I. Kiến nghị về mặt vĩ mô đối với nhà nớc:
1. Bồi dỡng kiến thức về sự khác biệt văn hoá so với nền văn hoá của các đối tác:
Bộ giáo dục đào tạo cần chú ý hơn đến công tác đào tạo, về mặt ngoại ngữ phải đào tạo học sinh ngay từ khi còn học phổ thông. Đối với các trờng Đại học thuộc khối kinh tế, cần đa vào giảng dạy kỹ lỡng môn đàm phán, nhất là quá trình thực tập và tìm hiểu tâm lý đối tác.
Nhà nớc có thể cho phép thành lập các quỹ hội chung của các doanh nghiệp để các hội này tự tìm hiểu và nghiên cứu về tiềm năng thị trờng, khả năng và nghệ thuật giao tiếp của phía đối tác.
II. Kiến nghị về mặt vi mô đối với các doanh nghiệp:
1. Bồi dỡng kiến thức về sự khác biệt văn hoá so với nền văn hoá củacác đối tác: các đối tác:
Đối mặt với sự khác biệt về văn hoá trong đàm phán, các nhà kinh doanh cần chú ý bốn bớc công việc sau đây để đạt đợc thành công trong đàm phán (i) lựa chon phái đoàn đàm phán; (ii) quản lý, theo dõi các công tác chuẩn bị cho đàm phán; (iii) theo dõi chặt chẽ diễn biến trên bàn đàm phán; và (iv) các vấn đề sau khi kết thúc đàm phán.
Một đoàn đàm phán với nhiều các nhà đàm phán với kinh nghiệm đàm phán quốc tế dày dặn là yếu tố nguồn lực con ngời quan trọng quyết định đến thành công của một cuộc đàm phán. Những tiêu chí lựa chon các thành viên cho một cuộc đàm phán văn hoá chéo có thể đợc tổng kết nh sau:
• Sự chín chắn là một điều kiện đầu tiên của những nhà đàm phán tài năng trong đàm phán nói chung và trong những cuộc đàm phán có sự khác biệt về văn hoá nói riêng. Sự chin chắn là kết quả của một đầu óc có kiến thức, kinh nghiệm, và đã từng chiêm nghiệm, trải qua những thử thách thực tế của đàm phán trong môi trờng quốc tế.
• Linh hoạt nhng ổn định về tình cảm là một tiều chí lựa chọn thứ hai. Đối với những giá trị văn hoá khác biệt, các nhà đàm phán cần có sự linh hoạt nhất định với những giá trị văn hoá xa lạ để có những điều chỉnh thích nghi với những đòi hỏ về văn hoá của đối tác trong đàm phán. Tuy nhiên, tiếp xúc với những giá trị văn hoá xa lạ thờng gây ra cảm giác hoang mang, thiếu tin tởng và dễ bị tác động.
• Trong đàm phán, cả hai bên đều nhợng bộ để đi đến thoả thuận cuối cùng. Một nhà đàm phán có tầm nhìn lạc quan và sự nhạy cảm độ lợng về văn hoá là điều kiện quan trọng để có thể tham gia và đàm phán. Sự nhạy cảm. độ lợng về văn hoá sẽ hoạt động nh một cái van an toàn trong các cuộc đàm phán. Sự nhạy cảm văn hoá của các nhà đàm phán sẽ không làm cho không khí đàm phán trở nên căng thẳng đến mức bế tăc. Sự độ lợng về văn hoá lại là cơ sở để các nhà kinh doanh có thể hiểu hành vi, thái độ của bên đối tác để có các ứng xử thích hợp.
• Ngôn ngữ là vũ khí lợi hại trong các cuộc đàm phán văn hoá chéo. Nói đợc thêm một ngôn ngữ cũng có nghĩa là hiểu thêm về một nền văn hoá. Việc sử dụng chung một thứ ngông ngữ, không cần sự trợ giúp của phiên dịch cũng là một yếu tố củng cố sự tin tởng, thiện chí hợp tác giữa các bên đối tác trong đàm phán.
