Hoạch định NNL giúp Công ty xác định được phương hướng, cách thức quản trị NNL, đảm bảo bố trí đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đối phó với thay đổi từ môi trường bên ngoài
Hoạch định NNL của Công ty phụ thuộc vào tiến độ, nhu cầu phát triển kinh doanh của Công ty và sự biến động của thị trường lao động Việc hoạch định NNL của Công ty do Phòng HC-TC phụ trách
Quy trình hoạch định NNL của Công ty như sau: Chi tiết
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Tuyển mới Nghỉ việc Số lượng Tuyển mới Nghỉ việc Số lượng Tuyển mới Nghỉ việc Số lượng Số người 5 1 99 4 0 103 8 1 110
Bảng 2 9 Quy trình hoạch định NNL
(Nguồn: Phòng Hành chính – tổ chức)
Qua thực trạng công tác hoạch định NNL cho thấy: Công ty đã xây dựng quy trình, phân rõ đơn vị thực hiện để đảm bảo NNL cho các đơn vị hoạt động theo kế hoạch, nhiệm vụ hàng năm và mục tiêu ngắn hạn
Tuy nhiên, công tác hoạch định NNL chưa thực hiện hiệu quả Công ty chưa có các phân tích hiện trạng NNL một cách khoa học để làm căn cứ đưa ra các dự báo nhu cầu NNL trung và dài hạn Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc thụ động trong công tác tuyển dụng khi phát sinh nhu cầu nhân lực do nghỉ việc, thuyên chuyển công tác, nhu cầu bổ sung nhân sự của bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan
2 3 1 2 Công tác phân tích công việc
Phân tích công việc giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh
Công ty đã triển khai thực hiện phân tích công việc, nhưng qua các bản mô tả công việc, xây dựng tiêu chuẩn công việc còn chung chung, chủ yếu thực hiện trong việc tuyển dụng nhân sự mới, chưa thực sự áp dụng để xem xét đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt
Quá trình Quá trình thực hiện Đơn vị thực hiện
Bước 1 Các đơn vị xác định nhu cầu công việc theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhiệm vụ được giao
Lãnh đạo các Phòng, Ban trực thuộc
Bước 2 Các đơn vị xác định nhu cầu NNL tăng hay giảm
Lãnh đạo các Phòng, Ban
Bước 3 Phòng Nhân sự rà soát, cân đối khả năng cung, cầu và lập kế hoạch NNL cho toàn
Công ty
Trưởng phòng hành chính tổ chức
Bước 4 Tổng Giám Đốc xem xét, phê duyệt Tổng Giám Đốc
Bước 5 Tổ chức triển khai thực hiện Trưởng phòng hành chính – tổ chức
Từ mục tiêu, nhiệm vụ được giao các lãnh đạo đơn vị quan sát tại nơi làm việc để xác định nhiệm vụ phải thực hiện, chọn lựa các nội dung chính, các mối quan hệ của công việc và tiến hành xây dựng bản phân tích, bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc cho từng bộ phận, nhân viên sau đó chuyển về phòng HC-TC xem xét, tổng hợp trình TGĐ phê duyệt
2 3 1 3 Quá trình tuyển dụng công nhân viên
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, tuyển chọn nhân sự có đủ điều kiện theo yêu cầu cho các hoạt động sản xuất kinh doanh
Quy trình tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch hàng năm hoặc nhu cầu sử dụng thực tế, trưởng phòng các bộ phận lập nhu cầu cụ thể trình TGĐ Khi được TGĐ chấp thuận, Phòng HC-TC sẽ triển khai quá trình tuyển dụng như sau:
- Cân đối NNL trong Công ty đề xuất điều chuyển
- Thu hút NNL ngoài Công ty: trước hết ưu tiên người thân của nhân viên Công ty, các hồ sơ ứng viên đã gửi từ trước phù hợp với nhu cầu tuyển dụng thì tiến hành mời phỏng vấn
Thu hút NNL ngoài Công ty thì theo quy trình như sau:
(Nguồn: Phòng Hành chính – tổ chức)
Hình 2 2 Quy trình thu hút NNL ngoài Công ty
