Để phát triển và kinh doanh bền vững, yếu tố quan trọng là cơ sở hạ tầng vững chắc. Điều này đòi hỏi nguồn nhân lực chuyên nghiệp và được đào tạo đầy đủ, hoạt động trong một môi trường doanh nghiệp xây dựng trên nền tảng quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ và quản trị doanh nghiệp hiệu quả, với các tiêu chuẩn chất lượng và đạo đức kinh doanh cao. Những công ty như vậy sẽ tạo dựng được niềm tin và coi trọng của khách hàng, có danh tiếng tốt, gia tăng cơ sở khách hàng và hoạt động kinh doanh sinh lời, bền vững.
Chất lượng đội ngũ nhân sự vừa giỏi về nghiệp vụ, vừa có tính sáng tạo và thích nghi cao sẽ giúp CTCK thực hiện được các nghiệp vụ/dịch vụ tài chính phức tạp, đòi hỏi nhiều nguồn lực về tài chính, công nghệ và trên hết là nguồn nhân lực. Vị thế của 1 CTCK được thể hiện rất rõ chính từ chất lượng của đội ngũ cán bộ chuyên viên tại các mảng nghiệp vụ mà CTCK cung cấp cho khách hàng. Với đặc tính sản phẩm dịch vụ rất đặc biệt, tính đa dạng và phức tạp cao thì việc vận hành triển khai được các sản phẩm dịch vụ này nhất thiết phải đòi hỏi đội ngũ cán bộ ngoài trình độ chuyên môn cần có kinh nghiệm cao cũng như đạo đức nghề nghiệp tốt.
Kết quả thụt lùi của rất nhiều CTCK trong giai đoạn vừa qua bị ảnh hưởng rất nhiều từ cơ chế thu hút nhân lực trẻ chưa có chiều sâu, mới tốt nghiệp đại học thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh đặc thù. Do vậy, yếu tố nhân sự đóng vai trò vô cùng quan trọng để đẩy mạnh khả năng cạnh tranh cho chính các CTCK.
Nhiều công ty trong nước cần chuyển đổi từ phương pháp tiếp cận ngắn hạn sang đẩy mạnh văn hóa đổi mới và chủ động. Theo đó, lãnh đạo cần cởi mở và sẵn sàng thay đổi, đồng thời có khả năng dự đoán được xu hướng, khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng, dịch vụ khách hàng, đạt tiêu chuẩn chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp cao. Lý do là vì dịch vụ tài chính tại những thị trường mới nổi thay đổi liên tục với tốc độ nhanh khi các rào cản được xóa bỏ. Do đó, lãnh đạo cần tiên phong; lãnh đạo và cổ đông cần đánh giá nhu cầu tăng cường hơn nữa đội ngũ lãnh đạo để củng cố quá trình này.
108 đạt mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuận nên ít quan tâm đến các vấn đề như quản lý rủi ro và quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu là ví dụ nhấn mạnh những yếu kém và thiếu hụt trong quản lý rủi ro và quản trị doanh nghiệp ở nhiều tổ chức lớn. Vì vậy, một lời khuyên hữu ích là tất cả các công ty ở các thị trường phát triển cũng như đang phát triển cần thực hiện và duy trì hệ thống kiểm soát để giảm thiểu mọi rủi ro.
Nhận thức và triển khai hệ thống quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ và công tác tuân thủ nhìn chung chưa phát triển ở các CTCK của Việt Nam. Mức độ nhận thức và đào tạo cần tăng cường để nâng cao nhận thức cho nhân viên. Các công ty chứng khoán muốn có một hệ thống quản trị đủ mạnh để tạo dựng tương lai bền vững và giảm thiểu mọi rủi ro, như rủi tín dụng, rủi ro tác nghiệp, rủi ro thị trường… và rủi ro danh tiếng tránh khỏi các bê bối cần phải chủ động giải quyết vấn đề này hơn là chờ đợi và phản ứng sau khi các công ty nước ngoài có khả năng quản lý tốt hơn gia nhập thị trường.
