Bảng 2 3 Tổng hợp giới tính lao động năm 2018 - 2020
(Nguồn: Phòng Hành chính – tổ chức)
- Nhận xét: Qua bảng 2 3 ta thấy năm 2018, tỷ lệ lao động nữ cao hơn rất nhiều so với tỷ lệ lao động nam, lao động nữ chiếm 75,76% trên tổng số lao động của công ty Năm 2019, lao động nữ chiếm 67,96%, giảm 7,8% so với năm 2018 Năm 2020, lao động nữ chiếm 59,09%, giảm 8,87% so với năm 2019 Do đặc điểm trước đây công ty chủ yếu tuyển nữ, vì công việc đòi hỏi những người lao động nữ chăm chỉ và nhanh nhẹn để làm tất cả các công việc mang tính khéo léo, thao tác nhanh nhẹn và tỉ mỉ
Tuy nhiên, với đặc thù lĩnh vực hoạt động của Công ty thì điều này là chưa phù hợp Phần lớn, lao động trong Công ty là lao động nữ, họ làm việc chịu sự chi phối rất lớn bởi năng suất công việc, do đó yêu cầu về thể lực là vô cùng quan trọng Mà thông thường, lao động nam có thể lực tốt hơn lao động nữ nên hiệu quả làm việc sẽ cao hơn Ngoài ra, lao động nam không nghỉ chế độ thai sản, thời gian nghỉ chế độ ốm đau cũng thấp hơn lao động nữ, nên sử dụng nhiều lao động nam thì số lượng lao động nghỉ chế độ sẽ ít biến động, việc phân công, bố trí công việc sẽ ít bị ảnh hưởng do lao động nghỉ chế độ Công ty cũng tiết kiệm được phần nào chi phí chi trả cho các chế độ Vì vậy, việc sử dụng nhiều lao động nam sẽ mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty nên cần xem xét lại cơ cấu lao động nam và nữ cho phù hợp
Giới tính Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số người Tỉ lệ% Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ %
Nữ 75 75,76 70 67,96 65 59,09
Nam 24 24,24 33 32,04 45 40,91
2 2 3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2 4 Độ tuổi lao động của Công ty năm 2018 - 2020
(Nguồn: Phòng Hành chính – tổ chức)
-Nhận xét: qua số liệu bảng 2 4 ta thấy, năm 2018, công ty có độ tuổi lao động từ 20- 30 tuổi chiếm 10,10% Năm 2019, chiếm 11,65% (tăng 1,65% so năm 2018) Năm 2020, chiếm 11,65% (tăng 1,65% so năm 2019) Đây là những thanh niên trẻ, giàu nhiệt huyết, thích sự thay đổi, thách thức và cơ hội nên họ dễ dàng rời bỏ Công ty khi có cơ hội mới, bên cạnh đó kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của nhóm lao động này chưa được chín muồi nên cần nhiều sự đầu tư của Công ty
Năm 2018, công ty có độ tuổi lao động từ 31 - 45 tuổi chiếm 57,58% và trên 45 tuổi chiếm 32,32% Năm 2019, chiếm 53,4% (giảm 4,18% so năm 2019) Năm 2020, chiếm 52,73% (giảm 4,18% so năm 2019) Đây là nguồn lao động đã đủ kinh nghiệm về nghề nghiệp và tích lũy được nhiều kinh nghiệm là lực lượng nòng cốt, giữ những vị trí quan trọng các hoạt động sản xuất kinh doanh
Năm 2018, công ty có độ tuổi lao động trên 45 tuổi chiếm 32,32% Năm 2019, chiếm 34,95% (tăng 2,63% so năm 2018) Năm 2020, chiếm 34,95% (tăng 2,63% so năm 2019) Tuy đ â y l à n h ó m l a o đ ộ n g đã chín muồi cả về kiến thức chuyên môn và kinh
nghiệm nhưng vì họ đã có tuổi, chuẩn bị về hưu nên sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc phần nào đã bị giảm sút Do đó, cần tập trung nâng cao chất lượng NNL của những lao động ở độ tuổi từ 30 đến dưới 45 tuổi
Độ tuổi
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Từ 20 - 30 tuổi 10 10,10 12 11,65 14 12,73 Từ 31 - 45 tuổi 57 57,58 55 53,40 58 52,73 Trên 45 tuổi 32 32,32 36 34,95 38 34,54 CỘNG 99 100 103 100 110 100
2 2 4 Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2 5: Trình độ lao động năm 2018 – 2020
(Nguồn: Phòng Hành chính – tổ chức)