Qua quy trình tuyển dụng của Công ty cho thấy: trình tự, thủ tục nhanh gọn đáp ứng được nhu cầu thực tế của Công ty trong ngắn hạn
Tuy nhiên, qui trình tuyển dụng còn sơ lược, chưa xem xét đến chiến lược đầu tư, kinh doanh trong dài hạn; thiếu quá trình đánh giá kết quả tuyển dụng và chi phí tuyển dụng
* Nhận xét chung về công tác thu hút NNL của Công ty + Ưu điểm
- Công tác hoạch định NNL Công ty đã xây dựng quá trình, quy trình, phân rõ đơn vị thực hiện nhằm đảm bảo NNL cho các đơn vị trong Công ty hoạt động theo kế hoạch hàng năm và mục tiêu ngắn hạn
- Công tác phân tích công việc, Công ty đã tiến hành thu thập thông tin từ hoạt động thực tế để làm cơ sở phân tích công việc tại các bộ phận, đơn vị
- Công tác tuyển dụng, Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng hàng năm
-Việc tuyển dụng nguồn nội bộ, luân chuyển giữa các đơn vị của Công ty trong thời gian qua làm cho việc tuyển dụng nhanh, tiết kiệm thời gian, chi phí, các nhân viên đã hiểu rõ nội quy cách thức làm việc, từ đó dễ dàng hòa nhập công việc mới, rút ngắn được thời gian đào tạo, tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu suất cao hơn
- Việc tuyển dụng nguồn nội bộ luôn tạo điều kiện cho con, em CB CNV, cũng tiết kiệm được chi phí, tạo sự gắn bó của nhân viên với Công ty và tạo được mối quan hệ tốt với ban ngành khác
+ Hạn chế
- Công tác hoạch định NNL của Công ty chỉ là ngắn hạn, chưa thiết lập kế hoạch NNL theo mục tiêu dài hạn với từng giai đoạn phát triển Các cơ sở về việc lập dự báo nhu cầu NNL trong tương lai không xem xét trình độ trang thiết bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ làm nâng cao năng suất lao động, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc,
- Công tác hoạch định NNL chỉ thực hiện khi có nhu cầu nên mang tính ứng phó, bị động nên khi có sự thiếu hụt đột xuất thì điều chuyển nhân sự trong nội bộ, làm xáo trộn, tạo tâm lý không ổn định cho người lao động và hiệu quả công việc không cao hoặc tuyển dụng vội vàng, hạ thấp yêu cầu, có khi thiếu lao động
- Phòng HC-TC chưa thực sự là hạt nhân trong việc phân tích công việc trong Công ty, không bố trí nhân viên phụ trách nên việc phối hợp, tham gia, giám sát các đơn vị thực hiện phân tích gần như là không có
về công việc, đôi khi chỉ mang tính hình thức, sơ sài
- Việc phân tích công việc chưa thực hiện đủ cho các chức danh, công việc của Công ty
- Việc tuyển chọn dựa trên kinh nghiệm là chính, cách đánh giá ứng viên qua hình thức phỏng vấn mà không tiến hành kiểm tra trắc nghiệm nên việc lựa chọn ứng viên đôi khi nặng về cảm tính, hình thức, tính cạnh tranh không cao
- Các nội dung quảng cáo tuyển dụng không mô tả cụ thể các nhiệm vụ, trách nhiệm mà chỉ tóm tắt thông tin rất cơ bản về công việc nhằm tiết kiệm chi phí hoặc chưa xây dựng đầy đủ bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí để áp dụng
- Công ty chưa xây dựng kế hoạch tuyển dụng dài hạn, hầu hết chỉ dự báo nhu cầu ngắn hạn Chưa xây dựng quy chế tuyển dụng, các bộ phận chưa phối hợp tốt khi tham gia phỏng vấn, đánh giá khả năng của ứng viên
- Việc tuyển dụng của Công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chủ yếu là thông qua giới thiệu, quen biết, làm cho nguồn bên ngoài ít có cơ hội xin việc, còn Công ty cũng bỏ qua cơ hội để có thể tuyển chọn được người giỏi
- Chưa tiến hành phân tích hiệu quả công tác tuyển dụng thông qua chỉ tiêu như kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, chi phí tuyển dụng