Việc kiểm soát rủi ro, giám sát tuân thủ hiệu quả đòi hỏi phải hiểu được tầm quan trọng của kỹ thuật quản lý rủi ro, giám sát tuân thủ, thời gian và nguồn lực cần thiết để xây dựng hệ thống này cho công ty. Trong khi một số công ty chứng khoán trong nước và nước ngoài đã hiểu được tầm quan trọng của công tác này và tìm cách vận dụng các hệ thống quản trị về rủi ro và giám sát tuân thủ thích hợp thì hầu hết các công ty chưa hiểu được tầm quan trọng của quản lý rủi ro và chưa có hành động cần thiết. Vì thế, trong trường hợp tình hình thị trường biến động tiêu cực, những công ty này sẽ có khả năng thua lỗ lớn, hay dính tới kiện cáo dẫn tới thua lỗ và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các công ty trong nước cần triển khai một hệ thống quy trình chính thức để xác định và giải quyết những hạn chế trong hệ thống quản lý rủi ro, giám sát tuân thủ. Điều quan trọng không chỉ là đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin mà cần cả hiểu biết về kỹ thuật cũng như hiểu biết chung về tầm quan trọng và lợi ích của kiểm soát rủi ro, giám sát tuân thủ cho thành công trong dài hạn.
Quản trị công ty: Đây vẫn là yếu điểm của các công ty chứng khoán Việt Nam nói
riêng cũng như của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, xuất phát từ thực tế Việt Nam phải trải qua quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường. Khái niệm quản trị công ty vẫn còn rất mới ở Việt Nam. Các công ty trong nước dần dần đã hiểu được tầm quan trọng và nhu cầu phải tuân thủ những quy định về quản trị công ty. Tuy nhiên, quá trình này mới chỉ bắt đầu và đòi hỏi nhiều thời gian để tuân thủ các tiêu chuẩn quản trị công ty một cách hiệu quả. Nhiều công ty vẫn còn yếu, các hoạt động quản lý và quản trị chưa minh bạch, dẫn đến việc lợi dụng tài sản của khách hàng, khiếu nại và kiện cáo. Đây là một thế mạnh của các công ty chứng khoán nước ngoài vì họ thường có tiêu chuẩn quản trị công ty ở mức cao. Do đó, Lãnh đạo các công ty trong nước cần ưu tiên nâng cấp hoạt động quản trị công ty của mình một cách cấp thiết. Các cổ đông có thể góp phần củng cố hoạt động này bằng cách đảm bảo Lãnh đạo công ty ưu tiên thích đáng cho quản trị công ty, qua đó giúp công ty hoạt động ổn định và bền vững hơn.
109 chế công tác và đảm bảo những quy tắc này được hiểu và tuân thủ đầy đủ. Cách này sẽ giúp nâng cao tiêu chuẩn hoạt động kinh doanh của công ty cũng như của cán bộ nhân viên, tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng và cần được coi là một phần không thể thiếu trong việc phát triển những tiêu chuẩn tuân thủ và quản trị công ty ở cấp độ cao hơn. Qua đó danh tiếng công ty sẽ được nâng cao, góp phần thu hút nhà đầu tư và khách hàng. Đây cũng chính là cơ sở quan trọng đảm bảo đạo đức nghề nghiệp trong kinh doanh chứng khoán của các CTCK, một phần đáp ứng yêu cầu của cơ quan quản lý nhà nước, nhưng phần lớn hơn chính là xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ tuân thủ quy tắc đạo đức nghề nghiệp rất cao.