Ngoài các tiêu chí trên, nghiên cứu của các công ty Ford và ATAT của Mỹ còn bổ sung ba tiêu chí sau đây vào tiêu chuẩn lựa chọn đoàn đàm phán:
• Khả năng hợp tác trong nhóm làm việc là rất cần thiết đối với những cuộc đàm phán về hợp đồng với giá trị lớn, hay có tính chất phức tạp về đặc điểm kỹ thuật. Đạt đợc thoả thuận trong những cuộc đàm phán nh vậy là kết quả của quá trình làm việc chung của nhóm các thành viên trong đoàn đàm phán. Đặc điểm này đặc biệt trở nên cần thiết hơn đối với những nền văn hoá coi trọng sự độc lập, chủ nghĩa cá nhân. Các nhà đàm phán Nhật Bản thờng phát huy rất tốt hợp tác trong nhóm thành viên đoàn đàm phán. Họ thờng lựa chon kết hợp giữa những cán bộ cao cấp với những nhân viên trẻ tuổi để vừa đào tạo nhân viên, vừa tăng áp lực với đối phơng băng số đông của đoàn đàm phán, vừa phát huy tốt sự sáng tạo của nhân viên trẻ và kinh nghiệm của những cán bộ cao cấp. • Kỹ năng nghe có thể coi là một kỹ năng củ yếu và quan trọng
nhất trong nghệ thuật giao tiếp nối chung và trong đàm phán nói riêng. Nhiệm vụ chủ yếu của các nhà đàm phán là thu thập các thông tin về đối tác, đặc biệt là các thông tin liên quan đến quan điểm của họ đối với vấn đề đàm phán. Đối mặt với những nền văn hoá nh Đài Loan, Nga, Pháp thì chiến
lợc đàm phán không khéo là im lặng, lắng nghe và đặt câu hỏi.
• Không cần thiết phải là tất cả nhng một số thành viên của đoàn đàm phán phải là những ngời có ảnh hởng quan trọng ở doanh nghiệp. Một đoàn đàm phán có đủ thẩm quyền quyết định trực tiếp các vấn đề đàm phán là một nhân tố củng cố lòng tin của đối tác, Trung Quốc và Nhật Bản trong những cuộc đàm phán quan trọng thờng sử dụng phơng pháp quyết định tập thể trong đó tất cả các quyết định cuối cùng đều không phải chỉ là của những thành viên trong đoàn đàm phán mà là của tất cả những bộ phận có liên quan và thậm chí ở Trung Quốc là của cả những cơ quan quản lý nhà nớc đối với doanh nghiệp. Sự phụ thuộc trong việc ra quyết định đàm phán là một trở ngại đối với quá trình đàm phán.
b. Bồi dỡng kiến thức về văn hoá chéo cho các thành viên đàm phán:
Sau khi đã lựa chọn các thành viên của đoàn đàm phán, công tác chuẩn bị cho một cuộc đàm phán văn hoá chéo về cơ bản cũng giống nh chuẩn bị cho một cuộc đàm phán trông thờng, ngoại trừ vấn đề bồi dỡng kiến thức văn hoá cho các thành viên của đoàn đàm phán đã đợc lựa chon.
