- Jack Welch
Một chính sách kế thừa
Nếu tơi viết về các gia tộc nhiều q thì đơi khi tơi có thể làm độc giả hiểu lầm vấn đề chính trong chuyện kế thừa, vì thực ra việc này khơng giới hạn ở vị trí lãnh đạo mà cịn đặt ra ở nhiều vị trí chủ chốt khác nữa trong doanh nghiệp. Nhìn lại gương của gia đình
Bouygues, có lẽ chúng ta sẽ đánh giá được tầm quan trọng của cả
một chính sách kế thừa trong công ty. Đây không phải bài tốn trên
một vị trí cá nhân nào, mà có thể nói trên mọi vị trí chủ chốt trong mỗi doanh nghiệp phải có sẵn người thừa kế tiềm năng, và đây mới là bằng chứng sức khỏe tốt của doanh nghiệp. Trong những doanh nghiệp lớn tại Tây Âu, họ rất coi trọng việc mà họ gọi là succession
plan (kế hoạch kế nhiệm trong cơng ty).
Tơi thú thật đã có một thời kỳ rất ít quan tâm về vấn đề này. Vào những năm từ 1986, Ban Nhân Sự thường nhắc nhở tôi “đừng quên tham gia các buổi họp dành riêng cho vấn đề kế nhiệm” vì tơi khơng bao giờ có mặt và thường ủy quyền cho phụ tá. Vài năm sau đó tơi đã nhìn nhận được lỗi lầm khi một anh kỹ sư trưởng về hưu. Anh này vốn chuyên về những ứng dụng cơng nghệ trong q trình luyện sắt và thép, vào lúc anh “bye bye” cơng ty thì chúng tơi khơng
tìm ra người thay thế anh. Sự tham gia của anh vô cùng quan trọng
trong dây chuyền sản xuất những khối sắt và thép mà chúng tôi dùng để đẽo thành những sản phẩm như turbine (cánh quạt công nghiệp). Những khối này nặng hơn 200 tấn (thép cục), thời gian đẽo một cục thép to như vậy để biến nó thành một cái turbine có thể kéo dài từ 9 tháng đến 18 tháng tùy theo mức độ cầu kỳ của sản phẩm. Cái cục thép đó đáng giá xấp xỉ 100 triệu đơ-la vào thời đó. Các bạn nào có chút kiến thức về kinh tế sẽ tìm ra ngay sự lợi hại của việc sản xuất xong sớm hay muộn vài tháng của sản phẩm. Ít ra sự khác biệt về ứng dụng công nghệ cũng đủ lợi hại để cho phép trả lương cho hàng trăm anh kỹ sư như thế. Thái độ “chểnh mảng” của tôi đã khiến tôi nhận sự khiển trách từ Hội Đồng Quản Trị, nhưng điều làm cho tơi đau nhất là cái nhìn “khinh khỉnh” của các nhân viên. Tơi biết mình có lỗi và từ đó, đi đến đâu trong cơng ty tôi cũng hỏi các sếp lớn nhỏ “Anh đã có người thừa kế chưa?” như một nỗi ám ảnh khó qn. Và đơi khi tơi hỏi cả những người chưa đủ 40 tuổi
đời câu hỏi đó, khiến họ tưởng tơi nói đùa. Những người này cịn ở tuổi năng động và có lẽ họ cũng như tơi xem nhẹ chuyện kế thừa...
Kế thừa cho mọi vị trí, khơng nhất cứ là lãnh đạo
Tất cả các vị trí chủ chốt phải có một người hậu thuẫn sắp sẵn để kế thừa. Vị trí chủ chốt khơng có nghĩa là chức to, mà là một cơng việc phải có người thường trực nắm giữ vì tầm quan trọng trong dây chuyền sản xuất hay dịch vụ. Anh chàng phụ trách về công nghệ thông tin ngày nay là một trong những nhân vật quan trọng nhất trong bất cứ doanh nghiệp nào. Một hôm tôi lên cơ quan hành chính nơi tơi cư ngụ để làm bằng lái xe mới. Khi tới nơi, tơi thấy có q đơng người, một tình huống rất khác lạ vì bình thường ít khi nào dân chúng tới đó phải xếp hàng chứ đừng nói tới việc hàng chục người đang nóng ruột chờ. Hỏi ra lẽ thì mới biết là hệ thống máy tính bàn và mạng Internet bị lỗi. Anh chàng phụ trách đi đâu mất cả buổi sáng làm cho mọi dịch vụ thông tin bị ngưng hoạt động.
