6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2. HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
của Công ty
a. Biến số về thị trường
động với nhiều nhãn hiệu bia phân khúc khách hàng từ cấp thấp đến cấp cao. - Khách hàng mục tiêu
Bia được xem là một loại nước giải khát có men, có thể dùng vào bữa ăn nên nhu cầu về bia phụ thuộc rất nhiều vào mùa vụ, lứa tuổi, thu nhập, học vấn, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán. Đối tượng khách hàng mục tiêu mà Công ty hướng đến đó là tầng lớp bình dân với thu nhập trung bình - khá, do đó ta có thể chia thành các nhóm sau:
+ Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống nhiều không bị say. Đây là những người uống bia kém và phần lớn là phụ nữ, và họ thường sử dụng bia vào những dịp lễ, tết, hoặc những buổi liên hoan hội họp.
+ Nhóm 2: Tập hợp những người thích uống bia loại nặng, nhiều cồn. Đây chủ yếu là những người uống được bia và những người nghiện bia.Tuy vậy họ là những người tiêu dùng không nhiều.
+ Nhóm 3: Gồm những người thích uống loại bia có vị đậm vừa phải, vừa để giải khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng trong các bữa ăn. Đây thực sự là nhóm tiêu dùng lớn vì họ dùng thường xuyên và nhiều.
- Đặc điểm của thị trường Quảng Bình so với các thị trường khác
+ Tại vùng thị trường này, khách hàng có dù có thu nhập khá hay trung bình thường sử dụng các sản phẩm như bia 333, bia Huda, bia Sài Gòn. Đây là loại sản phẩm bia hướng vào đối tượng khách hàng bình dân.
+ Về thị hiếu tiêu dùng sản phẩm: Khách hàng tại vùng thị trường Quảng Bình thích các sản phẩm bia có độ đậm, nồng độ cồn cao.
- Nhu cầu tiêu dùng bia của thị trường trong thời gian sắp tới
Nhu cầu tiêu dùng bia của người dân ngày càng tăng cao, do thói quen sử dụng bia sau giờ làm việc, trong các buổi liên hoan, thậm chí là trong các cuộc gặp gỡ đối tác, khách hàng,…
b. Biến số về sản phẩm bia
- Như đã trình bày ở chương 2, sản phẩm của Công ty là bia chai và bia hơi nên khá nặng, dễ vỡ khi vận chuyển, bốc xếp vì vậy đòi hỏi Công ty phải hoàn thiện cấu trúc kênh sao cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo hạn chế rủi ro khi vận chuyển.
- Tính mùa vụ của sản phẩm cao, nhu cầu tiêu thụ của khách hàng tăng trong các dịp lễ, Tết, vào mùa hè nắng nóng kéo dài từ tháng 4 đến tháng 9. Do đó Công ty cần phải có kế hoạch sản xuất phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Thời hạn sử dụng của sản phẩm bia tối đa là 6 tháng nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc phân phối sản phẩm, do đó Công ty và nhà phân phối cần tính toán hợp lý trong vấn đề lưu kho sản phẩm.
c. Biến số từ các đối thủ cạnh tranh
-Về sản phẩm
+ Các sản phẩm của Công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn bao gồm: bia Sài Gòn xanh, bia Sài Gòn đỏ, 333,… Các sản phẩm này hướng đến đối tượng khách hàng bình dân. Đây là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty.
+ Đối thủ cạnh tranh khác của Công ty đó là Công ty TNHH Bia Huế với sản phẩm là bia chai Huda. Công ty có dây chuyền sản xuất hiện đại, năng suất cao.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của Công ty là các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm nước giải khát như: trà, cà phê, nước có ga. Do người uống bia có thể gặp phải các vấn đề về sức khỏe, họ có xu hướng tìm đến các sản phẩm đồ uống khác an toàn hơn. Ví dụ: Các sản phẩm bia nhẹ, bia không cồn hoặc chỉ chứa một lượng cồn rất nhỏ, phù hợp với đối tượng khách hàng là nữ giới như bia Zorok của Vinamilk liên doanh với Tập đoàn bia của Mỹ SABMille
hay bia Sagota của Công ty bia sài Gòn – Bình Tây. Sản phẩm Trà xanh không độ của Tân Hiệp Phát. Các loại đồ uống có ga như Coca cola, Pepsi,…
Điểm mạnh của các công ty này là có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành nước giải khát, công nghệ hiện đại, sản phẩm đa dạng về chủng loại, giá bán cạnh tranh, mạng lưới phân phối rộng khắp tỉnh. Điểm yếu duy nhất của các công ty này so với Công ty cổ phầnBia Hà Nội – Quảng Bình đó là họ không có được nhà máy đặt tại địa bàn tỉnh vì vậy mà tính chủ động trong phân phối của họ không cao bằng.
