7. Bố cục của luận văn
1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc
Vấn đề tạo động lực được sử dụng trong quản lý nhằm tạo ra sự thúc đẩy t bên trong mỗi cá nhân CBCC, khiến cho cá nhân đó xác định được mức độ và phương thức để có thể tạo ra những nỗ lực không ng ng trong công việc. Nói một cách đơn giản, một CBCC có ĐLLV trong sáng, tích cực sẽ làm việc cần cù, cố gắng để đạt được mục tiêu của bản thân nói riêng và của tổ chức nói chung. Nếu một nhà quản lý biết sử dụng yếu tố ĐLLV khi lãnh đạo nhân viên của mình, họ sẽ tạo ra nhiều điều kiện, cơ hội để nhân viên cảm thấy có hứng thú làm việc.
Thứ nhất, làm tăng năng suất l o động cá nhân. Khi có động lực làm việc thì CBCC sẽ thấy yêu thích công việc và thái độ đối với công việc trở nên hăng say hơn, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới kết quả giải quyết công việc được nhanh hơn, làm cho nền công vụ hoạt động có hiệu lực, hiệu quả hơn.
Thứ hai, phát huy được tính sáng tạo. Một thực tế là trong các CQHCNN luôn xuất hiện tình trạng CBCC thụ động trong giải quyết công việc, thiếu sự linh động, mềm dẻo đối với các tình huống, vấn đề phát sinh. Tính sáng tạo chỉ được thực sự phát huy khi con người làm việc trong tổ chức thực sự cảm thấy thoải mái để tự nguyện thực hiện một công việc nào đó.
Thứ ba, tăng sự gắn bó với vị trí công việc và cơ qu n, đơn vị hiện đ ng công tác. Khi CBCC cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
Thứ tư, khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và được tổ chức ghi nhận, đánh giá c o. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng, có ích và t đó không ng ng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
1.3.2. Đối với cơ quan CBCC công tác
Thứ nhất, nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ CBCC giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều nhân tài về làm việc cho tổ chức.
Thứ ba, tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá công sở, nâng cao uy tín, hình ảnh của cơ quan, đơn vị.
Thứ tư, ĐLLV có thể được coi như chất xúc tác mạnh đối với CBCC, kích thích họ hành động vì lý tưởng, vì mục tiêu chính đáng; hạn chế những tư tưởng ích kỷ, hẹp hòi, các tệ tham ô, tham nhũng.
Thứ nhất, ĐLLV giúp các cá nhân CBCC có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, t đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Thứ hai, các công dân là người dân và doanh nghiệp nhận được sự phục vụ tốt hơn t phía CBCC của CQHCNN. Việc cung ứng các dịch vụ hành chính công của CQHCNN sẽ thực sự hiệu quả, làm thỏa mãn nhu cầu của các thành viên trong xã hội.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức bộ, công chức
Trong tất cả các học thuyết, mô hình nghiên cứu trên về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo ĐLLV, để có cơ sở vận dụng, phân tích, đối chiếu tại Việt Nam, tác giả đã xác định mô hình nghiên cứu được áp dụng thực hiện trong luận văn này dành riêng cho đội ngũ CBCC công tác tại UBND Quận 1 sẽ tập trung vào học thuyết nhu cầu của Maslow và mô hình nghiên cứu của Kenneth A.Kovach; tuy nhiên, tác giả bổ sung thêm 3 yếu tố mới và điều chỉnh tên gọi để phù hợp với tình hình thực tế, cụ thể: Phong trào thi đua, lập thành tích; Chính sách đào tạo, bồi dưỡng; Chính sách tuyển dụng (các yếu tố này được xây dựng sau khi tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia công tác tại UBND Quận 1).
1.4.1. Kích thích vật chất
1.4.1.1. Tiền lương:
“Kích thích ằng vật chất” là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả quả công việc. Kích thích bằng vật chất thường được sử dụng thông qua các công cụ như: các khoản thù lao về tiền lương, tiền thưởng; các khoản phụ cấp…
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất. Đây là nhu cầu cơ bản nhất trong năm nhu cầu mà nhà tâm lý học Maslow đã đưa ra để nhằm đáp ứng các những điều thiết yếu cho người lao động, t đó mới tạo ra động lực cho họ làm việc. Khuyến khích vật chất là dùng những lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu vật chất đó, trong đó tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc dùng khuyến khích vật chất với người lao động. Tiền lương phản ánh đóng góp nhiều cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trong
cuộc sống của người lao động. Do vậy, tiền lương thoả đáng sẽ là động lực để người lao động làm việc hiệu quả và thỏa mãn yêu cầu công việc của mình.
