+ Nguyên nhân khách quan
- Từ biến động của nền kinh tế.
Hiện tại nền kinh tế thế giới và Việt Nam có nhiều biến động lớn. Thế giới phải đối phó với các cuộc khủng hoảng kinh tế trầm trọng suy thoái trên nhiều lĩnh vực, giá cả các mặt hàng leo thang, nạn thất nghiệp gia tăng. Nền kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài tác động chung của nền kinh tế thế giới. Năm 2011, 2012 là những năm đáng nhớ của nền kinh tế Việt Nam, những năm đầy biến động. Kinh tế vĩ mô vẫn thiếu nền tảng vững chắc, chất lượng tăng trưởng thấp, tiềm ẩn không ít bất trắc, nếu không sớm khắc phúc có thể ảnh hưởng đến sự phát triển ổn định trong những năm tiếp theo. Lạm phát
năm 2011 hơn 18%. Như vậy trong vòng 4 năm có tới ba năm lạm phát ở mức hai con số. Việc chỉ số giá tiêu dùng lên hai con số tạo nên bão giá, khiến doanh nghiệp và người
dân đều gặp khó khăn. Hoạt động của ngành ngân hàng là một lĩnh vực nhạy cảm, luôn
có tác động qua lại đối với những biến động của nền kinh tế.
Lãi suất huy động ngầm tăng cao hơn rất nhiều so với trần lãi suất được quy định, từ đó đẩy lãi suất tín dụng lên rất cao, có giai đoạn lên tới 25%-26%. Hoạt động tín dụng của ngân hàng cũng từ đó mà bị ảnh hưởng lớn.
Do kinh tế suy thoái, hoạt động của các NHTM bán buôn gặp nhiều khó khăn hơn, nên chủ động phát triển mạnh sang lĩnh vực kinh doanh bán lẻ làm cuộc cạnh tranh giành miếng bánh thị phần ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
- Từ phía khách hàng
Việt Nam được biết đến là nước có kết cấu dân số trẻ, tỷ lệ biết chữ cao. Trình độ dân trí được nâng cao, nên việc sử dụng công nghệ và di động đang gia tăng. Do đó, khách hàng chấp nhận dùng công nghệ ngân hàng hiện đại và các giao dịch ngân hàng khác đang tăng lên cao. Tuy nhiên, khách hàng ngày càng khó tính và có nhiều sự lựa chọn ngân hàng hơn.
Khách hàng hiện hữu tích cực gây ảnh hưởng đối với khách hàng tiềm năng: khách hàng chia sẻ kinh nghiệm về dịch vụ ngân hàng với gia đình, bạn bè. Người giới thiệu giờ đây trở thành một trong những nguồn tạo khách hàng tốt nhất (30% khách hàng được gây dựng là nhờ người giới thiệu). Do đo, nếu một khách hàng đã được BIDV chăm sóc tốt sẽ tìm được khách hàng tiềm năng rất cao và ngược lại.
Tuy gần đây, nền kinh tế của nước ta phát triển rất nhanh, thu nhập và mức sống của người dân được cải thiện đáng kể so với trước kia, vẫn còn một bộ phận không nhỏ khách hàng, đặc biệt là các cán bộ CNVC Nhà nước có thu nhập tương đối thấp. Phần lớn các khoản vay TDBL của Chi nhánh là các khoản vay có nguồn trả nợ là thu nhập từ lương , trong khi đó, thu nhập bình quân của CBCNVC chỉ vào khoảng từ 5-7 triệu đồng/tháng, ngoài việc trang trải chi phí sinh hoạt, số tiền còn lại để trả nợ là khá nhỏ. Do đó, họ chỉ đủ vay những món nhỏ. Với những món vay lớn, chi nhánh cũng khó xác định thu nhập thực tế của khách hàng lấy từ đâu để làm căn cứ cho vay.
- Từ sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng:
Địa bàn TPHCM tập trung rất nhiều các ngân hàng có tiềm lực vững mạnh, sức ép cạnh tranh rất lớn, đặc biệt là trong hoạt động phát triển khách hàng TDBL, khi mà lợi thế trong lĩnh vực này đang thuộc về các NHTM cổ phần và một số chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Các đối thủ cạnh tranh có hoạt động marketing, thiết lập kênh phân phối, quảng bá giới thiệu hoạt động TDBL tới khách hàng rất hiệu quả và chuyên nghiệp.
Bên cạnh đó, là sự nhanh nhạy, linh hoạt, chủ động trong việc điều chỉnh mức giá của dịch vụ kịp thời với sự biến động của thị trường, do đó, giá dịch vụ của các đối tượng này có tính cạnh tranh khá tốt.
