- Leonardo Da Vinc
Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp như thế nào?
Ông Michael Porter, một nhà tư vấn doanh nghiệp nổi tiếng có ý kiến rằng: “The essence of strategy is choosing what not to do”
(Bản chất thật của chiến lược là lựa chọn cái gì mình sẽ không
làm). Ý kiến này chắc chắn đúng cho số đông trường hợp những
Porter là khuyên doanh nghiệp nên có một chính sách chọn lựa
kỹ lưỡng và tập trung vào việc triển khai những chọn lựa đó.
Tôi từng tham gia rất nhiều buổi họp của nhiều doanh nghiệp để xây dựng chiến lược. Lần nào cũng giống lần nào. Đại khái, người có trách nhiệm nghiên cứu và giải trình sẽ trình bày cho Ban Điều Hành xem rất nhiều biểu đồ. Nào là biểu đồ vị trí của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường cho mỗi sản phẩm của doanh nghiệp. Nào là biểu đồ so sánh tăng trưởng của các doanh nghiệp đối thủ. Nào là phân tích lợi nhuận theo thời gian, cũng như giá cổ phiếu. Nào là biểu đồ so sánh số lượng nhân viên của các công ty trên mỗi phân khúc của thị trường để đi tới phân tích hiệu năng. Rất hay, nhưng cuối cùng các buổi họp như thế thường không đi tới kết luận vì chủ yếu, không ai, cho dù Chủ Tịch hay Tổng Giám Đốc chăng nữa thực sự muốn đứng ra để mang trách nhiệm lựa chọn một hướng đi mới, một chiến lược mới, một lộ trình mới. Chưa hết, họ còn phải nghĩ cả tới việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hoặc bãi bỏ một mớ quy trình nếu muốn cuộc đổi mới được hiện thực. Nói ngắn gọn, khi tình thế chưa bi đát tới cùng cực thì không ai thực sự muốn bạo tay bãi bỏ (trong tương lai gần) một số sản phẩm đang có mặt trên thị trường, hoặc lấy một bước ngoặt đổi hẳn lộ trình của doanh nghiệp trong khi mọi sự được đánh giá rằng còn chấp nhận được. Nhưng chính đây là lúc phải hết sức tránh chủ quan và phải quyết đoán, mà mỗi quyết định đều đòi hỏi một tầm nhìn và một nghị lực khác thường.
• Nên tránh mời tư vấn quá nhiều
Ở đây, tôi cũng có một ít trải nghiệm để chia sẻ, và xin nói trước ngay rằng chuyệnmời tư vấn là hoàn toàn vô hiệu trên hầu hết các vấn đề mang tính quản trị. Trăm lần như một, tư vấn sẽ là người nước ngoài, sẽ tới với một phái đoàn đông và trẻ tuổi, là những tay
cừ về cách sử dụng các phần mềm về quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên họ chưa có kinh nghiệm quản trị dầy dặn. Họ có khuynh hướng bày vẽ ra nhiều biểu đồ để rồi cuối cùng mọi người ý thức được rằng không biểu đồ nào thực sự mang lại một giải pháp gì cho doanh nghiệp. Họ sẽ gây ấn tượng ban đầu, nhưng dần dần người nghe sẽ tự hỏi những phương pháp được chế ra từ Hoa Kỳ cho thị trường Âu Tây có khả năng mang lại cái gì cho doanh nghiệp Việt?
Bạn ạ, tôi đã là nhân chứng của chuyện này hàng chục lần, và là nạn nhân trực tiếp ít nhất vài lần. Mỗi lần như thế câu chuyện chiến lược và tư vấn chẳng đâu ra đâu cả. Và nếu cùng tôi tổng kết lại nhiều năm hoạt động với tư vấn thì bạn sẽ càng đồng tình với tôi hơn: các tập báo cáo của nhàtư vấn chất đống trong mỗi công ty và chưa bao giờ được đem ra thực thi ở nơi nào cả. Quá nhiều nhân lực để đẻ ra một mớ giấy vụn mà không ai buồn tham khảo là kết quả thường được trông thấy; trong khi việc tiết kiệm công sức, thời gian và nguồn lực có lẽ là một phương án tốt hơn so với mướn tư vấn Mỹ trẻ tuổi.
• Hiểu chiến lược là gì
Có lẽ không thừa để duyệt lại từ đầu ý nghĩa và sự ích lợi của chiến lược. Doanh nghiệp đang sinh hoạt và phát triển trong một thị trường gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và hệ thống sản xuất dịch vụ hay sản phẩm của chính mình, trong đó vai trò của nhân viên là chính. Vậy thì việc đầu tiên phải làm là hiểu rõ tâm lý, động lực và quyền lợi của những tác nhân hoặc kịch sĩ đó.
Hãy bắt đầu bằng khách hàng! Hãy khảo sát kỹ lưỡng, hoặc khảo sát lại theo định kỳ khách hàng và người tiêu dùng. Tôi đã rất ấn tượng với Terry Leahy khi ông cho biết mình đã thực hiện những gì ngay sau khi vừa nhậm chức CEO của chuỗi siêu thị Tesco. Ông Leahy đã mời một bà khách hàng cũ của siêu thị tới làm quen
và trao đổi. Bà này được chọn vì bà từng bỏ Tesco để chọn một chuỗi siêu thị khác. Trong câu chuyện, bà ấy làm rõ rằng bà rất tiếc Tesco đã thay đổi thế này, thế này... nên tuy rất yêu Tesco, nhưng bà không tìm ra tại Tesco những sản phẩm đúng như bà cần mua nữa. Điều đáng ngạc nhiên cho ông Leahy là những gì bà nói hoàn toàn là những chi tiết rất nhỏ nhặt, không thực sự đáng chú ý, ví dụ như rau bà mua không được gói trong giấy kính, gian hàng bán nước uống được đặt ở vị trí quá xa bãi đậu xe nên việc mang các chai nước khá nặng nhọc... Đến khi ra két trả tiền, bà cũng đưa ra những nhận xét rất nhỏ về cách nhân viên tính tiền, cách thanh toán bằng thẻ tín dụng, cách bao bì... Ông Leahy quyết định đầu tư thời gian của mình vào việc tìm hiểu thêm những ý thích thực của khách hàng. Điều ông nhận xét là chất lượng của rau, trái cây, thịt của Tesco đều không phải là lý do... Tìm hiểu xa hơn, ông mới khám phá ra rằng có rất nhiều thứ phải điều chỉnh trong các gian hàng của Tesco. Rẻ hơn, tốt hơn, bền hơn, đẹp hơn, nhẹ hơn... cách thanh toán phải dễ hơn, hàng hóa phải dễ chuyên chở hơn, giao hàng phải đúng hẹn hơn... đều là những thứ cần duyệt lại. Và sau khi ông trực tiếp lắng tai nghe hàng trăm người tiêu dùng, ông đã điều chỉnh mọi việc đúng như ý thích của thị trường. Ông cũng làm như thế với nhà cung cấp, với nhân viên, với công đoàn, với các đối tác khác của Tesco. Ông đã hiểu là Tesco phải sống hòa hợp với tất cả những tác nhân đó. Ông đã cải thiện nhanh chóng và chỉ trong vài năm Tesco đã trở thành chuỗi siêu thị lớn nhất thế giới sau Walmart. Bí quyết duy nhất của ông Leahy rốt cuộc không phải là một bí quyết: hãy tìm hiểu thật kỹ lưỡng những đòi hỏi chính đáng và hợp lý của mọi đối tác, nhất là khách hàng, và hơn thế nữa, ông đã mượn chính óc sáng tạo của khách hàng để tự cải thiện!