Những người cảm thấy được trả lương hậu hĩnh sẽ làm việc có hiệu quả hơn, cống hiến nhiều hơn. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc. Đặc biệt, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo một số yêu cầu như:
Thứ nhất, phải công bằng trong trả lương. Trả lương tương xứng với công sức của người lao động bỏ ra. Hay đó là việc phải đảm bảo cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài.
Thứ h i, tiền lương phải đảm bảo việc tái sản xuất mở rộng sức lao động. Điều này có nghĩa người chủ, người đứng đầu tổ chức phải đảm bảo người lao động và gia đình họ có một cuộc sống đầy đủ, không d ng lại ở việc đáp ứng được các nhu cầu cơ bản mà còn phải có tích luỹ cho tương lai. Ngoài ra, chế độ tiền lương và môi trường làm việc cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến việc duy trì và nâng cao trách nhiệm của CBCC trong hoạt động công vụ.
Thứ , phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của t ng người, t ng bộ phận, khắc phục tình trạng phân phối bình quân, tạo ra sự bình đẳng giữa những mỗi cá nhân với nhau.
1.4.1.2. Tiền thưởng:
Tiền thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích vật chất đối với người lao động. Đồng thời, đó là một công cụ quan trọng giúp các tổ chức, đơn vị giữa chân người tài và thu hút được lực lượng lao động có trình độ cao. Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của người lao động, gắn với hệ thống chỉ tiêu được nghiên cứu, phân loại cụ thể và mức thưởng có giá trị tiêu dùng trong cuộc sống thì tiền thưởng sẽ là công cụ để người sử dụng lao động kích thích sự hăng say, gắn bó, sự tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệu quả của người lao động.
Đồng thời, những nhân tố tích cực được phát hiện và khen thưởng kịp thời sẽ tác động không nhỏ động viên tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt tình, sự say mê
sáng tạo của người lao động đến việc hoàn thành nhiệm vụ công tác đạt chất lượng cao, đem lại nhiều kết quả tốt cho tổ chức. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất (giấy khen, tiền mặt, tham quan du lịch trong hoặc ngoài nước).
1.4.1.3. Phụ cấp tiền lương:
Phụ cấp tiền lương dùng để bù đắp thêm do có những yếu tố không ổn định, hoặc vượt quá điều kiện bình thường nhằm khuyến khích người lao động yên tâm làm việc.
Các khoản phụ cấp mà người lao động được hưởng có thể được xem như là một phần bổ sung thêm cho tiền lương cơ bản, mặc dù về hình thức biểu hiện, nó không phải là lương cơ bản. Khi xây dựng hệ thống lương cho một quốc gia, người ta thường muốn đơn giản hóa hệ thống lương thông qua việc xây dựng một hệ thống chung cho tất cả các vùng, miền, khu vực,…với điều kiện sinh sống và làm việc khác nhau. Phụ cấp lương có thể biểu hiện bằng tiền, hiện vật hoặc hình thức khác. Ngoài ra, phụ cấp lương có thể được biểu hiện dưới dạng hữu hình và vô hình.
Các chế độ phụ cấp lương do Nhà nước quy định khá đa dạng và có nhiều lần điều chỉnh cho phù hợp với xu thế đổi mới chính sách tiền lương. Bao gồm một số khoản phụ cấp như:
Thứ nhất, phụ cấp thâm niên vượt khung. Đây là khoản tiền dùng để trả cho CBCC, viên chức đã xếp bậc lương cuối cùng của ngạch lương hoặc chức danh chuyên môn nghiệp vụ hiện giữ, đã có đủ điều kiện thời gian giữ bậc lương cuối cùng trong ngạch hoặc trong chức danh và đạt đủ tiêu chuẩn phụ cấp thâm niên vượt khung nhằm tạo động lực và khuyến khích người lao động tiếp tục công tác với hiệu quả công việc cao. Về thực chất, chế độ phụ cấp thâm niên vượt khung được sử dụng để thay thế cho việc phải xây dựng quá nhiều bậc lương trong một bảng lương, nhằm đơn giản hóa hệ thống lương. [28]
Thứ h i, phụ cấp trách nhiệm công việc là loại phụ cấp nhằm bù đắp cho những người v a trực tiếp sản xuất, hoặc làm công tác chuyên môn nghiệp vụ v a kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo bầu cử, bổ nhiệm hoặc những người làm nghề, công việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao nhưng chưa xác định trong mức lương. [28]
Thứ , phụ cấp độ hại, nguy hiểm là loại phụ cấp nhằm bù đắp cho người làm việc trong điều kiện lao động động nặng nhọc – độc hại – nguy hiểm nhưng chưa được xác định chưa đủ trong mức lương. Việc ban hành chế độ phụ cấp này cũng góp phần làm cho hệ thống thang bảng lương của Nhà nước đơn giản, dễ hiểu và dễ tính hơn [28].
