy trình quy hoạch các chức danh quản lý điều hành tạo điều kiện triển khai tổ chức thực hiện công tác quy hoạch bài bản, hiệu quả.
- Mở rộng phạm vi tạo nguồn nhằm có thể lựa chọn đƣợc nhiều ngƣời tài giỏi, từ đó chọn ra số lƣợng chất lƣợng hơn nữa để đƣa vào quy hoạch đào tạo, bồi dƣỡng phù hợp với từng chức danh. Ngoài việc đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức tại các
cơ sở đào tạo, còn phải đào tạo thực tế thông qua giao việc thử thách, luân chuyển sang vị trí khác, tùy thuộc vào hoàn cảnh và chức danh cụ thể.
- Tạo nguồn ở diện hẹp để lựa chọn cho nhân sự từ diện mở rộng nêu trên, một số nhân sự đƣợc đào tạo những kỹ năng cụ thể cho từng chức danh. Trong vòng hẹp này sẽ xuất hiện những trƣờng hợp bị đào thải do không đáp ứng đƣợc yêu cầu và có sự tiếp nhận mới những trƣờng hợp vƣợt trội xuất hiện.
3.2.4. Tăng cƣờng đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Nhu cầu đào tạo nhân viên trong những năm tới là rất lớn và cấp thiết nhằm