Cụ thể hoá các vấn đề này, tác giả đề xuất 04 nhóm giải pháp cho việc phát triển nguồn vốn trí tuệ của CTCK, bao gồm:
Bộ máy hoạt động của CTCK cần phải được tổ chức hợp lý:
Việc xây dựng bộ máy tổ chức hợp lý chính là thể hiện tầm nhìn và khả năng quản trị chiến lược của cấp quản lý “thượng tầng” của CTCK, góp phần nâng cao hiệu quả và quản trị tốt cho CTCK. Kết hợp với quy định của cơ quan quản lý nhà nước về yêu cầu xây dựng cơ chế QTRR cho hoạt động kinh doanh chứng khoán, tác giả đề xuất giải pháp để xây dựng Mô hình tổ chức hệ thống quản trị rủi ro gồm 03 tuyến phòng thủ cho CTCK, bao gồm:
Tuyến phòng thủ thứ 1: được thực hiện tại các phòng ban chức năng trong hoạt động của CTCK bao gồm Hội sở chính, các Chi nhánh, các Phòng giao dịch, các Văn phòng đại diện; Tuyến phòng thủ thứ 2: thực hiện giám sát và quản trị rủi ro, bao gồm Tiểu ban Quản trị rủi ro, Hội đồng Quản lý tài sản Nợ-có (ALCO), Hội đồng Đầu tư, Tổng Giám đốc/Giám đốc công ty, Phòng/Ban Quản trị Rủi ro; Tuyến phòng thủ thứ 3:
Chịu trách nhiệm cuối cùng về việc giám sát chung, bao gồm Phòng/Ban Kiểm tra và giám sát tuân thủ, Phòng/Ban Kiểm toán Nội bộ.
Trên cơ sở xây dựng được hệ thông quản lý đủ độ sâu, các bộ phận chức năng sẽ vừa độc lập, vừa phụ thuộc trong việc triển khai các hoạt động nghiệp vụ, đảm bảo phát huy tối đa hiệu quả và phòng ngừa rủi ro cho hoạt động kinh doanh của CTCK.
Tác giả xây dựng mô hình gợi ý đề xuất giải pháp trong việc tổ chức hoạt động kinh doanh cho các CTCK để làm rõ vấn đề này (trang sau). Với mô hình này, nhân tố nguồn lực trí tuệ chính là khả năng quản lý, điều hành của từng bộ phận, phần hành trong việc vận hành hiệu quả, trơn tru cho hoạt động kinh doanh của CTCK. Việc xây dựng phù hợp sẽ góp phần vừa tuân thủ quy định của cơ quan quản lý nhà nước, vừa giúp cho các CTCK nâng cao hiệu quả hoạt động gắn liền với quản trị tốt các rủi ro của đơn vị mình.
110
Bảng 5.2: Giải pháp mô hình hoạt động của CTCK phù hợp với công tác QTRR
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG – CHỦ SỞ HỮU
Hội đồng Quản trị Hội đồng thành viên
Ban kiểm soát
Tiểu ban QTRR Hội đồng QLTS
Nợ - Có (ALCO) Hội đồng Đầu tư (IC) Tổng Giám đốc
Phòng QTRR
Bộ phận RR Tuân thủ Bộ phận RR Thị trường Bộ phận RR Hoạt động Phòng Pháp
chế kinh doanh Các Phòng Các Phòng nghiệp vụ Các Chi nhánh, Phòng giao dịch, VPĐD
Tuyến Phòng thủ số 1: các Phòng ban chức năng Tuyến Phòng thủ số 2: Giám sát và QTRR KT&GSTT
(Phòng Kiểm soát Kiểm toán Nội bộ
Tuyến Phòng thủ số 3: Kiểm soát sau
Báo cáo thông tin RR Báo cáo trực tiếp
111
Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ
Trên cơ sở xây dựng được bộ máy tổ chức hiệu quả, có chiều sâu thì công tác xây dựng con người để triển khai các công việc có liên quan là cần thiết.
