6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.4.3. Nguyên nhân hạn chế
- Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình là thành viên của Tổng Công ty cổ phần Bia Hà Nội vì vậy các kế hoạch và định hướng phát triển của Công ty còn lệ thuộc vào sự chi phối của Tổng công ty làm Công ty còn hạn chế trong các quyết định của mình.
- Đối với thành viên kênh là các cửa hàng, điểm bán lẻ Công ty không quản lý trực tiếp nên việc kiểm soát đối tượng này hầu như là chưa có. Ngoài ra, việc tập trung các nhà phân phối, cửa hàng và điểm bán lẻ ở vùng thị trường Bắc Quảng Bình tạo nên sự chênh lệch về sản lượng tiêu thụ trên cùng một địa bàn tỉnh. Đồng thời số lượng, độ phủ về trung gian phân phối của Công ty so với đối thủ cạnh tranh còn khá mỏng.
- Các chính sách khuyến khích đa dạng nhưng nguồn lực tài chính của Công ty còn hạn chế việc triển khai thực hiện chưa toàn diện.
- Công tác thực hiện chương trình khuyến khích, hỗ trợ phát triển kênh phân phối của Công ty chưa thật sự mạnh mẽ, quyết liệt.
- Mỗi thành viên trong kênh là những thực thể khác biệt nhau nên ngoài lợi ích chung thì cũng tồn tại những lợi ích riêng dẫn đến các xung đột trong kênh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý thuyết của chương 1, chương 2 đã mô tả thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.
Trong chương 2, tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu và phân tích các nội dung sau:
- Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình. - Thực trạng cấu trúc tổ chức kênh phân phối tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.
- Thực trạng về công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.
Từ việc tìm hiểu và phân tích các nội dung trên đã cho tác giả có những đánh giá về những mặt đạt được và hạn chế trong công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, Công ty đã xây dựng được cấu trúc kênh hợp lý, phù hợp với đặc tính sản phẩm, nhu cầu tiêu thụ của khách hàng và các dòng chảy trong kênh phân phối vận hành khá thông suốt. Bên cạnh những kết quả đạt được, vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Chính những hạn chế trên làm cho hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại Công ty không cao cũng như khả năng cạnh tranh của hệ thống kênh phân phối này kém hơn so với hệ thống kênh phân phối của đối thủ hoạt động trong ngành trên các khu vực thị trường, đặc biệt là thị trường trong tỉnh.
Chương tiếp theo sẽ trình bày một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 3.1. CĂN CỨĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của ngành Bia Việt Nam
a. Định hướng
Tập trung cải tạo, mở rộng, đồng bộ hóa thiết bị để nâng công suất các nhà máy hiện có của các doanh nghiệp lớn, sản phẩm có thương hiệu để nâng cao hiệu quả sản xuất của từng doanh nghiệp cũng như hiệu quả toàn ngành.
Xây dựng mới các nhà máy có quy mô công suất từ 100 triệu lít/ năm trở lên. Mở rộng hợp tác quốc tế, liên doanh, liên kết để sản xuất bia cao cấp, đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu. [10]
Xây dựng và phát triển thương hiệu để tăng năng lực cạnh tranh cho các sản phẩm bia nội địa trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
b. Mục tiêu phát triển
Xây dựng ngành Bia thành một ngành kinh tế quan trọng, sản xuất ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách nhà nước, các sản phẩm bia được sản xuất có chất lượng cao, có uy tín, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, đa dạng về mẫu mã và chủng loại, có thương hiệu hàng hóa và khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập với khu vực và thế giới.
Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành giai đoạn 2016 – 2025 đạt 8%/ năm. Đến năm 2015, sản lượng sản xuất đạt 4,0 tỷ lít bia. Sản phẩm xuất khẩu từ 140 – 150 triệu USD. Đến năm 2025 sản lượng đạt 6,0 tỷ lít bia [10]
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình
Trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2025, Công ty đưa ra một số mục tiêu phát triển như sau:
- Không ngừng đổi mới công nghệ, thiết bị, mở rộng sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm với các mặt hàng: bia hơi, bia chai,.... nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng với các sản phẩm bia có chất lượng cao, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, giá cả cạnh tranh, dịch vụ tốt nhất.
- Tạo đủ việc làm, ổn định thu nhập, cải thiện và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Đóng góp ngày càng cao cho ngân sách Nhà nước, góp phần quan trọng vào quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của tỉnh Quảng Bình.
- Đảm bảo Công ty tăng trưởng bền vững, phù hợp với quy hoạch phát triển của tỉnh Quảng Bình và quy hoạch phát triển ngành Bia - Rượu – Nước giải khát Việt Nam đến năm 2015 và tầm nhìn 2025 của bộ Công Thương.
- Chiến lược phát triển trung và dài hạn: Nâng sản lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ lên 30 triệu lít bia/năm phục vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân tỉnh Quảng Bình, các tỉnh lân cận và các tỉnh phía Bắc. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu khoảng từ 15 – 20%/ năm. Mở rộng thị trường tiêu thụ. Nâng cao vị thế phát triển của Công ty.
- Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty: Đảm bảo sản xuất an toàn cho cộng đồng dân cư và môi trường. Tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội trên cơ sở mở rộng sản xuất, phát triển bán hàng (tuyển dụng thêm lao động được đào tạo phục vụ sản xuất; tạo thêm việc làm cho người dân thông qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm trên các kênh phân phối sản phẩm của Công ty).
3.2. HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 3.2.1. Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối 3.2.1. Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối của Công ty
a. Biến số về thị trường
động với nhiều nhãn hiệu bia phân khúc khách hàng từ cấp thấp đến cấp cao. - Khách hàng mục tiêu
Bia được xem là một loại nước giải khát có men, có thể dùng vào bữa ăn nên nhu cầu về bia phụ thuộc rất nhiều vào mùa vụ, lứa tuổi, thu nhập, học vấn, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán. Đối tượng khách hàng mục tiêu mà Công ty hướng đến đó là tầng lớp bình dân với thu nhập trung bình - khá, do đó ta có thể chia thành các nhóm sau:
+ Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống nhiều không bị say. Đây là những người uống bia kém và phần lớn là phụ nữ, và họ thường sử dụng bia vào những dịp lễ, tết, hoặc những buổi liên hoan hội họp.
+ Nhóm 2: Tập hợp những người thích uống bia loại nặng, nhiều cồn. Đây chủ yếu là những người uống được bia và những người nghiện bia.Tuy vậy họ là những người tiêu dùng không nhiều.
+ Nhóm 3: Gồm những người thích uống loại bia có vị đậm vừa phải, vừa để giải khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng trong các bữa ăn. Đây thực sự là nhóm tiêu dùng lớn vì họ dùng thường xuyên và nhiều.
- Đặc điểm của thị trường Quảng Bình so với các thị trường khác
+ Tại vùng thị trường này, khách hàng có dù có thu nhập khá hay trung bình thường sử dụng các sản phẩm như bia 333, bia Huda, bia Sài Gòn. Đây là loại sản phẩm bia hướng vào đối tượng khách hàng bình dân.
+ Về thị hiếu tiêu dùng sản phẩm: Khách hàng tại vùng thị trường Quảng Bình thích các sản phẩm bia có độ đậm, nồng độ cồn cao.
- Nhu cầu tiêu dùng bia của thị trường trong thời gian sắp tới
Nhu cầu tiêu dùng bia của người dân ngày càng tăng cao, do thói quen sử dụng bia sau giờ làm việc, trong các buổi liên hoan, thậm chí là trong các cuộc gặp gỡ đối tác, khách hàng,…
b. Biến số về sản phẩm bia
- Như đã trình bày ở chương 2, sản phẩm của Công ty là bia chai và bia hơi nên khá nặng, dễ vỡ khi vận chuyển, bốc xếp vì vậy đòi hỏi Công ty phải hoàn thiện cấu trúc kênh sao cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo hạn chế rủi ro khi vận chuyển.
- Tính mùa vụ của sản phẩm cao, nhu cầu tiêu thụ của khách hàng tăng trong các dịp lễ, Tết, vào mùa hè nắng nóng kéo dài từ tháng 4 đến tháng 9. Do đó Công ty cần phải có kế hoạch sản xuất phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Thời hạn sử dụng của sản phẩm bia tối đa là 6 tháng nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc phân phối sản phẩm, do đó Công ty và nhà phân phối cần tính toán hợp lý trong vấn đề lưu kho sản phẩm.
c. Biến số từ các đối thủ cạnh tranh
-Về sản phẩm
+ Các sản phẩm của Công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn bao gồm: bia Sài Gòn xanh, bia Sài Gòn đỏ, 333,… Các sản phẩm này hướng đến đối tượng khách hàng bình dân. Đây là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty.
+ Đối thủ cạnh tranh khác của Công ty đó là Công ty TNHH Bia Huế với sản phẩm là bia chai Huda. Công ty có dây chuyền sản xuất hiện đại, năng suất cao.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của Công ty là các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm nước giải khát như: trà, cà phê, nước có ga. Do người uống bia có thể gặp phải các vấn đề về sức khỏe, họ có xu hướng tìm đến các sản phẩm đồ uống khác an toàn hơn. Ví dụ: Các sản phẩm bia nhẹ, bia không cồn hoặc chỉ chứa một lượng cồn rất nhỏ, phù hợp với đối tượng khách hàng là nữ giới như bia Zorok của Vinamilk liên doanh với Tập đoàn bia của Mỹ SABMille
hay bia Sagota của Công ty bia sài Gòn – Bình Tây. Sản phẩm Trà xanh không độ của Tân Hiệp Phát. Các loại đồ uống có ga như Coca cola, Pepsi,…
Điểm mạnh của các công ty này là có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành nước giải khát, công nghệ hiện đại, sản phẩm đa dạng về chủng loại, giá bán cạnh tranh, mạng lưới phân phối rộng khắp tỉnh. Điểm yếu duy nhất của các công ty này so với Công ty cổ phầnBia Hà Nội – Quảng Bình đó là họ không có được nhà máy đặt tại địa bàn tỉnh vì vậy mà tính chủ động trong phân phối của họ không cao bằng.