1.4.2. Đánh giá cán bộ, công chức
Đánh giá công chức là việc cơ quan, đơn vị quản lý, sử dụng công chức tiến hành đánh giá, phân loại, làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của t ng công chức. Kết quả đánh giá công chức là căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chính sách đối với công chức.
Theo như mô hình nghiên cứu của Kenneth A.Kovach thì nếu một người được công nhận đầy đủ, đánh giá công bằng về những công việc mà anh ta đã thực hiện thì sẽ cảm thấy sự trân trọng đối với công sức làm việc mà anh ta đã cống hiến. Đánh giá công chức là một trong những khâu rất quan trọng trong công tác cán bộ. Thực hiện tốt công tác đánh giá thì việc bố trí, đề bạt, sử dụng công chức đúng với năng lực, sở trường, trình độ chuyên môn, là căn cứ để cấp có thẩm quyền chủ động trong việc đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện công chức, giúp công chức nhận thấy khuyết điểm mà sửa chữa và phát huy ưu điểm của mình. Nếu đánh giá sai sẽ dẫn tới dùng người không đúng, dùng người năng lực kém, bỏ sót người tài, gây ảnh hưởng không tốt trong nội bộ cơ quan, đơn vị, làm giảm lòng tin đối với toàn đội ngũ CBCC.
Ttrách nhiệm của các cấp quản lý là đảm bảo tránh được, hoặc ít nhất là giảm thiểu các hậu quả của việc, bất bình đẳng trong so sánh trong thù lao giữa những người lao động; Phải có sự dự đoán, chuẩn bị trước những sự bất bình đẳng tiêu cực trong thù lao mỗi khi đưa ra quyết định thăng tiến hoặc trả công cho ai đó, cần đưa ra thông tin rõ ràng về các hình thức thưởng, chỉ rõ cách đánh giá, có tiêu chí cụ thể trong công việc để đưa ra mức thưởng và đưa ra những hướng so sánh phù hợp. Để có một bảng đánh giá tốt, cần xây dựng kế hoạch đánh giá đảm bảo các yêu cầu sau:
Thứ nhất, về tính khách quan: những thông tin đánh giá hoàn toàn độc lập, không phụ thuộc vào chủ quan của người đánh giá; tính cách và hành vi ứng xử của người được đánh giá có vai trò quan trọng đối với công việc và nhiệm vụ được giao;
Thứ h i, về khả năng so sánh: mỗi một đặc điểm của công chức phải được mô tả chính xác về nội dung (chất lượng) và mức độ (số lượng), để có thể so sánh các đánh giá của nhiều người với nhau;
Thứ , về độ tin cậy: những ý kiến đánh giá không nên bị hoàn cảnh ngẫu nhiên tác động và trong cùng một thời gian nhất định phải luôn dẫn tới cùng một kết quả đánh giá như nhau, ngay cả khi có nhiều người cùng nhận xét;
Thứ tư, tính đúng đắn: đánh giá một đặc điểm nào đó phải thể hiện được tính chất và bản chất của chính đặc điểm đó, chứ không phải là một đặc điểm khác;
Thứ năm, tính toàn diện: tất cả các hành vi cư xử quan trọng đối với việc thực thi công việc cần phải được đánh giá một cách đầy đủ.
1.4.3. Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích
Tại UBND Quận 1, khi được hỏi về yếu tố giúp CBCC có ĐLLV, cống hiến cho đơn vị thì (thêm số lượng) lãnh đạo các phòng, ban đều cho biết thông qua các phong trào thi đua, lập thành tích sẽ tạo sự phấn đấu cho chuyên viên, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động. Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể nhằm động viên, khuyến khích người lao động, làm cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến.
Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt chỉ tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể. Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự cạnh tranh trong lao động, kích thích trí tuệ của họ.
1.4.4. Cơ hội thăng tiến
Tạo ra ĐLLV cho người lao động bằng sự thăng tiến tức là sử dụng công tác bổ nhiệm, thăng chức để tạo ra những vị trí công tác cao hơn, nhằm ghi nhận sự trưởng thành trong công tác, thành tích đóng góp, công hiến cho đơn vị; tạo ra vị thế thích hợp với năng lực, để kích thích tính hăng hái, nhiệt tình của người lao động, thúc đẩy họ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
Bất kỳ một người lao động trong tổ chức nào cũng làm việc với mong muốn có một vị trí thích hợp nào đó trong đơn vị, được khẳng định vị thế của mình với đồng nghiệp và bạn bè. Như vậy, có thể thấy rằng những lý thuyết của nhà tâm lý học Maslow vẫn đúng với ngày nay. Thể hiện ở khía cạnh, bậc nhu cầu thứ năm trong tháp nhu cầu Maslow về vấn đề cá nhân muốn được thể hiện bản thân, muốn