- Nelson Mandela
Hãy trở về nền tảng cơ bản của quản trị khi có tình huống khó nắm bắt
khó nắm bắt
Nếu doanh nghiệp của bạn đang gặp một số chuyện rối rắm khiến bạn không định nghĩa được thật rõ ràng bản chất của vấn đề là gì, nó xuất hiện ở đâu, nó thể hiện dưới hình thức nào thì bạn nên trở lại cái nền cơ bản của quản trị.
Thứ nhất, doanh nghiệp của bạn sinh ra để làm gì, đóng góp gì
cho xã hội, xây dựng được giá trị gì, là những câu hỏi đầu tiên bạn phải trả lời (hoặc trả lời lại) với tư cách của lãnh đạo doanh nghiệp.
Triết lý của doanh nghiệp là tiền đề tối thượng. Khơng có triết lý thì
doanh nghiệp sẽ là một nơi khơng có hồn, khơng có mục đích, và sẽ ở trong trạng thái kỳ lạ là nguồn vốn (thời gian và tài chính) vẫn tiêu hao trong khi ý tưởng cơ bản của mình vẫn chưa rõ. Sự hăng say, động lực sẽ khơng có. Và tất nhiên, một doanh nghiệp như thế không thể tồn tại lâu dài. Trái lại, một doanh nghiệp nắm vững
triết lý sinh hoạt của mình sẽ mở rộng óc hiếu kỳ để tìm hiểu xem những doanh nghiệp cùng triết lý, cùng ngành nghề đang nghĩ gì, đi đâu, với lộ trình nào, chiến lược nào. Xã hội sẽ hiểu việc làm của công ty của bạn khi triết lý doanh nghiệp được viết rõ.
Ngày xưa, khi Steve Jobs cịn sinh thời thì ơng và Bill Gates thường chấm chóe với nhau về triết lý của công việc. Doanh nghiệp của họ sinh cùng thời, cùng đem điện toán để phục vụ đám đông, hiệu năng của nền kinh tế. Nhưng họ chỉ giống nhau đến đúng chỗ đó thơi. Phần cịn lại thì cách nhìn về giá trị mà doanh nghiệp của họ đem lại cho xã hội khác nhau. Bill Gates muốn tạo ra một dụng cụ làm việc theo cùng mực chuẩn là Windows, chia ra từng mơ- đun; trong khi đó Steve Jobs muốn tạo ra một thế giới làm việc vui vẻ, hiệu quả và tích hợp. Một bên là mơ-đun tách rời, một bên là tính tích hợp cao nhất có thể. Nhưng cả hai đã cùng nhau tạo một thế giới làm việc với hiệu năng cao qua những phần mềm và phần cứng vô cùng táo bạo.
Bạn hãy xem xét lại để xác nhận rằng doanh nghiệp của mình có một triết lý thật hợp lý, hợp thời, thực sự có ích cho nhân loại, hay ít nhất cho xã hội ngay chung quanh bạn. Có được triết lý đó thì bạn mới có cái nền để xây dựng một doanh nghiệp thành công.
Thứ hai là nếp sống văn hóa của doanh nghiệp. Như tơi đã
viết trong một chương trước, văn hóa doanh nghiệp là chất kết dính làm cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ nhân sinh quan trong việc mình làm, những ưu tiên mà doanh nghiệp đã chọn, những phong cách ứng xử và những tơn chỉ hoạt động mà tồn thể nhân viên đã nhận là của mình. Văn hóa doanh nghiệp vận hành như một sức mạnh vơ hình, vừa tăng động lực,
vừa khuyến khích sự tương tác đồn kết, nhưng cũng là một dụng cụ để kiểm soát và tự kiểm sốt rất mạnh. Một doanh nghiệp chưa
trình. Khơng một hệ thống quy trình nào sẽ đầy đủ để có thể điều phối cuộc sống hàng ngày quá phức tạp của doanh nghiệp. Ngược lại văn hóa doanh nghiệp có khả năng hướng dẫn mỗi nhân viên trong mọi tình huống.
Thứ ba là mục tiêu phải đạt của doanh nghiệp. Bạn ạ, trong
mọi trường hợp, bạn đừng tưởng “tốt là đủ”. Mục tiêu của bất cứ doanh nghiệp nào trên thị trường phải là đứng số 1. Nếu doanh nghiệp của bạn không đứng số 1 của thế giới, hay số 1 của quốc gia, thì mục tiêu vẫn phải là đứng số 1 của tỉnh, hay đô thị hay huyện hay làng. Trong khi chờ đợi leo thang lên số 1 thế giới. Đây chính là điểm đáng ghét của nền kinh tế tư bản. Chỉ có mục tiêu số 1 là đáng ghi nhận, tất cả các mục tiêu nào khác sẽ không cho đủ bảo đảm để trường tồn. Chính vì vậy mà tại những quốc gia tư bản như Hoa Kỳ, các doanh nghiệp sáp nhập với nhau một cách năng động và nhiệt tình. Chỉ có chính sách M&A (Merger and Acquisition) mới có khả năng làm cho doanh nghiệp giữ vị trí số 1 mãi mãi. Giá của sự trường tồn đó bạn ạ. Cũng chính vì vậy, khi có cuộc sáp nhập, giá phải trả để mua một doanh nghiệp thường cao hơn giá trị thật của doanh nghiệp bị mua rất nhiều.