- Các chương trình xúc tiến bán hàng
Các công ty đều nỗ lực xúc tiến bán hàng, cố gắng giữ vững và gia tăng thị phần tiêu thụ bằng các chương trình khuyến mãi cho các thành viên kênh lẫn người tiêu dùng. Theo khảo sát thực tế trên địa bàn tỉnh Quảng Bình cho thấy hoạt động quảng cáo của Sabeco và Huda mạnh mẽ hơn nhiều so với Công ty, tần suất xuất hiện các bảng hiệu, logo của công ty khá lớn. Chính vì vậy, bản thân Công ty cần tăng cường các chương trình xúc tiến bán hàng để cạnh tranh với các sản phẩm cùng phân khúc thị trường.
- Về các kênh phân phối trên thị trường
Các đối thủ cạnh tranh cũng đang áp dụng kênh phân phối hai cấp đó là sử dụng các nhà phân phối và các trung gian bán lẻ. Các nhà phân phối hiện tại của Công ty cũng là những nhà phân phối tiềm năng của các công ty cạnh tranh vì họ có uy tín, kinh nghiệm và độ bao phủ thị trường nhất định, do đó Công ty cần hoàn thiện kênh phân phối và các chính sách động viên khuyến khích nhằm tạo dựng lòng trung thành của các nhà phân phối.
3.2.2. Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại
Với mục tiêu xây dựng mạng lưới rộng rãi đồng thời nâng cao giám sát chặt chẽ kênh phân phối để đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh, tính bền vững và ổn định cho hệ thống. Thâm nhập những vùng thị trường chưa phủ kín, tận
dụng tốt những cơ hội trên thị trường trong điều kiện mới. Công ty cần tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại của mình.
Xuất phát từ đặc điểm của sản phẩm bia là dễ vỡ khi vận chuyển và thời hạn sử dụng ngắn vì vậy Công ty nên áp dụng kênh phân phối ngắn, bỏ qua kênh phân phối cấp 3 để sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng hơn, giảm số lần bốc xếp, vận chuyển, cụ thể là cắt giảm thành viên kênh là nhà bán lẻ. Lúc này sản phẩm sẽ đi trực tiếp từ Công ty đến người tiêu dùng, hoặc gián tiếp thông qua nhà phân phối, đến nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ và cuối cùng là đến tay người tiêu dùng. Kênh phân phối hiện tại của Công ty, nhà bán buôn sẽ không bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng mà thông qua các nhà bán lẻ mới đến tay người tiêu dùng.
Mô hình kênh phân phối đề xuất điều chỉnh như sau:
(Nguồn: Tác giả)
Hình 3.1. Sơ đồ cấu trúc kênh hoàn thiện của Công ty
- Đối với kênh phân phối trực tiếp thì khách hàng chính của Công ty là nhóm khách hàng tổ chức, Công ty cần triển khai kênh trực tiếp để tiếp cận khách hàng tổ chức thông qua:
+ Các nhân viên Phòng Kinh doanh sẽ trực tiếp tìm kiếm thông tin, tiếp cận và đàm phán bán hàng với khách hàng tổ chức.
+ Tận dụng các mối quan hệ của nhà phân phối tại các khu vực để cùng Công ty tiếp cận và xây dựng chính sách bán hàng phù hợp.
+ Tiếp tục đẩy mạnh mối quan hệ tốt đẹp vốn có với các cơ quan, tổ chức đã và đang sử dụng sản phẩm của Công ty.
Công ty CP Bia Hà Nội – Quảng Bình Nhà phân phối Bán lẻ Người tiêu dùng Bán buôn
+ Công ty cần tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường có quy mô và bài bản. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng tiềm năng và hiện có trên các đoạn thị trường mục tiêu.
- Đối với kênh phân phối gián tiếp: Sản phẩm bia của Công ty được phân phối chủ yếu thông qua kênh này. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, Công ty cần thực hiện một số giải pháp như:
+ Công ty cần phải tiến hành rà soát, đánh giá lại toàn bộ hệ thống các nhà phân phối, các điểm bán lẻ của mình. Phân tích những ưu, nhược điểm của các thành viên kênh, từ đó đưa ra những giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các thành viên đang gặp phải trong việc phân phối sản phẩm. Và tiến hành sàng lọc các nhà phân phối.
+ Định kỳ hoặc đột xuất Công ty tiến hành thăm hỏi, kiểm tra các nhà phân phối. Thường xuyên trao đổi thông tin, cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Mỗi khu vực thị trường có sự khác nhau về mật độ thị trường, tốc độ tăng trưởng và quy mô tiêu thụ, vì vậy nếu sử dụng hệ thống kênh phân phối giống nhau trên khắp thị trường Quảng Bình như trước sẽ không còn phù hợp nữa mà cần phải xác định và lựa chọn những dạng kênh phân phối phù hợp