6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3.2. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh
Qua phân tích thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh ở trên, tác giả nhận thấy công tác tuyển chọn của Công ty còn thiếu sót, ngoài việc bổ sung các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh, Công ty cần hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh.Quá trình tuyển chọn các nhà phân phối mang tính chất định tính là chủ yếu vì thế cần kết hợp cả 2 phương pháp định tính và định lượng. Trước tiên cần thực hiện việc xem xét các nhà phân phối thông qua một số chỉ tiêu định tính để loại bỏ bớt những nhà phân phối không có tiềm năng, sau đó sử dụng chỉ tiêu định lượng để tiếp tục tuyển chọn các nhà phân phối đã được chọn ra ở phương pháp định tính để tiếp tục loại bỏ và lựa chọn những trung gian đáp ứng yêu cầu nhất.Quy trình lựa chọn các thành viên kênh được thực hiện qua những bước sau:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có tiềm năng.
Nguồn tuyển chọn thành viên kênh bao gồm nguồn nội bộ và nguồn thông tin bên ngoài:
-Hệ thống báo cáo nội bộ: Đây là hệ thống thông tin thu thập từ nội bộ Công ty, những thông tin có thể là báo cáo về sản lượng tiêu thụ, tổng doanh thu trong kỳ,… Những thông tin thu thập được có thể chuyển đến người phụ trách marketing, qua phân tích số liệu và chiến lược kinh doanh của Công ty mà bộ phận marketing có những đề xuất đối với ban giám đốc trong các quyết định marketing cũng như hoạt động kinh doanh của Công ty.
-Hệ thống thông tin thu thập từ bên ngoài:
+ Từ nhân viên bán hàng: Họ sẽ cung cấp những thông tin về các trung gian trong kênh và cả những trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin này rất có giá trị vì họ là những người làm việc tại khu vực này, hiểu rõ về khu vực thị trường này nhất, biết được những đối tượng nào có năng lúc, có thể đáp ứng được yêu cầu trở thành thành viên kênh chính thức của Công ty.
+ Từ khách hàng: Nguồn thông tin này có thể có được từ các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra những thành viên kênh tiềm năng.
+ Thực hiện công khai đăng tuyển thành viên kênh qua các phương tiện thông tin đại chúng chứ không chỉ riêng trên website của Tổng Công ty.
+ Từ những nhà phân phối hiện tại: Dựa vào những nguồn thông tin phản hồi từ các thành viên kênh hoặc thông qua các cuộc khảo sát, điều tra về các thành viên kênh.
Bước 2: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá và các phương pháp đểđo lường các tiêu chuẩn đó.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tiềm năng của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào bộ tiêu chuẩn để tuyển chọn.
-Xác định tiêu chuẩn: Tiến hành lập bảng liệt kê tiêu chuẩn đánh giá tuyển chọn thành viên kênh.
Bảng 3.2. Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn thành viên kênh
STT Khoản mục Tiêu chí
1 Khả năng tài chính
- Nguồn vốn kinh doanh.
- Có thể huy động từ nhiều nơi, chi phí thấp, thời gian nhanh.
2 Khả năng thanh toán
- Khả năng thanh toán nhanh, đúng hạn.
- Có khả năng cấp tín dụng cho khách hàng lẻ. 3 Năng lực và khả
năng bán hàng
- Kinh doanh ổn định, có nhiều kinh nghiệm. Uy tín trên thị trường.
- Kỹ năng giao dịch tốt, có uy tín trong việc tạo dựng mối quan hệ với khách hàng.
4 Quy mô kinh doanh
- Vị trí thuận lợi cho việc chuyển giao hàng hóa. - Có phương tiện vận chuyển hàng hóa kịp thời. 5 Mạng lưới bao
phủ
- Khả năng bao phủ thị trường hiện tại và tương lai. - Không có sự trùng lặp của các trung gian.
6 Tinh thần hợp tác
- Thực hiện nghiêm túc hợp đồng.
- Nhiệt tình giải quyết các xung đột có thể xảy ra. - Nhà phân phối có mong muốn tiếp tục hợp tác với doanh nghiệp hay không.
(Nguồn: Tác giả)
Với các tiêu chuẩn ở trên, Công ty sẽ đánh giá một cách tương đối chính xác hiệu quả của nhà phân phối để làm cơ sở ra soát, củng cố lực lượng phân phối hiện tại và phát triển lực lượng phân phối mới.
-Đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn: Trong các tiêu chuẩn ở trên, tiến hành xác định trọng số cho từng chỉ tiêu theo đánh giá và mỗi chỉ tiêu đánh giá cần quy định chi tiết thang điểm tối thiểu và tối đa cho từng chi tiết cụ thể.
+ Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn (hệ số cho mỗi tiêu chuẩn), mỗi tiêu chuẩn ta đặt hệ số quan trọng Tj cho từng tiêu chuẩn đánh giá sao cho Tj=1.
+ Cho điểm từng thành viên ứng với mỗi tiêu chuẩn theo thang điểm từ 1 đến 4 (điểm tiêu chuẩn Cj), đánh giá theo bốn mức sau:
Điểm 4: Các nhà phân phối đáp ứng “rất tốt” các tiêu chuẩn. Điểm 3: Các nhà phân phối đáp ứng “tốt” các tiêu chuẩn. Điểm 2: Các nhà phân phối đáp ứng “đạt” các tiêu chuẩn.