- Các chương trình xúc tiến bán hàng
Các công ty đều nỗ lực xúc tiến bán hàng, cố gắng giữ vững và gia tăng thị phần tiêu thụ bằng các chương trình khuyến mãi cho các thành viên kênh lẫn người tiêu dùng. Theo khảo sát thực tế trên địa bàn tỉnh Quảng Bình cho thấy hoạt động quảng cáo của Sabeco và Huda mạnh mẽ hơn nhiều so với Công ty, tần suất xuất hiện các bảng hiệu, logo của công ty khá lớn. Chính vì vậy, bản thân Công ty cần tăng cường các chương trình xúc tiến bán hàng để cạnh tranh với các sản phẩm cùng phân khúc thị trường.
- Về các kênh phân phối trên thị trường
Các đối thủ cạnh tranh cũng đang áp dụng kênh phân phối hai cấp đó là sử dụng các nhà phân phối và các trung gian bán lẻ. Các nhà phân phối hiện tại của Công ty cũng là những nhà phân phối tiềm năng của các công ty cạnh tranh vì họ có uy tín, kinh nghiệm và độ bao phủ thị trường nhất định, do đó Công ty cần hoàn thiện kênh phân phối và các chính sách động viên khuyến khích nhằm tạo dựng lòng trung thành của các nhà phân phối.
3.2.2. Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại
Với mục tiêu xây dựng mạng lưới rộng rãi đồng thời nâng cao giám sát chặt chẽ kênh phân phối để đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh, tính bền vững và ổn định cho hệ thống. Thâm nhập những vùng thị trường chưa phủ kín, tận
dụng tốt những cơ hội trên thị trường trong điều kiện mới. Công ty cần tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại của mình.
Xuất phát từ đặc điểm của sản phẩm bia là dễ vỡ khi vận chuyển và thời hạn sử dụng ngắn vì vậy Công ty nên áp dụng kênh phân phối ngắn, bỏ qua kênh phân phối cấp 3 để sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng hơn, giảm số lần bốc xếp, vận chuyển, cụ thể là cắt giảm thành viên kênh là nhà bán lẻ. Lúc này sản phẩm sẽ đi trực tiếp từ Công ty đến người tiêu dùng, hoặc gián tiếp thông qua nhà phân phối, đến nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ và cuối cùng là đến tay người tiêu dùng. Kênh phân phối hiện tại của Công ty, nhà bán buôn sẽ không bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng mà thông qua các nhà bán lẻ mới đến tay người tiêu dùng.
Mô hình kênh phân phối đề xuất điều chỉnh như sau:
(Nguồn: Tác giả)
Hình 3.1. Sơ đồ cấu trúc kênh hoàn thiện của Công ty
- Đối với kênh phân phối trực tiếp thì khách hàng chính của Công ty là nhóm khách hàng tổ chức, Công ty cần triển khai kênh trực tiếp để tiếp cận khách hàng tổ chức thông qua:
+ Các nhân viên Phòng Kinh doanh sẽ trực tiếp tìm kiếm thông tin, tiếp cận và đàm phán bán hàng với khách hàng tổ chức.
+ Tận dụng các mối quan hệ của nhà phân phối tại các khu vực để cùng Công ty tiếp cận và xây dựng chính sách bán hàng phù hợp.
+ Tiếp tục đẩy mạnh mối quan hệ tốt đẹp vốn có với các cơ quan, tổ chức đã và đang sử dụng sản phẩm của Công ty.
Công ty CP Bia Hà Nội – Quảng Bình Nhà phân phối Bán lẻ Người tiêu dùng Bán buôn
+ Công ty cần tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường có quy mô và bài bản. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng tiềm năng và hiện có trên các đoạn thị trường mục tiêu.
