- Leonardo Da Vinc
Lên hàng đầu thế giới và bảo vệ vị trí
Trong chương này tôi muốn chú trọng đến những doanh nghiệp lớn và trung bình đang xây dựng chiến lược để phát triển và trường tồn.
Xưa kia, tơi đều làm việc với các tập đồn lớn trong suốt thời kỳ nghề nghiệp, do đó khi nói tới chiến lược, tôi không biết cách
lý luận nào khác là đưa doanh nghiệp của mình lên hàng đầu về doanh thu và lợi nhuận, và ngay sau đó tìm mọi cách để cũng cố vị trí đó càng lâu càng tốt.
Vào năm 1989, khi tôi vừa nhậm chức DCEO của tập đồn Alsthom Power thì tình thế khá bi đát. Trong một chương khác tôi đã tả chi tiết về thời kỳ này, những cuộc chiến nội bộ và những chiến trận bên khách hàng. Tôi và đội lãnh đạo đã thành công để đưa tập đồn chúng tơi từ thứ hạng số 5, 6 lên số 1 hồn cầu. Chiến lược vào thời đó chỉ vỏn vẹn là: một mặt, tăng động lực của nhân viên và cấp lãnh đạo; mặt khác điều chỉnh chiến lược bán hàng. Bán thật nhiều nhà máy điện đủ loại là mối quan tâm số một của chúng tôi, nhưng không chỉ thế, phải giảm chi phí bán hàng khắp năm châu và nhất là đạt được tỷ số thành công cao so với số dự án có trên thị trường. Tơi đã đầu tư hết thời giờ cá nhân để trực tiếp đi vào trận tuyến theo hướng đó. Tại sao lại chỉ tập trung vào động lực bán hàng? Đó là vì tập đồn có sẵn hai điểm mạnh khác dưới tay: sản phẩm của tập đoàn chất lượng rất cao, và cơng nghệ rất chuẩn. Do đó chỗ yếu chỉ là khả năng tuyên truyền và thuyết phục. Và ngay sau vài tháng chấp hành, chúng tôi đã đạt được kết quả. Nhưng giá phải trả trong công ty khá đắt, một cuộc nội chiến đã nổ bùng sau đó và đã gây ra nhiều vết thương khó hàn gắn: tơi đốc thúc quá mạnh những thành viên ngạo mạn đã từ lâu quen thói ngồi n hưởng lộc của cơng ty, họ cảm thấy như bị
lay đẩy và đã phản ứng ngược lại. Đây cũng là một bài học chiến lược về nhân sự cho cá nhân tôi. Thành công trong chiến lược tìm
lên vị trí số 1, nhưng để lại những vết tích khơng tốt về chiến lược nhân sự.
Năm 1992 khi tơi nhậm chức mới là DCEO của tập đồn Alsthom Transports (chuyên về metro và đường sắt cao tốc), tập đồn này đang đứng sẵn vị trí số 1 thế giới về đường sắt cao tốc, đã thế lại vừa chiếm kỷ lục thế giới về tốc độ trên đường sắt: 512 km/giờ. Tuy nhiên phía sản phẩm metro thì khơng được như mong đợi. Để điều chỉnh thế vị về metro, chúng tôi đã mường tượng ra một chiến lược mà chúng tôi tưởng sẽ mang về những chiến thắng vẻ vang như bên điện lực: phương án “chỉ sản xuất một số mẫu xe metro nhất
định với giá cực kỳ rẻ”. Phương án này chỉ cho phép chủ đầu tư lựa
chọn giữa một số mẫu xe nhất định chứ không cho phép khách hàng điều chỉnh thêm. Có thể gọi chiến lược đó là bán “quần áo may sẵn, thay vì may theo kích thước”. Sở dĩ chúng tôi nghĩ tới chiến lược này vì xe metro nào cũng na ná nhau, do đó chúng tơi cho rằng giá biểu rẻ sẽ thu hút mạnh. Với chiến lược này chúng tôi đã giảm được giá thành xe metro hơn 35%, và cũng quá ngây thơ nghĩ rằng khách hàng sẽ cảm thấy cực kỳ ấn tượng với mức giá mới được giảm thấp. Nhưng chúng tôi đã lầm, không khách hàng nào chịu mua xe metro “ngun con”.
Chính vì xe metro nào cũng giống nhau mà họ đều muốn điều chỉnh hình thù, màu sắc, thay đổi theo ý thích. Nào là kích thước phải rộng ra hay hẹp vào, cao lên hay thấp xuống, động cơ phải mạnh hơn hay tiết kiệm hơn, đặt máy lạnh, sắp hàng ghế dọc thay vì hàng ngang. Ngược lại họ khơng quản trả giá đắt hơn một chút! Hóa ra chúng tơi đã có một lý luận sai lầm to tát, nhất là về tâm lý khách hàng. Chúng tôi đành phải bỏ rơi chiến lược đó giữa đường và trở lại lối lý luận cố hữu.
May thay sau cơn thất bại hú vía đó chúng tơi vẫn giữ được vị trí hàng đầu thế giới. Nhưng rõ ràng về mặt chiến lược thì chúng tơi đã thất bại. Lỗi của Ban Điều Hành rất kinh điển và có khá nhiều doanh nghiệp mắc phải: chúng tôi đã chủ quan và cho rằng khi mình cố gắng hết sức để sản xuất ra một sản phẩm đẹp nhất, tốt nhất và rẻ nhất thì khách hàng chỉ có thể cảm nhận như mình. Kinh nghiệm đã cho thấy là không đúng như thế. Không thấu hiểu được gu và mong đợi của khách hàng dễ đưa tới những lỗi lầm chiến lược đau thương!
Dù muốn dù không, khi là lãnh đạo, bạn ln ln phải nhắm ít nhất hai mục tiêu cho doanh nghiệp của mình: lên vị trí hàng đầu
và củng cố khả năng trường tồn. Vị trí hàng đầu có thể ở trong nước,
trong khu vực hay hàng đầu thế giới trên một hay nhiều sản phẩm, hoặc tồn diện. Vị trí này khiến khách hàng đánh giá cao thương hiệu, có định kiến tốt về chất lượng của sản phẩm, từ đó doanh nghiệp sẽ bán được số lượng cao hơn với giá xứng đáng. Hiệu ứng FIM (first in mind – đầu tiên trong tâm trí) sẽ vơ cùng thuận lợi cho doanh nghiệp hàng đầu: khi người tiêu dùng không biết tiêu chuẩn gì thêm để lựa chọn thì họ thường mua sản phẩm bật ra trong tâm trí họ đầu tiên. Từ đó ngân hàng sẽ tài trợ mạnh mẽ hơn, ngân sách cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ dễ dàng mua các doanh nghiệp khác hơn. Ngân sách cho quảng cáo cũng dồi dào hơn, lương của nhân viên sẽ theo đà lên cao, từ đó lại càng giúp dễ chiêu mộ nhân sự tốt hơn, và nhất là cổ đông sẽ hạnh phúc hơn, tất nhiên sẽ tín nhiệm Ban Điều Hành hơn.
Nhất thiết phải đứng vị trí hàng đầu. Và cũng vì vậy mà việc xây dựng chiến lược rất cơng phu, địi hỏi nhiều cuộc khảo sát tỉ mỉ, và phải đối chiếu với khả năng tài chính, sáng tạo cũng như nhân sự của doanh nghiệp trên cả tương lai ngắn và dài.