Thứ tư là doanh nghiệp phải luôn luôn chuẩn bị sẵn cho một cuộc cách mạng mới. Tại sao vậy? Vì hai lý do chính: tuổi thọ của
sản phẩm ngày càng ngắn! Điều đó có nghĩa là khả năng sáng chế của công ty phải luôn luôn cao. Và để đạt được khả năng đó, bạn phải chấp nhận rằng cơng ty của mình thay đổi nhân sự đều đều, y như một cơ thể cần máu mới. Sản phẩm mới và nhân sự mới là hai điều kiện tối thiểu đấy bạn ạ. Mỗi năm bạn phải mướn vào 20% số nhân viên mới cũng như thải ra 20% nhân viên cũ, nếu như bạn muốn mỗi nhân viên ở lại trong cơng ty một thời gian trung bình là 5 năm. Đến đây, bạn hãy dừng lại mà tự xét: bạn có chương trình nào đổi 20% máu mới như thế khơng? Để thực hiện được nó, bạn
sẽ hiểu ngay rằng mình cần một Giám Đốc Nhân Sự năng động, một chính sách lương bổng thu hút và một chính sách đào tạo tích cực. Nhưng dù như thế thật thì có lẽ vẫn chưa bảo đảm cho cơng ty của bạn có một khả năng sáng tạo và đổi mới cao, bởi khi cơng ty có “q nhiều quy trình” thì sức sáng tạo sẽ bị hao mòn!
Thứ năm là bạn chớ đánh giá thấp tầm quan trọng của “kinh nghiệm” trong việc quản trị. Ai đã học xong khóa đào tạo về quản
lý, biết sử dụng các mơ hình quản lý, các phần mềm quản lý thì sẽ đều biết quản lý tốt. Nhưng quản trị thì hồn tồn khác. Khơng phải ai cũng có khả năng quản trị. Tơi đã đọc đủ sách về quản trị để xin khẳng định rõ với các bạn rằng khơng sách quản trị nào có
giá trị thật khi tác giả chưa bao giờ quản trị nhiều doanh nghiệp cả lớn hay nhỏ! Bạn ơi, trước khi mua sách về quản trị, bạn hãy vào
mạng để kiểm tra ngay xem tác giả là một “tác giả kỳ cựu” hay một “nhà quản trị kỳ cựu”! Các tác giả kỳ cựu thì rất đơng, thậm chí rất nổi tiếng vì họ đã bán rất nhiều sách. Nhưng những lãnh đạo kỳ cựu sẽ khó kiếm hơn, vì ít khi họ viết sách! Khơng gì có thể thay thế
được sự trải nghiệm thật khi nói chuyện về quản trị. Khơng ai có thể
tưởng tượng được quản trị một tập đoàn 20 hay 50 ngàn nhân viên với đủ mọi quốc tịch làm việc khắp thế giới, với những mâu thuẫn nội bộ kinh khủng khó thế nào. Những tay viết sách nào mang sơ đồ này, biểu đồ kia để dạy bạn quản trị cơng ty thì hoặc họ chưa biết gì về quản trị, hoặc họ vơ tình hay cố ý hiểu sai và lầm lẫn với quản lý. Người quản trị cần có được kinh nghiệm nhuần nhuyễn khơng những trong công việc, trong doanh nghiệp, mà cả trong cuộc sống.
Thứ sáu, bạn luôn luôn phải nhớ như in trên trán rằng doanh nghiệp là của ai. Bạn sẽ nói: “Ơ hay, ơng này đang nói gì vậy?
Doanh nghiệp là của chủ chứ của ai. Chủ là người bỏ vốn hoặc là người chủ hữu nhiều cổ phiếu nhất chứ gì nữa!”. Thế là bạn đã đi
vào một lầm lẫn vơ cùng tai hại. Tơi nhìn nhận rằng tại Việt Nam, 99% chủ doanh nghiệp nghĩ thế, và tơi cũng nhìn nhận rằng nếu như chủ doanh nghiệp muốn giải thể cơng ty của họ thì trên mặt pháp lý, họ hồn tồn có thể làm được việc đó. (Ở Tây Âu, việc này là không thể!)
Nhưng, ở đây nào có ai nghĩ đến việc giải thể, hướng đi của doanh nghiệp bao giờ cũng phải là hướng phát triển. Nếu doanh nghiệp của bạn làm việc hiệu quả, đó là nhờ sự tin tưởng của khách hàng, sự cố gắng của các thành phần lao động, sự đóng góp của các ngân hàng, thậm chí sự hỗ trợ cơng khai hay ngấm ngầm của thể chế. Doanh nghiệp cũng là một phần của tất cả những kịch sĩ nói trên. Bất cứ kịch sĩ nào hắt hơi thì cơng ty của bạn sẽ lao đao ngay. Thế rồi, trên một mặt khác, nếu chỉ cần đơn thuần có vốn hay cổ phiếu để nói rằng doanh nghiệp là của mình thì đúng lúc đó bạn đang có tư duy quan liêu. Với tư duy này, bạn sẽ không làm
cho nhân viên phấn khởi, khách hàng tin tưởng tuyệt đối, người tiêu dùng ủng hộ. Bạn có biết tại sao ở nhiều nước tư bản, các cơng ty có mặt trên sàn hay tặng cho nhân viên cổ phiếu ưu đãi (stock
options) khơng? Đó là vì họ đã trải nghiệm rằng vào đúng lúc cổ
phiếu được đưa vào tay nhân viên, thì nhân viên cũng sẽ làm chủ doanh nghiệp, và từ đó nhân viên sẽ làm việc với một động lực khác hẳn: đó là động lực của người làm chủ. Họ đã trở thành một đồng nghiệp thay vì một nơ lệ trá hình. Khác lắm chứ, bạn nhỉ.
Tất cả các nghiên cứu toàn cầu về quyền chủ hữu doanh nghiệp đều nhấn mạnh trên điểm rằng: rất khó biết ai thực sự là chủ, nhưng chắc chắn người có nhiều cổ phiếu hay có đa số vốn khơng phải là người chủ duy nhất. Biết rõ ai là chủ có lẽ sẽ chi phối nặng nề tinh
thần quản trị, mối quan hệ giữa nhân sự trong doanh nghiệp, và đặt lại vấn đề trường tồn dưới một cái nhìn mới. Khi luật biểu tình được ban hành, khi cơng đồn độc lập trưởng thành, khi các khách hàng cảm nhận được thấu đáo vai trị quan trọng của mình trong sự trường tồn của doanh nghiệp, các chủ doanh nghiệp sẽ sớm thấu hiểu rằng doanh nghiệp là sự hợp tác tay bốn tay năm, giữa vốn của cổ đông, sức lực của nhân viên và lao động, sự đóng góp của ngân hàng, và sự hưởng ứng của xã hội, trong đó có sự chấp thuận của xã hội dân sự và sự lãnh đạo của các cơ chế chính quyền.
Trong chính sách tuyển dụng, bạn hãy lý luận như các đội bóng đá trong việc thu hút cầu thủ. Đó là điều thứ bẩy. Đội đá
hay là đội đặt ưu tiên vào tinh thần đồng đội chứ không đơn thuần chiêu mộ cầu thủ tài năng. Một nghìn lần xem các trận bóng đá, một nghìn lần bạn sẽ cảm nhận rằng việc bóng được chuyền nhanh giữa đồng đội mới giúp đội chóng dẫn bàn, chứ khơng phải một tài năng xuất chúng nào một mình dẫn bóng vào thành. Bạn có thể phản biện rằng thêm tài năng có sao đâu! Chính chỗ đó là khuyết điểm về lý luận, vì thứ nhất bạn sẽ gây áp lực cho người tài năng,
thứ hai là ít ai muốn cộng tác với tài năng. Thế là tài năng sẽ phải làm việc khá cô đơn. Thiết tưởng ngay khi chiêu mộ những người có khả năng đem lại giá trị thêm cho cơng ty, bạn nên tham khảo để lấy được sự đồng thuận rộng rãi cũng vì cùng lý do đó. Kinh nghiệm cho thấy chưa bao giờ nhân tài làm được điều gì khi cơng ty khơng cộng tác chặt chẽ với họ. Giống như trong bóng đá, có rất nhiều đội mua quá đắt một ngôi sao để rồi đồng đội chẳng thèm chuyền bóng cho ngơi sao này.
Ngược lại, tôi đã được chứng kiến rất nhiều công ty làm việc như cái máy chạy đều, chạy nhịp nhàng vì nhân viên gắn bó, đồn kết và làm việc trong trật tự. Không ai được hưởng một sự biệt đãi gì trong những cơng ty này. Và đến khi cần có sự tăng cường, khơng có gì ngăn cản công ty “outsource” (th gia cơng từ ngồi) đối với nhu cầu mới đó. Chính sách outsourcing sẽ giúp cho công ty giải quyết một vấn đề “mũi nhọn” trong một thời hạn ngắn, và không đặt ra nhu cầu mướn một nhân tài vĩnh viễn.