Điểm 1: Các nhà phân phối đáp ứng “không đạt” các tiêu chuẩn.
- Lấy điểm mỗi tiêu chuẩn nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó, cụ thể như sau: Ai= Tij x Cij
Trong đó: Ai: Tổng điểm của thành viên i
Tij: Hệ số quan trọng của tiêu chuẩn j đối với thành viên i Cij: Điểm đánh giá cho tiêu chuẩn j đối với thành viên i
Bước 3: Xếp hạng từng nhà phân phối có tiềm năng trên cơ sở xác
định tổng điểm, sau đó tùy theo số lượng nhà phân phối cần mở mà Công ty sẽ đưa ra lựa chọn thích hợp.
Ví dụ: Sau khi sử dụng các chỉ tiêu định tính, Công ty đã lựa chọn ra 3 nhà phân phối có tiềm năng và tiến hành đánh giá 3 nhà phân phối này theo phương pháp trên như sau:
Bảng 3.3. Bảng đánh giá các nhà phân phối có tiềm năng
STT Các tiêu chuẩn Trọng số Nhà phân phối
X Y Z
1 Khả năng tài chính 0,25 3 2 1
2 Khả năng thanh toán 0,15 2 4 3
3 Năng lực và khả năng bán hàng 0,2 2 1 4
4 Quy mô kinh doanh 0,15 3 3 2
5 Mạng lưới bao phủ 0,2 4 2 3
6 Tinh thần hợp tác 0,05 2 4 2
Tổng cộng 1 2,8 2,35 2,5
Qua kết quả ta thấy nhà phân phối X có tổng điểm cao nhất nên chọn nhà phân phối A và tiến hành các bước tiếp theo để ký hợp đồng với nhà phân phối X.
Trong việc tuyển chọn các nhà phân phối, hình thức tuyển các nhà phân phối mới sẽ tốn rất nhiều thời gian cho việc tuyển chọn, chính vì vậy thị trường có thể bị giảm sút trong thời gian ngắn do sự chậm trễ của công tác tìm kiếm nhà phân phối. Tuy nhiên, việc tuyển chọn nhà phân phối tiềm năng để mở rộng thị trường và thay thế nhà phân phối truyền thống yếu kém là việc làm thường xuyên và cần thiết nhằm khai thác thị trường tốt hơn, thăm viếng khách hàng thường xuyên hơn, giao hàng kịp thời hơn, mức độ khai thác khách hàng tốt hơn, đi vào chiều sâu hơn, thực hiện đúng các chương trình, chính sách do Công ty áp dụng cho điểm bán, thị trường sẽ phát triển hơn.
Ngoài ra, đối với các thành viên là nhà bán buôn và nhà bán lẻ, Công ty không trực tiếp tuyển chọn mà giao cho các nhà phân phối công việc này. Việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối có sự góp mặt rất lớn của đối tượng trung gian phân phối này nên Công ty cần xây dựng một quy trình lựa chọn các nhà thành viên là nhà bán buôn, bán lẻ cho các nhà phân phối tham khảo và lựa chọn.
Tương tự với phương pháp lựa chọn các nhà phân phối, chỉ khác ở bước 2 là các tiêu chuẩn lựa chọn. Các tiêu chuẩn lựa chọn là: khả năng tài chính, số lượng sản phẩm đang phân phối, vị trí mặt bằng, khả năng thanh toán.
Ví dụ: Nhà phân phối X đã lựa chọn ra 3 cửa hàng bán lẻ có tiềm năng và tiến hành đánh giá 3 cửa hàng này theo phương pháp đánh giá như trên.
Bảng 3.4. Kết quả đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn nhà bán buôn, bán lẻ
Tiêu chuẩn Điểm
Hệ số Cửa hàng A B C 1.Khả năng tài chính 0,3 1,2 0,6 0,9 - Rất tốt 4 x - Tốt 3 x - Đạt 2 x - Không đạt 1 2.Vị trí mặt bằng 0,2 0,4 0,8 0,2 - Rất tốt 4 x - Tốt 3 - Đạt 2 x - Không đạt 1 x
3.Số lượng sản phẩm đang phân phối 0,2 0,4 0,6 0,2
- Đa dạng, phong phú 1 x - Nhiều 2 x - Vừa 3 x - Ít 4 4.Khả năng bán hàng 0,3 0,6 0,9 1,2 - Rất tốt 4 x - Tốt 3 x - Đạt 2 x - Không đạt 1 Tổng cộng 2,6 2,9 2,5 (Nguồn: Tác giả)
Từ kết quả bảng đánh giá trên, cho ta thấy cửa hàng B có tổng điểm cao nhất do đó nhà phân phối nên chọn cửa hàng B.
Sau khi các nhà phân phối lựa chọn cho mình những nhà bán buôn và bán lẻ để hợp tác, họ có thể ràng buộc các thành viên này bằng các hợp đồng khách hàng thân thiết. Theo đó, các thành viên này sẽ ký hợp đồng với nhà
phân phối và cam kết số lượng hàng tiêu thụ trong một tháng. Nếu các thành viên này đạt được doanh số thì họ sẽ được hưởng phần trăm chiết khấu trên đơn hàng. Tùy theo mức doanh số đạt được mà các thành viên này được hưởng mức chiết khấu phù hợp.