-Nhận xét: qua số liệu bảng 2 5 ta thấy trong năm 2018, số lao động Trung cấp, LĐPT làm việc trực tiếp có tỷ lệ 42,42%, trình độ Cao đẳng có tỷ lệ 30,3%, trình độ Đại học có tỷ lệ 24,24%, cuối cùng là trình độ sau đại học có tỷ lệ 3,03%
Năm 2019, số lao động Trung cấp, LĐPT làm việc trực tiếp chiếm 35,92% (giảm 6,5%), trình độ Cao đẳng có tỷ lệ 31,07% (tăng 0,77%) , trình độ Đại học có tỷ lệ 29,13% (tăng 4,89%), cuối cùng là trình độ sau đại học có tỷ lệ 3,88% (tăng 0,85%) so với năm 2018
Đến năm 2020, số lao động trình độ Trung cấp, LĐPT chiếm 30% (giảm 5,92%), trình độ Cao đẳng chiếm 29,09% (giảm 1,98%), trình độ Đại học chiếm 36,36% (tăng 7,23%), cuối cùng là trình độ sau đại học chiếm 4,55% (tăng 0,67%) so với năm 2019
Cho thấy do đặc thù của ngành là kinh doanh vé số, nên năm 2018 công ty chủ yếu là vận dụng lao động chân tay nhiều nên chưa chú trọng vào chuyên môn nâng cao chất lượng NNL và áp dụng CNTT và máy móc Nhưng đến năm 2020, công ty đã tăng tỷ lệ lao động Đại học lên, cho thấy công ty đang củng cố lại NNL
Trình độ lao động Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ %
Sau đại học 3 3,03 4 3,88 5 4,55
Đại học 24 24,24 30 29,13 40 36,36
Cao đẳng 30 30,30 32 31,07 32 29,09
Trung cấp, LĐPT 42 42,42 37 35,92 33 30,00
2 2 5 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
Bảng 2 6 Thâm niên lao động của Công ty năm 2020
(Nguồn: Phòng Hành chính – tổ chức)
-Nhận xét: Qua số liệu bảng 2 6 lao động có thâm niên dưới 5 năm của Công ty là 24 người tương đương 21,82% Thâm niên từ 5 năm đến 10 năm là 38 người, chiếm 34,55% Thâm niên trên 10 năm là 48 người, chiếm 43,64%, số lượng lao động này chủ yếu là ban quản lí và nhân viên lâu năm gắn kết lâu dài Đây con số cho thấy mức độ gắn kết lâu bền của nhân viên đối với Công ty
2 2 6 Cơ cấu lao động theo thu nhập
Bảng 2 7 Thu nhập của Công ty năm 2019-2020
(Nguồn: Phòng Hành chính – tổ chức)
- Nhận xét: Qua số liệu bảng 2 7 CBCNV có thu nhập dưới 10 triệu đồng của Công ty là 23 người, chiếm 20,91% chủ yếu là người có trình LĐPT và trình độ trung cấp thâm niên thấp Thu nhập từ 10 đến 15 triệu đồng là 52 người, chiếm 47,27% là lao động có trình độ Trung cấp, Cao đẳng làm việc có thâm niên cao và đại học có trình độ trên 5 năm Thu nhập trên 15 triệu đồng là 35 người, chiếm 31,82% chủ yếu là những cán bộ lãnh đạo chủ chốt và người có trình độ Đại học và có thâm niên nên hệ số cao Với mức thu nhập như trên, CB CNV đã đủ lo chi phí sinh hoạt sống của mình Đây cũng là tiêu chí chính làm cho CB CNV gắn kết lâu bền với Công ty
Thu nhập Dưới 10 triệu
đồng
Từ 10-15 triệu
đồng Trên 15 triệu đồng
Số lao động (người) 23 52 35
Tỷ lệ (%) 20,91 47,27 31,82
Thời gian làm việc Dưới 5 năm Từ 5-10 năm Trên 10 năm
Số lao động (người) 24 38 48
2 2 7 Tình hình biến động nhân sự từ năm 2018 đến năm 2020 Bảng 2 8 Tình hình biến động nhân sự năm 2018-2020
Đơn vị tính: người
(Nguồn: Phòng Hành chính – tổ chức)
- Nhận xét: qua số liệu bảng 2 8 ta thấy cho thấy NNL của Công ty trong năm 2018, Công ty đã tuyển thêm 5 người mới và nghỉ việc 1 người, với tổng số lao động 99 người Năm 2019, đã tuyển thêm 4 người và không có lao động nghỉ việc, với tổng số lao động là 103 người, tuy nhiên trong năm 2020 thì số lao động tuyển thêm 8 người và nghỉ việc là 1 người, với tổng số lao động là 110 người Qua phân tích và tìm hiểu tại công ty thì nguyên nhân nghỉ việc của CB CNV là do xu hướng công nhân muốn thay đổi môi trường làm việc năng động hơn hoặc do tình trạng sức khoẻ của CB CNV không đảm bảo công việc
2 3 Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Xổ Số KiếnThiết và Dịch Vụ Tổng Hợp Đồng Nai Thiết và Dịch Vụ Tổng Hợp Đồng Nai