Có một anh chàng khác mà bản thân tơi thấy rất cần thiết – đó là người phụ trách sửa thang máy trong chung cư của tôi. Anh này cũng có bổn phận trực vào những giờ cố định. Có một lần tơi đi thang máy, tự dưng thang ngừng giữa đường, bấm sao cũng không hoạt động lại. Tôi bèn bấm nút đỏ “emergency” (gọi khẩn cấp). Một lần, hai lần, ba lần... tịa nhà im lặng, khơng có ai can thiệp, tơi như lơ lửng trong một sa mạc. Rồi điện tắt, trong thang máy tối hù. Vẫn khơng có ai can thiệp. Khơng có ai để nhờ vả, hơm đó lại là chiều Chủ Nhật. Rút cục có tiếng người nói vang lên cho tơi nghe: “Em đang kiếm người trực đây, nó khơng có mặt trong phịng”. Vào đúng lúc đó tơi thề là mình sẽ can thiệp để cho từ nay phịng trực có ít nhất hai nhân viên. Bạn thử tưởng tượng là cơng ty thang máy vì một lý do nào đó khơng kiếm được thợ thay thế người vừa
từ nhiệm thì khơng biết họ phải đối xử ra sao nếu một trường hợp tương tự xảy ra.
Nhóm lãnh đạo thường trực
Thật ra mọi công ty đều phải lập kỹ lưỡng danh sách những vị trí nhạy cảm về mặt kế thừa. Những vị trí này đi từ trên xuống dưới, không nhất thiết phải là một vị trí lãnh đạo.
Xưa kia, hồi tơi cịn làm việc với Alsthom thì cơng ty quản lý bộ máy lãnh đạo một cách thật thần kỳ. Trong số hàng ngàn lãnh đạo to nhỏ, cơng ty đã lọc sẵn một nhóm gọi là những lãnh đạo thường trực trong cơng ty. Những người này được quản lý riêng biệt, và lương bổng, tiền thưởng hay cơ chế hưu trí đều riêng biệt với tổng số nhân viên trong doanh nghiệp. Lúc tơi được gia nhập đội ưu tú này thì nhóm có vào khoảng 50 giám đốc được tin cẩn nhất. Những người này được hưởng mọi ưu đãi, kể cả khi trong cuộc đời của họ xuất hiện những nhu cầu bất ngờ, cơng ty cũng tìm đủ mọi cách để giải quyết những vấn đề bất ngờ này của họ. Trong nhóm có 3 CEO khối lớn, một chục CEO cơng ty con, chỗ cịn lại là một số lãnh đạo công ty chủ chốt. Những người chủ chốt này thỉnh thoảng được thuyên chuyển từ đơn vị này sang đơn vị nọ để hấp thụ một hay hai ngành nghề khác của doanh nghiệp. Công ty Alsthom mong rằng bằng cách này công ty sẽ đáp ứng được mọi bất ngờ tại những vị trí lãnh đạo. Và quả thật là như thế, mỗi khi có sự cố hay có những bất ngờ khiến phải thay đổi thành phần lãnh đạo trên sơ đồ tổ chức thì công ty chỉ cần bổ nhiệm một hay nhiều người có sẵn trong nhóm đặc biệt nói trên. Chính tơi cũng đã được thuyên chuyển một lần, từ vị trí Deputy CEO của khối Power (điện lực) sang vị trí Deputy CEO của khối Metro and High Speed Train (metro và đường sắt
cao tốc). Tôi cịn nhớ là vào lúc thun chuyển số đơng nhân viên trong công ty cứ hỏi nhau làm sao một ông chuyên về điện lực có
thể làm việc về đường sắt. Câu hỏi thật ngây thơ, vì họ khơng biết rằng tơi thuộc nhóm đặc nhiệm, có thể nhận được bất cứ vị trí nào mới, vào bất cứ lúc nào. Tóm lại, tơi đã được chuẩn bị sẵn để kế nghiệp, chỉ còn phải đợi “ngày lành tháng tốt” là ra tay!
Trường hợp của tơi trong cơng ty Alsthom minh họa chính sách của một số công ty về việc thừa kế các lãnh đạo.
Học việc
Ở cấp dưới hơn, rất đông công ty công nghiệp tổ chức rất quy
củ hệ thống apprentissage (học nghề). Nước Đức nổi tiếng có được
một hệ thống học và dạy nghề ngay trong doanh nghiệp. Ngày nay, chính sách học/dạy nghề đang được nước Pháp khôi phục sau nhiều năm bị coi thường.
Tại Thụy Sĩ, tôi biết một công ty chuyên sản xuất máy chế tạo bao bì, và có lần một nhân viên mà cơng ty quý nhất sắp về hưu – một ơng già có hơn 35 năm nghề. Việc làm của ông chỉ đơn giản là phụ trách các máy cắt carton (các-tông). Bất cứ ai khác trong doanh nghiệp mà dùng máy cắt đều không cắt được như ông. Tuy việc cắt carton thuộc vào một công nghệ hẳn hoi, nhưng vẫn không làm sao so sánh được với bàn tay và mắt con người! Công ty này khơng có giải pháp nào khác là mướn sẵn hai, ba nhân viên trẻ tuổi để học nghề với ông già trước ngày hưu trí của ơng.