- Đối với kênh phân phối gián tiếp: Sản phẩm bia của Công ty được phân phối chủ yếu thông qua kênh này. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, Công ty cần thực hiện một số giải pháp như:
+ Công ty cần phải tiến hành rà soát, đánh giá lại toàn bộ hệ thống các nhà phân phối, các điểm bán lẻ của mình. Phân tích những ưu, nhược điểm của các thành viên kênh, từ đó đưa ra những giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các thành viên đang gặp phải trong việc phân phối sản phẩm. Và tiến hành sàng lọc các nhà phân phối.
+ Định kỳ hoặc đột xuất Công ty tiến hành thăm hỏi, kiểm tra các nhà phân phối. Thường xuyên trao đổi thông tin, cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Mỗi khu vực thị trường có sự khác nhau về mật độ thị trường, tốc độ tăng trưởng và quy mô tiêu thụ, vì vậy nếu sử dụng hệ thống kênh phân phối giống nhau trên khắp thị trường Quảng Bình như trước sẽ không còn phù hợp nữa mà cần phải xác định và lựa chọn những dạng kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của từng vừng địa lý như:
+ Tại các khu vực như thành phố Đồng Hới, thị trấn Ba Đồn: Đây là vùng thị trường tập trung đông dân cư, gần với nhà máy sản xuất của Công ty, có nhiều xí nghiệp, công ty, người dân ở đây có mức sống cao hơn những vùng khác, đồng thời đây là cùng thị trường tiềm năng, tốc độ tăng trưởng nhanh, rất hấp dẫn các đối thủ nên mức độ cạnh tranh rất lớn. Do đó, tại vùng thị trường này cần triển khai cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để củng cố và mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Như vậy, cấu trúc kênh phân phối hiện tại mà Công ty đang áp dụng vẫn phù hợp với vùng thị trường này.
+ Tại các khu vực còn lại và các huyện miền núi: Do tính chất địa lý tại tỉnh Quảng Bình là có những vùng miền núi, nông thôn nên vấn đề chi phí, tính kịp thời và vận chuyển hàng đến những vùng thị trường này cần phải được tính toán hợp lý. Đối với vùng thị trường này, việc phân phối trực tiếp là khá khó khăn, không phù hợp vì vậy tại vùng thị trường này Công ty cần phát triển kênh phân phối gián tiếp, trong đó vai trò của các nhà bán buôn là vô cùng quan trọng bởi họ giúp giảm gánh nặng chi phí phân phối cho các nhà phân phối, bên cạnh đó những cửa hàng bán lẻ tại vùng thị trường miền núi như huyện Tuyên Hóa, Minh Hóa lại không có đủ điều kiện để tích trữ một lượng lớn hàng hóa.
3.2.3. Mở rộng mạng lưới phân phối
Nhìn chung hệ thống kênh phân phối hiện tại của Công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của Công ty. Tuy nhiên số lượng các cửa hàng bán lẻ lại tập trung ở một số vùng như Thị trấn Ba Đồn, huyện Tuyên Hóa – Minh Hóa vì vậy chưa đảm bảo về độ phủ của thị trường. Ngoài ra ở 2 huyện Quảng Ninh và Lệ Thủy có số lượng dân cư khá đông đúc, thu nhập của người dân tại đây cũng được xếp vào hạng trung bình – khá trong tỉnh nhưng lại chỉ có 1 nhà phân phối duy nhất. Vì vậy, tác giả mạnh dạn đề ra giải pháp mở rộng hệ thống kênh phân phối ở cấp độ là các nhà phân phối và các điểm bán lẻ, đặc biệt gia tăng các điểm bán lẻ trên khu vực.
Hiện tại năng lực bao phủ của Công ty trên địa bàn tỉnh Quảng Bình đạt ở mức là 71 cửa hàng, điểm bán lẻ (đã bao gồm 7 nhà phân phối), vì vậy Công ty cần mở rộng mạng lưới phân phối làm tăng về chiều rộng của kênh nghĩa là gia tăng số lượng các trung gian ở mỗi cấp phân phối trong khi đó vẫn giữ nguyên phương thức phân phối chọc lọc.