2 3 1 Phân tích thực trạng công tác thu hút NNL2 3 1 1 Công tác hoạch định NNL 2 3 1 1 Công tác hoạch định NNL
Hoạch định NNL giúp Công ty xác định được phương hướng, cách thức quản trị NNL, đảm bảo bố trí đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đối phó với thay đổi từ môi trường bên ngoài
Hoạch định NNL của Công ty phụ thuộc vào tiến độ, nhu cầu phát triển kinh doanh của Công ty và sự biến động của thị trường lao động Việc hoạch định NNL của Công ty do Phòng HC-TC phụ trách
Quy trình hoạch định NNL của Công ty như sau: Chi tiết
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Tuyển mới Nghỉ việc Số lượng Tuyển mới Nghỉ việc Số lượng Tuyển mới Nghỉ việc Số lượng Số người 5 1 99 4 0 103 8 1 110
Bảng 2 9 Quy trình hoạch định NNL
(Nguồn: Phòng Hành chính – tổ chức)
Qua thực trạng công tác hoạch định NNL cho thấy: Công ty đã xây dựng quy trình, phân rõ đơn vị thực hiện để đảm bảo NNL cho các đơn vị hoạt động theo kế hoạch, nhiệm vụ hàng năm và mục tiêu ngắn hạn
Tuy nhiên, công tác hoạch định NNL chưa thực hiện hiệu quả Công ty chưa có các phân tích hiện trạng NNL một cách khoa học để làm căn cứ đưa ra các dự báo nhu cầu NNL trung và dài hạn Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc thụ động trong công tác tuyển dụng khi phát sinh nhu cầu nhân lực do nghỉ việc, thuyên chuyển công tác, nhu cầu bổ sung nhân sự của bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan
2 3 1 2 Công tác phân tích công việc
Phân tích công việc giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh
Công ty đã triển khai thực hiện phân tích công việc, nhưng qua các bản mô tả công việc, xây dựng tiêu chuẩn công việc còn chung chung, chủ yếu thực hiện trong việc tuyển dụng nhân sự mới, chưa thực sự áp dụng để xem xét đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt
Quá trình Quá trình thực hiện Đơn vị thực hiện
Bước 1 Các đơn vị xác định nhu cầu công việc theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhiệm vụ được giao
Lãnh đạo các Phòng, Ban trực thuộc
Bước 2 Các đơn vị xác định nhu cầu NNL tăng hay giảm
Lãnh đạo các Phòng, Ban
Bước 3 Phòng Nhân sự rà soát, cân đối khả năng cung, cầu và lập kế hoạch NNL cho toàn
Công ty
Trưởng phòng hành chính tổ chức
Bước 4 Tổng Giám Đốc xem xét, phê duyệt Tổng Giám Đốc
Bước 5 Tổ chức triển khai thực hiện Trưởng phòng hành chính – tổ chức
Từ mục tiêu, nhiệm vụ được giao các lãnh đạo đơn vị quan sát tại nơi làm việc để xác định nhiệm vụ phải thực hiện, chọn lựa các nội dung chính, các mối quan hệ của công việc và tiến hành xây dựng bản phân tích, bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc cho từng bộ phận, nhân viên sau đó chuyển về phòng HC-TC xem xét, tổng hợp trình TGĐ phê duyệt
2 3 1 3 Quá trình tuyển dụng công nhân viên
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, tuyển chọn nhân sự có đủ điều kiện theo yêu cầu cho các hoạt động sản xuất kinh doanh
Quy trình tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch hàng năm hoặc nhu cầu sử dụng thực tế, trưởng phòng các bộ phận lập nhu cầu cụ thể trình TGĐ Khi được TGĐ chấp thuận, Phòng HC-TC sẽ triển khai quá trình tuyển dụng như sau:
- Cân đối NNL trong Công ty đề xuất điều chuyển
- Thu hút NNL ngoài Công ty: trước hết ưu tiên người thân của nhân viên Công ty, các hồ sơ ứng viên đã gửi từ trước phù hợp với nhu cầu tuyển dụng thì tiến hành mời phỏng vấn
Thu hút NNL ngoài Công ty thì theo quy trình như sau:
(Nguồn: Phòng Hành chính – tổ chức)