- Do cơ chế chính sách của Nhà nước
Các cơ quan quản lý Nhà nước chưa đánh giá đúng và đầy đủ những yêu cầu đối với môi trường pháp lý, điều kiện hoạt động… để khuyến khích và bảo đảm cho sự phát triển an toàn, hiệu quả của hệ thống ngân hàng nói chung và hoạt động tín dụng khách hàng cá nhân nói riêng. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển hoạt động tín dụng khách hàng cá nhân đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và qui trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai sản phẩm, dịch vụ mới.
Dưới tác động của các chính sách tài khóa, lãi suất biến động liên tục trong những năm gần đây, đặc biệt các sản phẩm tín dụng bán lẻ chủ yếu là lãi suất thả nổi nên gây tâm lý lo sợ cho khách hàng, nhiều khách hàng đã chủ động trả nợ trước hạn hoặc ngưng không vay vốn.
+ Nguyên nhân chủ quan:
- Nguyên nhân từ phía BIDV:
Chưa xây dựng được chiến lược phát triển hoạt động tín dụng cá nhân theo một cách riêng, chuyên nghiệp, phù hợp và chưa có biện pháp “bắt buộc” mà chỉ dừng lại ở “khuyến khích” chi nhánh hoàn thành chỉ tiêu về tín dụng cá nhân;
Do hạn chế của mô hình, cơ chế quản lý, hạch toán theo dõi trước đây, nên BIDV chưa tách bạch được lợi nhuận, đánh giá được cụ thể lợi ích mang lại của từng sàn phẩm tín
dụng bán lẻ, một căn cứ quan trọng cho việc hoạch định và phát triển các sản phẩm mới. Danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻ của BIDV chưa thực sự chi tiết, phù hợp với từng phân khúc khách hàng, như đối với hoạt động cho vay hỗ trợ nhu cầu về nhà ở tại BIDV chỉ có một sản phẩm chung cho tất cả các nhu cầu của khách hàng (mua mới nhà/đất ở, xây dựng/sửa chữa/cải tạo nhà ở, mua sắm trang thiết bị nội thất…) trong khi các ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng nước ngoài thường chia thành nhiều sản phẩm khác nhau, đáp ứng từng nhu cầu cụ thể của khách hàng (ACB có 4 sản phẩm: cho vay trả góp mua nhà ở/nền nhà, cho vay trả góp xây dựng/sửa chữa nhà, cho vay mua căn hộ Phú Mỹ Hưng thế chấp bằng căn hộ mua, cho vay mua biệt thự Riveria thế chấp bằng chính biệt thự mua; ANZ có 4 sản phẩm: cho vay mua nhà để ở, cho vay mua nhà để đầu tư, cho vay đầu tư bất động sản, cho vay mua nhà với lãi suất ưu đãi…).
BIDV thiếu các sản phẩm tiềm năng so ngân hàng khác như sản phẩm cho vay mua hàng trả góp thông qua nhà phân phối hàng tiêu dùng, cho vay bảo đảm bằng vàng, cho vay mua căn hộ/đất nền thông qua chủ đầu tư...
Quy định trình tín dụng hiện tại còn bộc lộ rất nhiều hạn chế. Một số sản phẩm có quy định thời gian hoàn thành thủ tục cấp tín dụng cho khách hàng thông qua việc công bố mục tiêu chất lượng sản phẩm như: Cho vay mua, sửa chữa nhà ở tối đa là 5 ngày (kể từ khi nhận đủ hồ sơ); cho vay cầm cố, thấu chi tối đa là 2 tiếng,…Tuy nhiên, theo quy trình hiện tại, việc cấp tín dụng phải trải qua rất nhiều khâu, nhưng lại chưa có quy định chi tiết thời gian ở từng khâu, nên khó đảm bảo thời gian cấp tín dụng nhanh nhất cho khách hàng.
Quy định về lập phương án/dự án theo quy định chung (yêu cầu phải tính toán chi tiết thu nhập, chi phí, doanh thu, lợi nhuận của phương án,…) được áp dụng đối với cho vay tiêu dùng khách hàng cá nhân gần như không thực tế.
Một số sản phẩm tín dụng bán lẻ khá đơn giản, an toàn nhưng vẫn phải thực hiện đầy đủ các bước của quy trình tín dụng bán lẻ chung: như cho vay cầm cố GTCG vẫn phải kiểm tra mục đích sử dụng vốn trước, trong và sau khi cho vay.
Chưa có các tiêu chí đánh giá xếp loại khách hàng bán lẻ.