2 3 1 4 Phân tích kết quả điều tra công tác thu hút NNL
Để tìm hiểu ý kiến của CB CNV về công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty, tác giả xử lý số liệu thu được từ phiếu khảo sát và thu kết quả thông qua spss (xem phụ lục số 01,02,03 và 04) Số phiếu phát ra là 110 phiếu cho CB CNV tại Công ty, thông qua khảo sát thu về 110 phiếu, số phiếu không hợp lệ là 10 phiếu Còn lại 100 phiếu được sử dụng để phân tích
Căn cứ bảng khảo sát ý kiến của CB CNV về công tác thu hút nguồn nhân lực tại Công ty XSKT Đồng Nai theo nội dung tại Phụ lục số 4 tác giả tiến hành phân tích đánh giá:
Bảng 2 10 Ý kiến đánh giá về công tác thu hút NNL
( Nguồn: Phân tích của tác giả từ kết quả khảo sát)
- Nhận xét: Theo kết quả khảo sát tại bảng 2 10 tác giả nhận thấy quan sát TH1 (Thông tin tuyển dụng được thông báo rộng rãi ) có giá trị trung bình thấp nhất là 2 08, trong đó số ý kiến hoàn toàn không đồng ý chiếm 25% tương ứng là 25 người, và số người không đồng ý là 50% tương ứng với 50 người, với mức này chiếm 75% người lựa chọn, cho thấy Công ty chưa thông báo tuyển dụng rộng rãi; tiếp theo quan sát TH3 (Cán bộ phỏng vấn làm việc một cách chuyên nghiệp) có giá trị trung bình là 2 21, trong đó số ý
ST T Nội dung phát biểu Mức độ đồng ý Giá trị trung bình I CÔNG TÁC THU HÚT NNL (TH) Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Ðồng ý Hoàn toàn đồng ý TH1
Thông tin tuyển dụng được thông báo rộng rãi 25 50 18 6 1 2 08 25% 50% 18% 6% 1% TH2 Cán bộ phỏng vấn có trình độ chuyên môn tốt 25 40 19 15 1 2 27 25% 40% 19% 15% 1% TH3 Cán bộ phỏng vấn làm việc một cách chuyên nghiệp 29 34 25 11 1 2 21 29% 34% 25% 11% 1% TH4 Quá trình tuyển dụng được thực hiện công bằng 26 38 21 13 2 2 27 26% 38% 21% 13% 2% TH5 Kết quả tuyển dụng minh bạch, đáng tin cậy 24 39 22 14 1 2 29 24% 39% 22% 14% 1% Giá trị trung bình 2 22
kiến hoàn toàn không đồng ý chiếm 29% tương ứng là 29 người, và số người không đồng ý là 34% tương ứng với 34 người, với mức này chiếm 63% người lựa chọn, cho thấy cán bộ phỏng vấn làm việc chưa được chuyên nghiệp, công ty cần nâng cao nghiệp vụ hơn; với biến quan sát TH2 (Cán bộ phỏng vấn có trình độ chuyên môn tốt ) có giá trị trung bình là 2 27, trong đó số ý kiến hoàn toàn không đồng ý chiếm 25% tương ứng là 25 người, và số người không đồng ý là 40% tương ứng với 40 người, với mức này chiếm 65% người lựa chọn, cho thấy cán bộ phỏng vấn chưa đưa ra những câu hỏi chuyên môn cho người dự tuyển nên chưa nắm bắt được trình độ chuyên môn của người dự tuyển; TH4 (Quá trình tuyển dụng được thực hiện công bằng) có giá trị trung bình là 2 27, trong đó số ý kiến hoàn toàn không đồng ý chiếm 26% tương ứng là 26 người, và số người không đồng ý là 38% tương ứng với 38 người, với mức này chiếm 64% người lựa chọn, cho thấy quá trình tuyển dụng tại Công ty chưa có tính công bằng; TH5 (Kết quả tuyển dụng minh bạch, đáng tin cậy) có giá trị trung bình là 2 29, trong đó số ý kiến hoàn toàn không đồng ý chiếm 24% tương ứng là 24 người, và số người không đồng ý là 39% tương ứng với 39 người, với mức này chiếm 63% người lựa chọn, cho thấy kết quả tuyển dụng chưa minh bạch và chưa đủ độ tin cậy
Qua kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy công tác thu hút NNL tại công ty có giá trị trung bình là 2 22 là tương đối thấp chưa đáp ứng được chất lượng và yêu cầu của người dự tuyển