Tính đến cuối năm 2014, dân số của tỉnh Quảng Bình là 863.400 người với mật độ dân số là 107 người/ km2. Cụ thể như sau:
Bảng 3.1. Bảng phân bổ dân cư trên địa bàn tỉnh Quảng Bình năm 2014
STT Địa bàn Diện tích (km2) Dân số (người) Mật độ dân số (người/km2) 1 TP Đồng Hới 155,7 113.700 730 2 Thị trấn Ba Đồn 163,2 118.196 724 3 Huyện Lệ Thủy 1416,1 142.000 100
4 Huyện Tuyên Hóa 1149,4 78.304 68
5 Huyện Minh Hóa 1412,7 47.500 34
6 Huyện Quảng Trạch 450,48 95.900 213
7 Huyện Bố Trạch 2124,2 179.700 85
8 Huyện Quảng Ninh 1191,7 88.100 74
(Nguồn: website www.quangbinh.gov.vn)
Trong hệ thống phân phối cũ, trung bình mỗi địa bàn huyện có 1 nhà phân phối. Với hệ thống phân phối này thì vẫn chưa đạt được mục tiêu bao phủ là 100 cửa hàng, điểm bán lẻ trên tỉnh mà Công ty đã đề ra vào cuối năm 2014. Với mục tiêu phát triển, mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn địa bàn tỉnh thì số lượng nhà phân phối, cửa hàng và các điểm bán lẻ cần phù hợp với điều kiện của từng nơi như sau:
- Huyện/ Thành phố có đông dân cư, mật độ dân số trên 700 người/ km2 như Thành phố Đồng Hới, Thị trấn Ba Đồn thì tăng số nhà phân phối từ 2 – 3 nhà phân phối/ huyện.
- Huyện/ Thành phố có mật độ dân số thấp hơn từ 100 – 200 người/ km2 thì số nhà phân phối là 1 – 2 nhà phân phối/ huyện.
Năng lực bao phủ thị trường của Công ty còn thấp. Vì vậy cần áp đặt chỉ tiêu về các cửa hàng, điểm bán lẻ nhất định theo từng khu vực như:
- Khu vực 1: Bao gồm Thành phố Đồng Hới, Thị Trấn Ba Đồn. Đây là khu vực trọng điểm, nơi có mật độ dân số lớn và người dân có thu nhập cao, sản lượng tiêu thụ lớn. Vì vậy Công ty nên khuyến khích các nhà phân phối mở rộng khả năng phân phối của mình thêm từ 7 – 9 điểm bán lẻ.
- Khu vực 2: Bao gồm huyện Bố Trạch, Quảng Trạch và Lệ Thủy. Công ty nên khuyến khích mở rộng thêm từ 3 – 5 điểm bán lẻ/ nhà phân phối.
- Khu vực 3: Các huyện còn lại, Công ty nên khuyến khích các nhà phân phốimở rộng thêm từ 1 – 3 điểm bán lẻ. Các huyện miền núi, vùng sâu, vùng xa là khu vực thị trường tiềm năng trong tương lai của Công ty, thông qua các chính sách khuyến khích, thúc đẩy đặc biệt giành cho các nhà phân phối mở rộng mạng lưới bao phủ tới những khu vực này. Tuy nhiên, rào cản gặp phải khi mở rộng trung gian đến các vùng này là khó khăn về địa lý, vấn đề vận chuyển. Nhưng với lợi thế Công ty có nhà máy sản xuất tại tỉnh nên tính sẵn có về hàng hóa và con đường vận chuyển cũng đỡ khó khăn hơn.
Ngoài ra, để việc mở rộng mạng lưới mang lại hiệu quả và quản lý tốt các thành viên tham gia trong kênh, Công ty cần tăng cường công tác giám sát hoạt động bán hàng trên kênh phân phối. Công ty nên thành lập một đội chuyên đi kiểm tra đột xuất hoạt động bán hàng của các nhà phân phối, lực lượng bán hàng và giám sát bán hàng.
3.2.4. Hoàn thiện các dòng chảy trong kênh
- Dòng thông tin: Công ty cần chú trọng đến việc xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh, những thông tin này không chỉ là những thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày như sản lượng, doanh số bán,… mà còn là những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh như: chiều hướng của thị trường biến đổi như thế nào, phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới và giá cả sản phẩm sản phẩm mới, thị phần của đối thủ cạnh tranh, giá hàng hóa của đối thủ cạnh