Hệ thống mẫu biểu chưa đầy đủ, chưa được chuẩn hóa, có quá nhiều người cùng phải ký (phiếu nhập/xuất kho tài sản); khách hàng phải ký nhiều lần khi đăng ký sử dụng
gói sản phẩm: ví dụ khách hàng sử dụng sản phẩm thấu chi qua thẻ, phải điền 5 biểu mẫu khác nhau: đề nghị mở tài khoản, phát hành thẻ ATM, đăng ký SMS qua điện thoại, vấn tin tài khoản qua Internet,..
BIDV chưa có trung tâm hỗ trợ khách hàng Call Centre để giải đáp nhanh các thắc mắc, kiến nghị của khách hàng, mặc dù các sản phẩm bán lẻ nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng đã được triển khai nhiều, trên phạm vi rộng như các sản phẩm thẻ, sản phẩm ngân hàng điện tử,…
- Nguyên nhân từ phía BIDV Chi nhánh Gia Định
Nhận thức chưa đầy đủ về việc phát triển tín dụng bán lẻ
Nhận thức về sự cần thiết phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng chưa được quán triệt đầy đủ từ cấp điều hành đến cán bộ QHKH. Ở Chi nhánh vẫn còn tồn tại quan điểm chú trọng cho vay khách hàng doanh nghiệp lớn, tài trợ dự án,..(bán buôn), chưa coi trọng các khoản tín dụng bán lẻ, do quy mô nhỏ lẻ, doanh số cho vay thấp, chi phí quản lý cao.
Định hướng phát triển đối với khách hàng cá nhân ở Chi nhánh chưa rõ ràng, chưa có chính sách phát triển cụ thể, chủ yếu khách hàng có mối quan hệ từ doanh nghiệp đang có quan hệ tín dụng với chi nhánh. Việc mở rộng cho vay cán bộ công nhân viên làm việc tại các Chi nhánh BIDV khác, các doanh nghiệp trên địa bàn còn hạn chế do tâm lý e ngại rủi ro, thiếu cách thức quản lý hiệu quả.
Mặc dù tín dụng bán lẻ đã được triển khai đến các Phòng giao dịch nhưng dưới áp lực thực hiện các chỉ tiêu để được xếp loại từ C trở lên trong điều kiện huy động vốn dân cư đang bị cạnh tranh quyết liệt. Phòng giao dịch thường tập trung vào tín dụng đối với doanh nghiệp vì thời gian giải quyết một hồ sơ vay cá nhân gần bằng thời gian giải quyết một hồ sơ vay của doanh nghiệp, trong khi tín dụng doanh nghiệp thường ngắn hiệu quả tín dụng doanh nghiệp cao hơn tín dụng bán lẻ dẫn đến khó khăn trong việc đẩy mạnh tín dụng bán lẻ tại các phòng giao dịch.
- Mô hình tổ chức chưa phù hợp
Hiện tại Chi nhánh chưa xây dựng được một hệ thống bán lẻ chuyên biệt, Phòng QHKH2 chủ yếu vẫn được tổ chức theo mô hình hỗn hợp, vừa thực hiện chức năng bán buôn (dành cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ), bán lẻ. Tại bộ phận quan hệ
khác hàng cá nhân cũng chưa hình thành bộ phận chuyên trách để thực hiện năng đầu mối cho sản phẩm ngân hàng bán lẻ.
- Mạng lưới kênh phân phối chưa hợp lý
Các phòng giao dịch của Chi nhánh được bố trí quá gần nhau, mỗi phòng chỉ cách nhau trung bình 2km và nằm trên cùng một địa bàn, dẫn tới hạn chế trong việc phát triển khách hàng mục tiêu. Việc này mặc dù đã được nhận thức rõ rang, song do tâm lý chây ỳ của các bộ phận có liên quan, cũng như chi phí di dời, tìm kiếm mặt bằng khó khăn,…khiến vấn đề đến nay vẫn chưa được khắc phục.
Các PGD của Chi nhánh cũng chưa được đầu tư cơ sở hạ tầng phù hợp, nhiều phòng bị xuống cấp nặng nề, thiếu chỗ giữ xe cho khách hàng, (PGD Lê Quang Định); vị trí khuất tầm nhìn (PGD Hàng Xanh); nằm ở khu vực an ninh phức tạp, diện tích nhỏ hẹp,… (PGD Đa Kao). Các vấn đề trên cho thấy rõ những hạn chế trong công tác quản trị điều hành, sự yếu kém trong công tác hành chính, phối hợp giữa các phòng ban của Chi nhánh, cũng như sự phiền hà, rắc rối trong quy trình mua sắm, sửa chữa cơ bản tại BIDV Gia Định.