Tại ngay một cơng xưởng của Alsthom Power cũng có một ví dụ đáng chú ý. Trong đơn vị turbine cũng có một ơng cụ sắp hưu chuyên về việc giũa bóng các cánh turbine vừa được sản xuất xong. Việc giũa rất quan trọng vì nó ảnh hưởng tới hiệu năng của chiếc turbine. Khơng ai giũa đẹp và tốt bằng chính tay của ơng bác này, cho dù giũa bằng máy. Ơng giải thích là mình giũa theo ánh mặt trời rọi qua cửa sổ lên chiếc cánh turbine vào đúng giờ trưa trong ngày. Khi khơng có mặt trời, ơng mơ phỏng ánh sáng dương bằng
cách đặt một chiếc đèn sáng ở đúng vị trí mặt trời để rọi chiếu vào thép cong. Và chỉ có bàn tay thần thoại của ơng mới tìm ra được hiệu năng tối đa cho chiếc cánh quạt bằng thép đặc. Hai năm trước khi ông về hưu, công ty cũng đã đặc phái hai nhân viên giỏi để phụ giúp ông và xin ông dạy nghề.
* * *
Bản chất của sự tiến bộ nằm đúng ở chỗ người kế thừa không phải học lại từ đầu mà được người đã có kinh nghiệm truyền nghề, truyền sự hiểu biết, truyền những bí quyết. Từ cấp cao nhất đến cấp lao động đơn thuần, có rất nhiều vị trí địi hỏi một chính sách tiếp nối, kế thừa để những công nghệ đặc trưng của công ty không bị thất tháo hay mất đi.
Thế giới ngày hôm nay không tin mấy về những gì đứng ngồi tầm của máy móc. Đó là tư duy Tây Âu từ nhiều thập niên, nhưng rồi chính người Tây Âu ngày nay cũng nhìn nhận tầm quan trọng của sự truyền bá kinh nghiệm và tay nghề.
Rất đông doanh nghiệp Việt Nam chưa nắm được tầm quan trọng của vấn đề vì đơn giản, kinh tế hiện nay của chúng ta đang sản xuất những gì mới lạ về mặt cơng nghệ. Chúng ta ít có những bàn tay từng trải, từng sản xuất, từng hấp thụ được những ngành nghề mới nhập khẩu từ nước ngồi. Về mặt cơng nghệ, chúng ta chưa nắm vững mấy những kỹ thuật đặc trưng để có thể truyền bá.
Họa may, về mặt nơng nghiệp, dân tộc Việt Nam nắm rất nhiều bí quyết để trồng lúa, hoa trái. Tuy nhiên nền kinh tế của chúng ta đang hướng người lao động vào các ngành công nghiệp, hướng đi này tất nhiên sẽ làm cho “nghề nông nghiệp Việt Nam” mất đi từ từ những bàn tay và trí óc chun nghề theo thời gian. Ngay bây giờ, chúng ta cũng phải ráo riết giải quyết việc thừa kế về nông nghiệp kẻo sẽ để mất đi truyền thống quí báu.
Xã hội đồn kết khơng chỉ đồn kết mọi người với nhau, mà cịn phải đồn kết các thế hệ với nhau qua tất cả những tác động tích cực để việc kế thừa được thực hiện chu đáo.
Truyền sự hiểu biết, truyền nghề là một công việc khẩn cấp phải khởi đầu càng sớm càng tốt.
* * *
Khả năng trường tồn của một doanh nghiệp tùy thuộc khá nhiều vào chính sách kế thừa của doanh nghiệp. Có thể nói một cách chắc chắn rằng doanh nghiệp nào khơng có hẳn một chính sách kế thừa thì tính trường tồn khơng được bảo đảm. Đó là vì từ thế hệ này qua thế hệ nọ sự kế nghiệp không thể nào vịn vào sự “tùy cơ ứng biến” bởi đơn giản, sự sắp xếp nhân sự cần rất nhiều thời gian: thời gian để chọn người theo tiêu chuẩn; thời gian để người được tuyển làm quen với công việc lãnh đạo, nhất là làm quen với nếp sống của doanh nghiệp và văn hóa sẵn có; thời gian để người chủ hữu doanh nghiệp xác nhận là người được chọn thực sự xứng đáng và có đủ khả năng!
Khi nói về sự trường tồn, người ta thường tập trung chính sách vào cấp lãnh đạo. Thực ra, tuy việc thừa kế ở cấp “chủ nhân” rất quan trọng, nhưng tính trường tồn của doanh nghiệp còn tùy
thuộc vào cả chính sách kế thừa tại các vị trí nhạy cảm hoặc quan trọng ở mọi cấp, thậm chí ở cấp thấp.
Một ngàn doanh nghiệp là một ngàn vấn đề thừa kế. Tại các doanh nghiệp Việt Nam thì chuyện kế thừa lại càng gay go thêm do ít nhất hai yếu tố: một là người tốt rất hiếm, hai là các chủ nhân doanh nghiệp Việt Nam ít khi nào chịu giao cho người ngồi gia đình doanh nghiệp mà họ đã dựng lên. Nhưng thử hỏi doanh nghiệp nào tại Việt Nam dám quả quyết là trong gia đình họ đã có sẵn những đứa con ruột thực sự có khả năng xuất chúng, sẵn sàng thay thế họ và nhất là sẽ yêu doanh nghiệp của mình y như cha hay tổ tiên? Và thử hỏi, những người cha đã chuẩn bị kỹ lưỡng cho các con như thế nào để kế nghiệp, khi biết rằng thế giới sắp tới khác hẳn với thế giới đã qua, một thế giới của sự cạnh tranh ngày càng mở, một mơi trường khơng cịn vịn vào quan hệ nhiều nữa mà tùy thuộc nhiều về tính chun mơn và thái độ chuyên nghiệp?
Đây thật là cả một vấn đề khó giải quyết, vì nói một cách thật thà, ít doanh nghiệp nào đã có sẵn một phương án thừa kế!
Ở đây, tôi xin có vài lời khun cho những doanh nghiệp gia đình. Tơi hiểu là rất nhiều bậc cha mẹ đã thành công trong doanh trường muốn để lại cho con sự nghiệp của mình. Đây là một hồi bão chính đáng. Tuy nhiên, để lại tài sản thơ thì khơng có gì để nói, nhưng khi tài sản là một doanh nghiệp năng động, có sức sống cao, có những địi hỏi và những rủi ro to lớn, thì thiết tưởng cha mẹ nên suy nghĩ lại trước khi giao công ty cho con. Khả năng lãnh đạo của đứa con là một điều kiện đã khó hội tụ, nhưng liệu đứa con có thực sự thích nối nghiệp hay khơng lại là một chuyện khác nữa phải rà sốt. Tơi thường ví cuộc đời chủ doanh nghiệp có rất nhiều góc cạnh “chó má, khổ tâm” của nó. Đứa con không yêu nghề của cha sẽ thất bại trong niềm ray rứt. Nếu sau này người con bỏ nghề, giải thể doanh nghiệp thì việc này chẳng khác gì phản bội tiền nhân.
Nhưng nếu muốn tiếp tục thì người con sẽ phải đơi khi hy sinh hạnh phúc riêng tư.
Tơi khun những doanh nghiệp nào khơng có người kế nghiệp nên bán cơng ty khi có điều kiện và thời thế thuận lợi. Làm như vậy thì thế hệ con sẽ được hưởng một gia tài mà họ có thể đầu tư theo ý thích thay vì phải kế vị một cách miễn cưỡng. Gia đình nào biết nhận thức lợi ích cho con mình như thế sẽ cịn làm thêm được một việc sáng giá: chuyển công ty của mình vào tay những người ở ngồi cơng ty có nhiều động lực và đang có ý định phát triển cơng ty thêm nữa. Cái lợi cho cả xã hội thật hiển nhiên!
Còn nếu doanh nghiệp may mắn tuyển được người ở ngồi gia đình có đủ tài và khả năng để kế vị, tơi khun tồn gia đình nên nghĩ tới việc mọi thành viên gia đình rời bỏ mọi chức vụ vận hành trong doanh nghiệp để cho phép người mới vào được rảnh rang thực hành việc lãnh đạo. Gia đình hãy tập trung vào việc quản trị và giám sát (trong Hội Đồng Quản Trị). Lý do là tôi đã thấy quá nhiều trường hợp mâu thuẫn giữa lãnh đạo từ ngoài và những người để sót lại của gia đình trong sơ đồ tổ chức. Những mâu thuẫn này rất khó phân giải và gây ra nhiều tình huống kéo dài, có hại cho sự tiến bộ của doanh nghiệp.
Trường hợp bi thảm nhất là gia đình nào thiếu sáng suốt, quá tự tin, giao công ty cho một người con khơng ý thức được hết tất cả những điều khó trong việc kế nghiệp, mà đơi khi chỉ tham chức quyền sẵn có và quá háo hức thay thế cha mẹ. Doanh nghiệp sẽ dần