Trình độ nhân viên thể hiện ở các tiêu chí cơ bản: (i) Bằng cấp công tác tại các phòng ban nghiệp vụ tương ứng; (ii) Khả năng đọc hiểu quy trình và triển khai công việc; (iii) Khả năng xây dựng quy trình và công tác rà soát, điều chỉnh quy trình; (iv) Khả năng đối nội và đối ngoại (làm việc với bên trong nội bộ đơn vị thực hiện và quan hệ với đơn vị bên ngoài) để đáp ứng công việc được giao; (v) Trình độ ngoại ngữ, trình độ xử lý văn bản; (vi) Khả năng làm việc độc lập, khả năng làm việc theo nhóm. Các CTCK cần xây dựng chỉ tiêu đánh giá định tính-định lượng để đảm bảo có nguồn lực nhân sự có trình độ phù hợp với từng bộ phận nghiệp vụ có liên quan.
Xây dựng chính sách thu hút nhân tài trong công tác tuyển dụng
Để có được nhân sự hoạt động tốt cho từng bộ phận nghiệp vụ, CTCK cần có quy chế chung về tuyển dụng, cũng như quy chế đặc thù được ban hành nhằm thu hút nhân tài, có sự nhất quán trong công tác thu hút nhân tài trong công tác tuyển dụng.
Thị trường nguồn nhân lực tại CTCK có mức độ luân chuyển rất cao do tính chất đặc thù nhậy cảm của lĩnh vực chứng khoán, vì vậy chính sách thu hút nhân tài là 1 chủ đề quan trọng trong công tác phát triển nguồn nhân lực của CTCK. Một số yêu cầu cần các CTCK thực hiện trong việc xây dựng chính sách thu hút nhân tài thể hiện ở: (i) Tiêu chí thống nhất về đánh giá, sử dụng nhân tài tại CTCK; (ii) Số lượng nhân tài thu hút cho từng bộ phận nghiệp vụ; (iii) Công tác lập kế hoạch và xử lý điều chỉnh trong kế hoạch thu hút nhân tài hàng năm; (iv) Cơ chế định hướng đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân tài tại CTCK; (v) Xây dựng và duy trì đội ngũ lãnh đạo cấp trung và cao cấp có tính ổn định và kế thừa, tránh biến động, xáo trộn lớn đội ngũ cán bộ chủ chốt; (vi) Cơ chế đặc thù để thu hút và giữ chân nhân tài trong công tác tuyển dụng.
Chủ động đầu tư nguồn lực để nghiên cứu phát triển sản phẩm, thị trường
Tiếp tục quá trình sử dụng nguồn nhân lực, để cung cấp sản phẩm – dịch vụ tốt nhất đến khách hàng thì không thể không có công tác nghiên cứu thị trường, sản phẩm để đánh giá và đưa ra các sản phẩm chứng khoán tốt nhất cho khách hàng.
Một CTCK có khả năng cạnh tranh cao là CTCK phải đi đầu và duy trì tốt các sản phẩm dịch vụ tốt nhất cung cấp đến khách hàng. Với bản chất khách hàng là người mang lại thu nhập cho chính các cán bộ nhân viên của CTCK, thì CTCK cần tập trung nghiên cứu phát triển các sản phẩm – dịch vụ tối ưu cho khách hàng trên thị trường để giữ chân khách hàng cũ và tìm kiếm khách hàng mới.
Một số tiêu chí cần có trong công tác này cho các CTCK là: (i) CTCK cần thành lập tổ - bộ phận – phòng – ban liên quan đến nghiên cứu phát triển sản phẩm, thị trường; (ii) CTCK cần chuẩn bị nguồn ngân sách đủ lực để tổ chức thực hiện bộ máy này; (iii) CTCK cần chuẩn bị đủ nguồn lực về máy móc, trang thiết bị và con người phục vụ quá trình xây dựng, vận hành thử sản phẩm trước khi triển khai tới khách hàng; (iv) CTCK cần xây
112 dựng và duy trì hệ thống đánh giá chất lượng sản phẩm – dịch vụ để có kế hoạch cải tiến phát triển sản phẩm phù hợp với sự phát triển của thị trường, nhu cầu của khách hàng mà vẫn đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật.