- Leonardo Da Vinc
Bốn hướng đ
Đối với những doanh nghiệp lớn và vừa thì việc xây dựng chiến lược rất đơn giản trên lý thuyết, chỉ có rất ít phương án chính để lựa chọn:
- Đa dạng hóa
- Sáp nhập
- Quốc tế hóa
- Sáng chế ra một hay nhiều sản phẩm mới
• Đa dạng hóa
Trước hết phải nhận định rằng việc “đa dạng hóa” khơng nhất thiết tạo giá trị mới cho xã hội, nhưng ít ra cũng tạo giá trị mới cho doanh nghiệp. Khơng phải cứ muốn đa dạng hóa là có thể làm được ngay, vì một lý do đơn giản: Đa dạng hóa là đi vào một lãnh vực mới, một nghề mới với công nghệ mới, dụng cụ sản xuất mới, nhân sự mới biết sử dụng, khách hàng mới...Tất cả những thứ mới đó địi hỏi một cuộc đầu tư quy củ, và kết quả của cuộc đầu tư phải là một sản phẩm có tính cạnh tranh cao so với các sản phẩm đang có mặt trên thị trường. Điều này nghĩa là tuy “mới đột nhập vào nhà người khác” nhưng bạn vẫn phải đạt được tính cạnh tranh hơn người ta! Ít khi nào tôi được trông thấy một Hội Đồng Quản Trị cho phép công ty đầu tư lớn để thực hiện chính sách đa dạng hóa. Mang sở đoản của mình để đánh với sở trường của người ta ít khi thành công, trừ phi mang một lợi ích thực sự mới cho xã hội.
Có hai trường hợp đa dạng hóa chính cần phải nêu rõ:
- Một là doanh nghiệp đang tăng trưởng mạnh, thành công mọi mặt, doanh thu cao, lợi nhuận tốt, nhân sự có động lực cao, thì đây là lúc thuận lợi để nghĩ tới việc đa dạng hóa. Đa dạng hóa kiểu này giống như “thừa thắng xông lên”, và tôi cho rằng việc này chính đáng. Tuy nhiên trường hợp này lại hiếm vì khi doanh nghiệp đang chạy tốt thì ít khi nào người ta nghĩ tới việc đa dạng
hóa: làm thế để làm gì, sẽ đem thêm cái gì? Câu trả lời sẽ đậm tính bảo thủ: chẳng làm gì cả, hoặc trì hỗn.
- Trường hợp thứ hai là doanh nghiệp đang trên đà đi xuống, sản phẩm cố hữu khó bán hơn, doanh thu và lợi nhuận đang xuống, nhân viên đang thiếu động lực, thì doanh nghiệp thường nghĩ tới việc triển khai thêm sản phẩm mới để cố thủ, giữ vị trí và doanh thu. Thế là ý niệm đa dạng hóa theo chiều ngang hay chiều
dọc được gieo trong đầu lãnh đạo. Trường hợp đa dạng hóa này rất
kinh điển, do sức ép của một tình thế khơng thuận lợi. Xác suất thành cơng sẽ thấp. Đa dạng hóa nói chung sẽ gây thêm nhiều tổn phí mới mà một công ty đang trên đà xuống dốc khó lịng cáng đáng. Thêm vào đó, khi ngay ở lãnh vực truyền thống của mình mà doanh nghiệp đã thiếu năng lực thì rất khó tin rằng doanh nghiệp cịn có khả năng đa dạng hóa. Tơi khun doanh nghiệp nào gặp trường hợp này nên tập trung vào việc chỉnh đốn hàng ngũ để làm
tốt hơn nghề cố hữu thay vì mơ tới việc đột nhập vào chun mơn
của kẻ khác.
Thật ra cịn một trường hợp thứ ba: sau cuộc sáp nhập, hai công ty trở thành một, và khám phá ra rằng trong tài sản chung
mới hội tụ, có một vài sản phẩm khơng nỡ bỏ đi vì chúng có một giá trị tiềm tàng và có khả năng phát triển. Đa dạng hóa kiểu này là tặng cơ hội mới cho một sản phẩm có sẵn trong doanh nghiệp, tuy chưa được triển khai một cách hệ thống. Theo kinh nghiệm của tơi thì mơ hình thứ ba này cũng khơng chứa hàm một tiềm năng thực sự lớn.
Sớm hay muộn, chính sách đa dạng hóa về lâu dài luôn luôn cần thiết cho mọi doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng phải đổi
mới theo thời gian, và khơng có chính sách nào khơn ngoan hơn là đa dạng hóa theo chiều dọc hoặc chiều ngang trước khi tập trung vào sản phẩm nào được thị trường trân quý nhất. Do đó, lý luận
quản trị khơng phải là “có đa dạng hóa hay khơng?” mà là “lúc nào, thế nào, với sản phẩm nào?”. Câu trả lời quá đơn giản: phải tích cực nghĩ tới việc đa dạng hóa mỗi khi tài chính của cơng ty dồi dào và cho phép chi tiêu thoải mái. Điều này khơng có nghĩa là lúc nào cũng phải đa dạng hóa, nhưng ít nhất, cổ đơng và Hội Đồng Quản Trị luôn luôn phải cảnh giác để cân bằng việc ưu tiên phát cổ tức và việc đầu tư quá mức cần thiết vào thị trường tương lai.
• Sáp nhập
Cá nhân tôi đã sống trực tiếp trong vài cuộc sáp nhập, trong đó có một cuộc sáp nhập giữa hai “khủng long” của nền điện lực và cơng nghiệp nặng. Ngồi ra tơi cũng theo dõi kỹ lưỡng một số cuộc sáp nhập lớn trên thế giới, giữa các tập đồn dược hoặc các cơng ty xây dựng hàng đầu. Thành thật mà nói, tơi chưa thấy cuộc sáp
nhập nào thực sự thành cơng. Bề ngồi nhìn vào thì cuộc sáp nhập
nào cũng hoành tráng! Nhất là khi hai “khủng long” sáp nhập, doanh nghiệp thứ 2 thế giới với doanh nghiệp thứ 4 chẳng hạn, thì kết quả là một sự đảo lộn có kích thước hồn vũ. Doanh nghiệp mới sáp nhập tất nhiên sẽ làm cho các đồng nghiệp hoảng sợ vì ai cũng nghĩ rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mới sẽ vô cùng kinh hãi. Sự thật không phải vậy, mà kinh nghiệm còn cho thấy điều ngược lại. Doanh nghiệp mới sẽ giống như một con trăn vừa nuốt một con bị, và sau nhiều năm, thậm chí chỉ sau nhiều tháng, con trăn sẽ bị nghẹn khi tiêu hóa. Nó sẽ đau bụng, sẽ nằm ỳ ra, thậm chí nó sẽ nơn hoặc tệ hơn nữa, nó sẽ chết! Trong doanh nghiệp mới sáp nhập sẽ có những cuộc chiến nội bộ kinh khủng để tranh giành vị trí trong cơng ty mới, sẽ có rất nhiều nhân sự ra đi, phần lớn là nhân sự tốt. Và có khả năng trong nhiều tháng các kịch sĩ khác trên thị trường sẽ khơng cịn cảm thấy sự có mặt của doanh nghiệp vừa sáp nhập...Tôi đã là nhân chứng của một cuộc
sáp nhập khủng như thế, may mắn thay tôi không phải là nạn nhân trong số nhân viên bị nghiền nát!
Tất nhiên ta có thể nhìn các cuộc sáp nhập theo nhiều góc cạnh khác. Về mặt doanh thu, đó hẳn là con tính cộng có khả năng đưa doanh nghiệp vừa được sáp nhập lên đỉnh của thị trường. Về mặt tài sản cũng vậy – tài sản càng lớn thì các ngân hàng và nhà tài trợ lại càng dễ cho mượn tiền để kinh doanh. Nhờ hai mục này mà các cổ đơng hai bên thường thích ý tưởng sáp nhập. Thêm vào đó, các lãnh đạo hai bên cũng rất thích sáp nhập vì nhiều lý do khác nữa:
- Một là công ty sáp nhập sẽ to hơn trước nhiều, lương và tiền thưởng của lãnh đạo cứ thế mà lên cao hơn nữa. Hiệu ứng này được thấy rất rõ sau những cuộc sáp nhập bên Hoa Kỳ.
- Hai là việc sáp nhập cho phép xóa bài chơi lại trước những địi hỏi của cổ đơng hoặc những vấn đề chưa được xử lý.
- Ba là chính cổ đơng cũng sẽ có phần thưởng, giá cổ phiếu sẽ lên cao, nhất là phía bên doanh nghiệp bị mua. Đây là hiện tượng thường được thấy trong mọi cuộc sáp nhập.
- Bốn là một số lãnh đạo sẽ bị thải, nhưng vì đây là cuộc sáp nhập chứ không phải do lỗi trong công việc nên họ sẽ nhận được mớ tiền đền bù khá cộm. Hàng chục triệu đô-la nếu ở Hoa Kỳ. Bị thải trong điều kiện như thế thì chẳng có gì đáng thương hại!
Tuy nhiên nhân viên ở hai doanh nghiệp sắp sáp nhập sẽ là vật tế thần. Một số sẽ bị mất việc cho dù họ không làm sai, nhưng khác với cấp lãnh đạo, ở vị trí của họ thì khơng được nhận nhiều tiền đền bù. Các lãnh đạo cấp trung đôi bên sẽ rất vất vả trong 6 tháng tiếp theo cuộc sáp nhập, vì chính những người này sẽ bị động viên cho một cuộc di chuyển biển người, cho một cuộc cách mạng tài chính. Sự chia chác chức vị sẽ rất tổn hại cho những nhân viên gần tuổi hưu trí, vì bao giờ một cuộc sáp nhập cũng là cơ hội để chuyển sang một thế hệ trẻ hơn.
Sau 6 tháng đầu với doanh nghiệp đóng vai con trăn phải nuốt con bị, doanh nghiệp mới lại còn giống một quái vật với hình thù ghê rợn hơn nữa: một con lừa 2 đầu, 6 chân, 3 đuôi... Trong doanh nghiệp kỳ dị đó, vơ số lãnh đạo từ hai nguồn gốc chưa kịp làm quen với nhau sẽ phải hợp tác trong khơng khí ngột ngạt đầy nghi hoặc. Đọc đến đây chắc các bạn đã hiểu ý tơi, rằng nhìn từ bên trong doanh nghiệp thì cuộc sáp nhập là một trải nghiệm hãi hùng, đắt giá.
Thế nhưng nếu doanh nghiệp của bạn muốn tăng trưởng nhanh chóng, khơng có chiến lược nào cho phép lớn nhanh hơn là sáp nhập. Thêm vào đó, một trong những kết quả tích cực và ấn tượng
nhất trong việc sáp nhập công ty là dần dần thị trường sẽ thơng thống hơn vì đã bớt một hay nhiều đối thủ cạnh tranh. Hãy lấy một ví dụ điển hình. Vào cuối thập niên 80 của thế kỷ trước, thế giới có hàng chục doanh nghiệp có khả năng xây dựng một nhà máy điện. Tuy nhiên, chỉ trong vỏn vẹn vài năm, rất nhiều cuộc sáp nhập đã diễn ra, và từ đó cả thế giới chỉ cịn lại sáu, bảy cơng ty chun mơn trong ngành. Tất nhiên, khơng khí cạnh tranh giảm hẳn và giá thành của các dự án tự nhiên lên cao vời vợi: đây là một khối oxygen mà mọi doanh nghiệp đều mong mỏi.
• Quốc tế hóa
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì việc quốc tế hóa hẳn là một hướng đi quan trọng trong chiến lược phát triển. Nhân viên được đi ra nước ngoài làm việc sẽ nắm vững ngoại ngữ hơn, hấp thụ được nhiều văn hóa khác nhau và nhất là được trông thấy những cách xử lý dự án khác, học những kỹ thuật xây cất hoặc sản xuất mới, đối đầu với những lý luận và cách tổ chức khác với những thói quen trong nước. Đi ra nước ngoài cũng cho phép doanh nghiệp thu thập được nhiều thành tích đáng kể mới.
Nhưng khơng phải doanh nghiệp nào cũng có đủ khả năng tài chính và nhân sự để đi vào con đường quốc tế hóa. Bạn đọc chớ
nên đánh giá thấp khoản này. Ở nước ngoài, khách hàng bản xứ cịn tìm hiểu cơng ty của chúng ta chán chê trước khi họ tin tưởng vào khả năng thật của chúng ta. Ở đây phải tính cả khả năng kỹ thuật, tài chính, nhân sự và sự hiểu biết luật pháp nước sở tại. Do đó, trước khi ký được hợp đồng đầu tiên, doanh nghiệp đi ra quốc tế cũng đã có nhiều phí tổn để chuẩn bị cho việc quốc tế hóa, trong đó có việc tìm hiểu thị trường thương mại và pháp lý một cách tường tận, và việc thiết lập một căn cứ xa nhà rất cần thiết để hỗ trợ cho cuộc hành quân tiếp theo.
Thế rồi doanh nghiệp cũng phải chiêu mộ một nguồn nhân sự tại chỗ sẵn sàng cộng tác và gia nhập công ty mẹ. Phản ứng của người nước ngồi khi mình vào thị trường của họ ln ln là điều khó đốn trước, nhưng nhìn chung thường ít thuận lợi. Đó
là chưa nói tới việc phải chuẩn bị nhân sự của chính cơng ty mẹ. Khơng những phải học ngoại ngữ, họ còn phải hiểu luật lệ hiện hành ở nước sở tại, cách giao tiếp, cách tổ chức cuộc sống tại một nơi khơng quen thuộc. Sau cùng, gia đình của nhân sự trong doanh nghiệp phải sẵn sàng chấp nhận cuộc sống ở nước ngoài một thời gian dài. Chẳng phải nói, đây là một sự hy sinh lớn mà các doanh
nghiệp Việt khơng thể đền bù đích đáng vì chi phí cao của nó. Bà nội trợ Việt sẽ đi chợ như thế nào ở một nước Phi châu? Những đứa con sẽ đi học ở các trường nào ở một nước như Thái Lan, Lào hay Myanmar? Không ai giúp được thực sự trong những tình huống này, đó là chưa kể đến những vấn đề và các tiện nghi tối thiểu khác.