Thứ tám, bạn hãy quản trị các tướng tá của mình một cách chặt chẽ. Lãnh đạo cấp trung là gốc rễ của rất nhiều vấn đề trong
doanh nghiệp, bởi lẽ đơn giản, nếu chính bạn khơng kiểm sốt họ thì khơng có ai trong doanh nghiệp có khả năng và quyền thế để làm việc này thay bạn. Nhưng, điều mâu thuẫn là chính lãnh đạo cấp trung lại thường là các cục cưng của bạn, thậm chí con cháu trong gia đình! Bạn vịn vào họ để quản trị, và họ biết điều đó. Thực ra, nếu muốn cơng ty của mình thật yên bình thì bạn nên làm những việc sau đây:
- Giữ thói quen làm việc trực tiếp cả với những đồng đội của các lãnh đạo cấp trung. Bạn sẽ hiểu sớm là chính vài lãnh
đạo cấp trung của bạn cũng chẳng làm gì mà chỉ đơn thuần chuyển lệnh của bạn xuống dưới. Đôi khi, ngay cả giá trị gia tăng từ họ cũng hoàn tồn khơng có.
- Quản lý lãnh đạo cấp trung là quản lý trước hết thời gian của họ. Những lãnh đạo này ln có q nhiều tự do để tự quản
lý thời gian, từ đó họ có rất nhiều “chuyện riêng”.
Nào là họ không đi cùng chuyến bay với đồng đội, viện cớ này nọ mà không ai dám hỏi tại sao. Biết đâu họ muốn có người khác cùng đi theo nhưng không cho ai biết? Họ ln ln q bận, nhưng nếu chính bạn là CEO kiểm tra kỹ hơn thì sẽ thấy số đơng chẳng có việc gì nhiều. Vả chăng khi q bận thật sự thì cũng do họ không điều khiển tốt đội của mình, tóm lại họ khơng quản trị vững vàng thay bạn. Trong việc quản lý thời gian, tôi luôn luôn vạch rõ “đường găng” (critical path) mà tôi đặt cá nhân của lãnh đạo cấp trung phải đích thân phụ trách trên đó.
- Cách chia văn phịng cũng có nhiều ảnh hưởng đến việc làm của lãnh đạo cấp trung. Xưa kia, tôi chỉ cho phép các lãnh
đạo cấp trung chọn giữa 2 phương án: hoặc văn phòng của họ ở chung với đồng đội, hoặc họ ở chung văn phòng với chính tơi! Rút cục, sau khi khuấy động cơng đồn để phản đối việc này với lý do là lãnh đạo cấp nào cũng phải có văn phịng riêng, cuối cùng họ chịu “ở chung” với đồng đội của mình. Chẳng tên nào chịu ngồi chung văn phịng với CEO! Điều này chứng minh rõ rất nhiều chuyện.
- Trong mọi văn bản hoặc biểu đồ nào đó trong cơng ty, tơi đặt quy định là bất cứ ai đụng vào văn bản cũng phải ký vào. Quyết định này rất ác đối với lãnh đạo cấp trung, vì khi một văn bản được thiết lập, đôi khi phải xuống đến 5, 6 cấp bậc mới gặp chính tay đã viết ra văn bản. Thế là nhiều cấp bậc can thiệp quá, tình huống này tất nhiên phải được sự chú ý của CEO. Chỉ để viết ra một văn bản mà kim tự tháp quá cao, nghĩa là có đến 4 tầng khơng mang lại một chút giá trị gia tăng gì!
Trong rất nhiều, nếu khơng muốn nói gần 100% doanh nghiệp, mơ hình tổ chức của doanh nghiệp giống như một kim tự tháp. Thậm chí tơi quen biết một số chủ doanh nghiệp mất rất nhiều thì giờ trong ngày tháng để điều chỉnh sơ đồ tổ chức. Họ làm tơi có cảm tưởng họ rất tự mãn ngồi trên hàng trăm, hàng nghìn nhân viên ở dưới mình trong sơ đồ. Làm vậy, họ phạm phải nhiều lỗi lầm to tát.
Thứ nhất sự tự mãn tuy chính đáng nhưng lại khơng có chỗ trong việc quản trị. Thứ hai, ngay khái niệm kim tự tháp ngày nay đã trở thành một con khủng long quá già nua cũ kỹ: nó tiêu biểu cho một thứ quan liêu, hay một tổ chức có tính cách quân sự. Nhưng tiếc thay, quân sự khơng phải là nhân sự! Qn sự phải có chỉ huy và kỷ luật. Nhân sự lại cần quản trị và tâm lý. Nói thật ngắn