- Đội ngũ cán bộ QHKH chưa chuyên nghiệp và chưa được đào tạo đáp ứng yêu cầu của ngân hàng bán lẻ
Tuy đội ngũ cán bộ QHKH cá nhân của Chi nhánh được đào tạo khá bài bản tại
các trường đại học công lập uy tín, tác nghiệp khá vững trong lĩnh vực bán buôn. Nhưng khi chuyển sang phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, đội ngũ cán bộ tín dụng trước đây chuyển sang thực hiện vai trò quan hệ khách hàng cá nhân, nhưng chưa được đào tạo kịp thời đáp ứng yêu cầu mới, đòi hỏi cán bộ thay đổi căn bản cách thức bán hàng, chuyển từ bán một sản phẩm sang bán đa sản phẩm, đòi hỏi phải được đào tạo đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ của BIDV và đối thủ cạnh tranh, phải thông thạo quy trình cấp tín dụng bán lẻ khác biệt so với quy trình tín dụng trước đây.
Đội ngũ cán bộ phục vụ hoạt động TDBL còn mỏng và chưa được tổ chức chuyên nghiệp, phân công nhiệm vụ chưa rõ ràng nên gặp khó khăn trong theo dõi quản lý khoản vay. Phần lớn khách hàng tự tìm đến hoặc do khách hàng tự giới thiệu cho nhau.
Quá trình xử lý tài sản đảm bảo đề thu hồi nợ còn nhiều thủ tục, mất nhiều thời gian, cán bộ QHKH chưa có nhiều kinh nghiệm trong xử lý tài sản đảm bảo của khách
hàng cá nhân nên còn tâm lý e dè khi xét duyệt hồ sơ vay vốn.
Thêm vào đó, công tác luân chuyển cán bộ được thực hiện quá thường xuyên, trong khi đó lại không tính đến nghiệp vụ của các cán bộ thuộc các bộ phận khác nhau: ví dụ luân chuyển cán bộ IT làm công tác QHKH, hay cán bộ từ bộ phận Kế toán tổng hợp làm cán bộ QHKH,…nhưng không hề qua thời gian đào tạo nghiệp vụ nào, dẫn tới không đáp ứng được yêu cầu công việc. Việc luân chuyển cán bộ liên tục cũng khiến công tác chăm sóc khách hàng trở nên rất khó khăn, do các quá trình tiếp xúc, làm quen, tìm hiểu nhu cầu khách hàng phải được thực hiện lại từ đầu, mất rất nhiều thời gian và phiền lòng khách hàng.
Công tác đào tạo ở Chi nhánh tuy đã được thực hiện ở một vài mảng nghiệp vụ nhưng hiệu quả đem lại không cao do chưa được tổ chức bài bản, thường xuyên,chủ yếu chỉ thông qua một vài cán bộ của chi nhánh tự giảng dạy nên trình độ cũng như cách thức truyền đạt còn rất nhiều hạn chế.
- Công tác chăm sóc khách hàng chưa được quan tâm đúng mức.
Hiện tại, chi nhánh chưa xây dựng được một cơ chế bài bản về công tác chăm sóc khách hàng và hậu mãi. Hoạt động này được thực hiện một cách tự phát do yêu cầu cạnh tranh là chủ yếu, tuy nhiên cũng ít quan tâm đến khách hàng tín dụng và đặc biệt là khách hàng bán lẻ.
Chi nhánh chưa xây dựng được cơ chế khuyến khích khách hàng sử dụng các sản phẩm bán chéo các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng (dịch vụ tài khoản, tiền gửi, thanh toán trong nước và quốc tế,...). Một số NHTM cổ phần, trên cơ sở đánh giá được mức độ sử dụng sản phẩm dịch vụ, xây dựng chính sách giá ưu đãi, các chính sách chăm sóc thường xuyên và định kỳ nhằm khuyến khích khách hàng không ngừng gia tăng doanh số mua hàng hoặc giới thiệu khách hàng khác mua hàng.
Các hình thức khuyến mãi, chăm sóc khách hàng cũng chưa mang tính đặc trưng, khác biệt, các hình thức quà tặng chưa hấp dẫn cho khách hàng. Cạnh tranh về giá và thương hiệu là hình thức được chi nhánh tận dụng triệt để lôi kéo khách hàng. Các yếu tố về chất lượng dịch vụ, hậu mãi, chăm sóc khách hàng thật sự chưa thể cạnh tranh với các