Tơi thú thật mình chưa bao giờ được chứng kiến nhiều công ty thành công khi quốc tế hóa. Điều đó khơng có nghĩa là chẳng công ty nào thành công. Nhưng giá phải trả sẽ rất đắt, đầu tư cao, nhân sự gặp khó khăn, và sau này, ngay lãnh đạo công ty mẹ cũng khó lịng lấy quyết định thường nhật khi khơng ở ngay trong “đại bản doanh”. Và ít khi tơi thấy cơng ty nào quốc tế hóa xong mà đem về những mức lợi nhuận cao hơn vốn được xuất ra lúc ban đầu, điều đó có nghĩa kết cục cơ bản là lỗ. Đó là chưa kể trường hợp tỷ giá hối đối khơng thuận chiều khi đem ngoại tệ về nước.
Việc chọn lựa quốc gia nào để quốc tế hóa cũng khơng dễ! Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đi sang Campuchia hoặc Lào để thử lửa, ngay Thái Lan hoặc Mã Lai cũng đã được xem như một cuộc phiêu lưu đầy rủi ro rồi. Thực ra, chiến lược đúng đắn không nhất thiết
phải chọn “đi gần” mà nên chọn theo tiêu chuẩn khách quan:
- Trước hết, một quốc gia lành mạnh về mặt kinh doanh, có
sẵn một bộ luật thơng thống và cơng bằng cho các cơng ty nước ngồi. Nếu là một nước có truyền thống pháp quyền thì tốt hơn.
- Thứ hai, chọn một nền kinh tế đang tăng trưởng mạnh và bền. - Thứ ba, chọn một nền tài chính lành mạnh, cho phép các cơng ty Việt Nam có thể chuyển tiền lợi nhuận về nước khơng khó khăn. Nếu ở nước sở tại có sẵn sự hiện diện của ngân hàng Việt Nam lại càng tốt.
- Thứ tư, chọn một quốc gia có truyền thống trang nhã với người nước ngồi, khơng gây ra cho họ và gia đình của họ những
- Thứ năm, chọn một xã hội khơng q tham nhũng, khơng
gây q nhiều khó khăn vướng mắc cho doanh nghiệp cũng như cho nhân sự được gửi đi.
- Thứ sáu sẽ là những vấn đề tuy được xem như thứ yếu nhưng thực ra rất quan trọng: ngôn ngữ, ẩm thực, phong tục, đạo giáo...
Việt Nam chưa có một nền xuất khẩu truyền thống vững vàng và phổ biến. Chúng ta chưa có nhiều “cơng dân tồn cầu” trong khối nhân sự của các doanh nghiệp, chưa có một hệ thống tổ chức quy củ để đón tiếp nhân viên người Việt ở các nước để giúp họ vào việc nhanh chóng. Vì những lý do này, một chính sách quốc tế hóa sẽ khó thành cơng. Tơi khơng nghĩ Việt Nam có nhiều doanh nghiệp có khả năng quốc tế hóa thực sự, vì rủi ro và chi phí cao hơn là làm việc tại nước nhà rất nhiều.
Và tơi chỉ khun doanh nghiệp nào muốn quốc tế hóa hãy tự đặt câu hỏi: “Doanh nghiệp của mình có thực sự muốn hoạt động
về lâu dài tại nước người hay khơng?”, vì nói cho cùng, chính sách
xuất khẩu một vài dự án hay một ít sản phẩm khơng đủ để gọi là một chiến lược dài hạn. Đi ra nước ngồi là để ở đó lâu dài, thậm chí vĩnh viễn y như một cơng ty bản xứ, rồi khứ hồi lợi nhuận chứ không phải để đánh “du kích” một hai lần, có thế thì việc quốc tế hóa mới mang lại ý nghĩa thật sự.
Trước sau gì thì thế giới cũng sẽ khơng đợi chúng ta. Hội nhập ngày càng toàn diện, địa cầu ngày càng nhỏ, thương mại quốc tế ngày càng phát triển. Vấn đề của chúng ta chỉ vỏn vẹn có một: làm sao tăng tốc độ, tăng thiện chí, tăng kỹ năng, tăng mọi thứ để bắt kịp và có thể mong vượt một số quốc gia. Chúng ta sẽ khơng tránh được việc phải quốc tế hóa, vì trên bản chất mọi biên giới đã mở và phong trào quốc tế hóa đã xâm nhập vào chúng ta.