Khi chuẩn bị cho đàm phán văn hoá chéo, các doanh nghiệp phải cân nhắc khả năng có thể thực hiện các khoá đào tạo ngắn về kỹ năng đàm phán cho nhân viên với định hớng nhấn mạnh vào sự khác biệt về văn hoá. Không phải công ty nào cũng chú ý đến đào tạo kỹ năng đàm phán. Hãng xe hơi Ford của Mỹ là một ngoại lệ. Trong thời gian gần đây, Ford thực hiện các loại hoạt động kinh doanh ở thị trờng Nhật Bản nhiều hơn bất kì một hãng xe hơi nào khác trên thế giới có mặt tại thị trờng xe hơi thứ hai trên toàn cầu này. Cuối năm 1998, Ford sở hữu 33% cổ phiếu của Mazda, hợp tác thành công với Nisan chế tạo các xe tải hạng nhẹ, mua và bán rất nhiều danh mục phụ tùng xe hơi với các hãng ô
tô của Nhật Bản. Trong trời gian từ 1995 đến 1998 hàng năm Ford mua ít nhất là 8000 chiếc vé máy bay khứ hồi cho các nhân viên của Ford sang đàm phán kinh doanh tại thị trờng Nhật Bản. Với ý nghĩa quan trọng của thi trờng này. Ford đã đầu t đáng kể vào đào tạo các nhà quản lý hiểu biết về văn hoá Nhật Bản, trang bị những kỹ năng đàm phán với ngời Nhật. Hơn 1500 các bộ quản lý của Ford đã đợc đào tạo trong 3 ngày về lịch sử văn hoá Nhật và chiến lọc của Ford trên thị trờng này. Hơn 1000 các bộ quản lý của Ford đang làm việc trực tiếp với đối tác Nhật đợc tham dự những khoá đào tạo dào 3 ngày với chủ đề Quản lý đàm phán với Nhật Bản. Đào tạo thành viên đoàn đàm phán về văn hoá của đối tác và về kỹ năng đàm phán là bớc chuẩn bị quan trọng về con ngời cho đàm phán.
c. Phong cách văn hoá trong đàm phán:
Cũng giống nh đàm phán nói chung, đàm phán văn hoá chéo thờng có bốn giai đoạn đàm phán nh sau: (i) nói chuyện ngoài lề, (ii) trao đổi thông tin, (iii) thuyết phục và (iv) nhợng bộ và thoả thuận. Điểm khác biệt giữa đàm phán thông thờng và đàm phán văn hoá chéo chính thể hiện ở chỗ bốn giai đoạn nói trên đợc thực hiện bởi các đoàn đàm phán với những giá trị văn hoá khác nhau, vì vậy quan niệm về tầm quan trọng nội dung và cách thức thực hiện từng giai đoạn đàm phán là khác nhau. Trong tập quán đàm phán quốc tế, khi xem xét về bốn bớc đàm phán văn hoá chéo. Mỹ và Nhật Bản hay đợc sử dụng nh là điển hình của hai phong cách đàm phán cơ bản.
Bốn giai đoạn đàm phán:
Tiêu chí Nhật Bản Mỹ Nói chuyện
ngoài lề
Dành nhiều thời gian, công sức
Không coi trọng vai trò của nói
Trao đổi thông tin
Thuyết phục
và chi phí cho các hoạt động trong giai đoạn này là một tập quán của ngời Nhật.
Đợc coi là giai đoạn quan trọng nhất trên bàn đàm phán. Các thông tin tự bộc lộ và những câu hỏi đề nghị cung cấp thông tin đợc đa ra rất thận trọng. Đây là giai đoạn đợc thực hiện rất rõ ràng và kỹ lỡng. Các lý lẽ thuyết phục đợc bộc lộ không thẳng thắn, và rất khéo léo.
chuyện ngoài lề, giai đoạn này đối với ngời Mỹ thờng chỉ rất ngắn
Thông tin đợc đa ra ngắn gọn, thẳng thẵn và thờng chỉ là những trao đổi chung chung.
Thuyết phục đ- ợc coi là giai đoạn quan trọng nhất trên bàn đàm phán, tuỳ thuộc vào diễn biễn cụ thể mà thay đổi cách thuyết phục khác nhau, phong cách thuyết phục th- ờng rất mạnh mẽ.
Nhợng bộ và thoả thuận
Chỉ đến khi cuộc đàm phán đã sắp đến điểm chết mới đa ra nhiều nh- ợng bộ cần thiết . Quá trình nhợng bộ có thể diễn ra nhanh về tất cả các vấn đề Nhợng bộ và thoả thuận có thể đợc đa ra trong suốt quá trình đàm phán. Lần lợt đa ra nhợng bộ đối với từng vấn đề cụ thể. Thoả thuận cuối cùng là tổng thể của tất cả những nh- ợng bộ.