Hình 2 2 Quy trình thu hút NNL ngoài Công ty
Qua quy trình tuyển dụng của Công ty cho thấy: trình tự, thủ tục nhanh gọn đáp ứng được nhu cầu thực tế của Công ty trong ngắn hạn
Tuy nhiên, qui trình tuyển dụng còn sơ lược, chưa xem xét đến chiến lược đầu tư, kinh doanh trong dài hạn; thiếu quá trình đánh giá kết quả tuyển dụng và chi phí tuyển dụng
* Nhận xét chung về công tác thu hút NNL của Công ty + Ưu điểm
- Công tác hoạch định NNL Công ty đã xây dựng quá trình, quy trình, phân rõ đơn vị thực hiện nhằm đảm bảo NNL cho các đơn vị trong Công ty hoạt động theo kế hoạch hàng năm và mục tiêu ngắn hạn
- Công tác phân tích công việc, Công ty đã tiến hành thu thập thông tin từ hoạt động thực tế để làm cơ sở phân tích công việc tại các bộ phận, đơn vị
- Công tác tuyển dụng, Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng hàng năm
-Việc tuyển dụng nguồn nội bộ, luân chuyển giữa các đơn vị của Công ty trong thời gian qua làm cho việc tuyển dụng nhanh, tiết kiệm thời gian, chi phí, các nhân viên đã hiểu rõ nội quy cách thức làm việc, từ đó dễ dàng hòa nhập công việc mới, rút ngắn được thời gian đào tạo, tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu suất cao hơn
- Việc tuyển dụng nguồn nội bộ luôn tạo điều kiện cho con, em CB CNV, cũng tiết kiệm được chi phí, tạo sự gắn bó của nhân viên với Công ty và tạo được mối quan hệ tốt với ban ngành khác
+ Hạn chế
- Công tác hoạch định NNL của Công ty chỉ là ngắn hạn, chưa thiết lập kế hoạch NNL theo mục tiêu dài hạn với từng giai đoạn phát triển Các cơ sở về việc lập dự báo nhu cầu NNL trong tương lai không xem xét trình độ trang thiết bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ làm nâng cao năng suất lao động, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc,
- Công tác hoạch định NNL chỉ thực hiện khi có nhu cầu nên mang tính ứng phó, bị động nên khi có sự thiếu hụt đột xuất thì điều chuyển nhân sự trong nội bộ, làm xáo trộn, tạo tâm lý không ổn định cho người lao động và hiệu quả công việc không cao hoặc tuyển dụng vội vàng, hạ thấp yêu cầu, có khi thiếu lao động
- Phòng HC-TC chưa thực sự là hạt nhân trong việc phân tích công việc trong Công ty, không bố trí nhân viên phụ trách nên việc phối hợp, tham gia, giám sát các đơn vị thực hiện phân tích gần như là không có
về công việc, đôi khi chỉ mang tính hình thức, sơ sài
- Việc phân tích công việc chưa thực hiện đủ cho các chức danh, công việc của Công ty
- Việc tuyển chọn dựa trên kinh nghiệm là chính, cách đánh giá ứng viên qua hình thức phỏng vấn mà không tiến hành kiểm tra trắc nghiệm nên việc lựa chọn ứng viên đôi khi nặng về cảm tính, hình thức, tính cạnh tranh không cao
- Các nội dung quảng cáo tuyển dụng không mô tả cụ thể các nhiệm vụ, trách nhiệm mà chỉ tóm tắt thông tin rất cơ bản về công việc nhằm tiết kiệm chi phí hoặc chưa xây dựng đầy đủ bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí để áp dụng
- Công ty chưa xây dựng kế hoạch tuyển dụng dài hạn, hầu hết chỉ dự báo nhu cầu ngắn hạn Chưa xây dựng quy chế tuyển dụng, các bộ phận chưa phối hợp tốt khi tham gia phỏng vấn, đánh giá khả năng của ứng viên
- Việc tuyển dụng của Công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chủ yếu là thông qua giới thiệu, quen biết, làm cho nguồn bên ngoài ít có cơ hội xin việc, còn Công ty cũng bỏ qua cơ hội để có thể tuyển chọn được người giỏi
- Chưa tiến hành phân tích hiệu quả công tác tuyển dụng thông qua chỉ tiêu như kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, chi phí tuyển dụng