- Khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mạ
2.3.3.1.Nguyên nhân chủ quan
e. Chứng khoán
2.3.3.1.Nguyên nhân chủ quan
- Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh của ACB mặc dù được triển khai từ lâu và đã gặt hái được những thành công nhất định, nhưng vẫn còn mang tính tự phát, chưa xây dựng được một chiến lược tổng thể, nhất quán tầm trung dài hạn cùng với lộ trình cụ thể trên cơ sở tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có. Hiện tại, các nội dung của chiến lược đa dạng hóa kinh doanh được lồng ghép vào định hướng và chiến lược chung của ngân hàng. Bên cạnh đó, việc xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ chưa xuất phát từ việc thu thập thông tin, khảo sát và nghiên cứu thị trường nhằm xác định nhu cầu của khách hàng, khả năng cung ứng của ngân hàng và sự vận động của môi trường bên ngoài… Do đó dẫn tới chưa có sự đầu tư đúng đắn về công nghệ, cơ sở vật chất, nguồn nhân lực cho đa dạng hóa kinh doanh. Một số dịch vụ sử dụng vốn ít, mang lại lợi nhuận cao như dịch vụ tư vấn, kinh doanh tiền tệ … chưa được ACB chú trọng đầu tư nguồn lực để phát triển. Trong khi đó, hoạt động cho vay với rủi ro cao, quy mô vốn đầu tư lớn và áp lực cạnh tranh gay gắt lại luôn được tập trung phát triển hàng đầu.
- Khả năng khai thác và phát triển khách hàng còn ở mức thấp. Mặc dù đã bước đầu xây dựng hệ thống quản trị thông tin khách hàng nhằm phân loại, xác định các đối tượng khách hàng mục tiêu, quản lý và khai thác thông tin khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh, tuy nhiên thông tin về khách hàng cập nhật chưa đầy đủ. Hiện tại, do một số hạn chế từ công tác thống kê, thu thập số liệu, căn cứ phân loại khách hàng của ACB mới chỉ dừng lại ở mức độ giao dịch và thu nhập mang lại đối với ngân hàng để xếp khách hàng vào ba loại chính: khách hàng thông thường, khách hàng chuẩn và khách hàng VIP. Việc thiếu thông tin dẫn tới nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới chỉ dựa trên năng lực cung ứng của ngân hàng mà chưa dựa vào nhu cầu của thị trường. Do đó, một số sản phẩm mới khi đưa vào triển khai không mang lại hiệu quả cao do không xuất phát từ nhu cầu của khách hàng.
- Năng lực quản trị, điều hành của bộ máy nhân sự quản lý còn hạn chế.
Mặc dù đội ngũ nhân sự quản lý luôn được ACB chú trọng xây dựng và nâng cao chất lượng thông qua các chương trình đào tạo, kiểm tra và đánh giá định kỳ, tuy nhiên năng lực quản trị, điều hành của những cán bộ này vẫn còn nhiều hạn chế
như: chưa nhanh nhạy để nắm bắt tình hình và xu thế phát triển của thị trường, khả năng ra quyết định còn yếu kém, chưa chủ động và sáng tạo đưa ra các sáng kiến mới, chưa mạnh dạn tiếp cận các đối tượng khách hàng mới mà chỉ tập trung vào các nguồn khách hàng mục tiêu… Đây là một trong những hạn chế lớn cần khắc phục ngay để chiến lược đa dạng hóa kinh doanh gặt hái được nhiều thành công hơn nữa.
- Hạn chế về tiềm lực tài chính. Hiện nay ACB đứng thứ 4 trong nhóm các NHTMCP có vốn điều lệ cao nhất, tụt hai bậc so với năm 2010 do một số các ngân hàng tiến hành sát nhập làm tăng quy mô vốn điều lệ. Việc tụt hạng đã khiến vị thế của ACB trong hệ thống các ngân hàng TMCP bị ảnh hưởng không nhỏ thể hiện rõ ràng nhất là khả năng thu hút nguồn vốn từ các cổ đông, khách hàng bị giảm sút đáng kể. So với các NHTM nhà nước vốn điều lệ của ACB chỉ bằng 1/3, còn nếu so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới thì còn quá nhỏ. Bên cạnh đó, từ cuối năm 2008, do tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu nên môi trường kinh tế trong nước gặp rất nhiều khó khăn như tổng cầu của nền kinh tế giảm mạnh, tiêu thụ hàng hóa giảm, hàng tồn kho lớn, thị trường bất động sản đóng băng, năng lực tài chính của doanh nghiệp giảm sút… dẫn tới tình trạng nợ xấu gia tăng, đặc biệt là từ năm 2012 trở lại đây. Theo Báo cáo thường niên năm 2013, tỷ lệ nợ xấu của ACB năm 2012 là 2.46%, tăng vọt so với năm 2011 là 0.88%. Đến năm 2013, tỷ lệ nợ xấu lên tới con số 3%. Tăng trưởng thu nhập cũng giảm, đặc biệt là vào năm 2012, với tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn và do thực hiện nghiêm túc, triệt để chỉ đạo tất toán trạng thái vàng của NHNN đã khiến hoạt động kinh doanh vàng và ngoại hối của ACB lỗ 1.864 tỷ đồng kéo theo tổng thu nhập thuần của ngân hàng sụt giảm 22% so với năm 2011.Hạn chế về tiềm lực tài chính như trên đã ảnh hưởng không nhỏ tới việc nghiên cứu triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới, đồng thời nguồn kinh phí cho công nghệ thông tin và phát triển hệ thống phần mềm cũng bị thu hẹp hơn.
- Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin còn hạn chế. Mặc dù ACB là ngân hàng có vị thế hàng đầu về công nghệ nhưng chưa biết phát huy hết ưu thế
đó. Hiện tại, đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin của ACB có 35 người, làm việc chủ yếu tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh (25 người), số còn lại phân bổ rải rác trên các tỉnh thành. Bình quân, mỗi nhân viên công nghệ thông tin phụ trách về kỹ thuật cho khoảng 5-7 chi nhánh và phòng giao dịch. Lực lượng nhân viên công nghệ thông tin còn hạn chế và quá mỏng so với tốc độ phát triển của kênh phân phối dẫn đến sự chậm chạp khi khắc phục các sự cố công nghệ, đường truyền, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ của ngân hàng. Bên cạnh đó, do ACB không nằm trong các tiểu dự án Hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán do WB tài trợ nên ACB phải tự tìm kiếm nguồn vốn, nguồn tài trợ để đầu tư các chương trình phần mềm vi tính và thiết bị tin học hiện đại, đáp ứng nhu cầu thanh toán dịch vụ khách hàng và xử lý thông tin.
Với những khó khăn như trên, để thực hiện đa dạng hóa kinh doanh thành công, đòi hỏi ACB cần có những chính sách, biện pháp cẩn trọng, phù hợp và hiệu quả, nhằm khai thác tối đa những lợi thế của ngân hàng, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.