Do công ty tuyển dụng số lượng lao động ít, dẫn đến công ty chưa thông báo thông tin tuyển dụng rộng rãi, chủ yếu ưu tiên sử dụng NNL có sẵn là tuyển dụng người thân quen từ CB CNV trong công ty, để tiết kiệm chi phí tuyển dụng Công ty chưa chú trọng chuyên môn tuyển dụng, nên chưa đáp ứng được quy trình tuyển dụng do công ty đề ra
2 3 2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL
2 3 2 1 Công tác phát triển nghề nghiệp cho công nhân viên
Nâng cao số lượng và chất lượng NNL là giải pháp phát triển bền vững và lâu dài của ngành kinh doanh xổ số Trong đó, đào tạo giữ vai trò đặc biệt quan trọng để phù hợp với bối cảnh toàn cầu hóa, sự chuyển dịch sản xuất kinh doanh từ các ngành nghề kinh doanh dịch vụ xổ số đang ngày càng phát triển phong phú
kèm cặp, học tập từ kinh nghiệm đi trước truyền đạt lại là chính Do yêu cầu về lao động chuyên môn đang rất cần nhiều nên cơ sở đáp ứng của cơ sở đào tạo không theo kịp Do đó, để định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, công ty cần hoàn thiện và phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động theo yêu cầu doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao năng lực, tư duy khoa học, độc lập, lao động sáng tạo, phát huy sáng kiến, áp dụng công nghệ mới để không ngừng phát triển kỹ năng nghề nghiệp
2 3 2 2 Công tác đào tạo và phát triển NNL
Tại Công ty XSKT Đồng Nai, công tác đào tạo và phát triển rất được coi trọng Trong các năm qua, đào tạo và phát triển được công ty coi là điều kiện để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, do đó số lượng các chương trình đào tạo liên tục được công ty thực hiện bao gồm: các chương trình đào tạo nội bộ, các chương trình đào tạo bên ngoài và đào tạo theo nhu cầu Các chương trình đào tạo trong các năm đa dạng và phong phú
+ Nội dung đào tạo
- Đào tạo và phát triển nhân viên: là ưu tiên hàng đầu của Công ty XSKT Đồng Nai, Công ty luôn quan tâm và xem trọng chính sách đào tạo, đây là phương thức hỗ trợ CB CNV phát triển nghề nghiệp Đa số CB CNV được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc
- Đào tạo cho công nhân và nhân viên mới: Đối với nhân viên mới tuyển dụng, trong thời gian thử việc, họ được đào tạo tại chỗ do người có thâm niên và kinh nghiệm tại đơn vị hướng dẫn quy trình làm việc và tính chất công việc thực hiện
Hướng dẫn công việc cho nhân viên, huấn luyện kỹ năng, đào tạo về an toàn lao động, áp dụng cho lao động phổ thông, hoặc những người mới lần đầu đi làm, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc cơ khí, thợ hàn, thợ điện, vận hành máy móc thiết bị hiện đại tại các bộ phận của Công ty
- Đào tạo cho nhân viên kinh doanh: Được Công ty đặc biệt quan tâm, đối với nhân viên phòng kinh doanh được ký hợp đồng lao động dài hạn với Công ty Hàng năm, Công ty cử tham gia các lớp đào tạo bổ sung kiến thức về các lĩnh vực do phòng đề nghị, riêng nhân viên mới được đào tạo kỹ năng bán hàng khi mới bắt đầu được chính thức tuyển dụng
- Đào tạo cho nhân viên phụ trách kỹ thuật: Công ty chọn các chương trình cập nhật kiến thức cho nhân viên phụ trách kỹ thuật về các loại máy móc mới
+ Ngân sách đào tạo
Ngân sách bao gồm các khoản như: chi phí hợp đồng đào tạo, chi phí tài liệu, phương tiện vật chất, kỹ thuật, chi phí cho đội ngũ quản lý và giảng viên, chưa tính chi phí trả lương cho nhân viên trong thời gian tham dự các khóa đào tạo mà không thực hiện công việc hàng ngày Các chi phí này được phòng HC-TC Công ty lên kế hoạch vào cuối mỗi năm,