II. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CỦA TỔ CHỨC CẦN ĐƯỢC CHÚ Ý TRONG
5. Xung đột trong tổ chức và bầu không khí tâm lí của tổ chức
5.1. Khái niệm và bản chất của xung đột
Chúng ta thường nghe thấy một số cán bộ quản lí ở cơ quan này hay cơ quan nọ nói rằng, chúng tôi có một tập thể luôn luôn nhất trí, đoàn kết cao. Thực tế không hoàn toàn đúng như vậy. Không có một tập thể nào trong đó không có sự xung đột, chỉ có điều các xung đột đó biểu hiện ở mức độ nào. Sự cân bằng trong cấu trúc và sự phẳng lặng trong đời sống của tổ chức chỉ là tạm thời, nhóm luôn luôn có xu hướng phá vỡ trạng thái cân bằng đó.
Phép biện chứng duy vật của học thuyết Mác - Lê nin đã chỉ rõ: "Mâu thuẫn tồn tại khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng, trong suốt quá trình phát triển của mỗi sự vật và hiện tượng. Không có sự vật hiện tượng nào không có mâu thuẫn". Pa. ăng ghen viết: "Bản thân sự vận động đã là một mâu thuẫn".
Ở nhiều cơ quan, những người lãnh đạo rất sợ mâu thuẫn, xung đột, rất ngại bàn đến những vấn đề này trong sinh hoạt tổ chức. Thực ra, nhiều khi chúng ta đã hiểu chưa đúng về khái niệm xung đột và bản chất của hiện tượng này. Nếu vấn đề có tính lí luận này được giải quyết thì chúng
ta sẽ có một cách nhìn nhận khác về xung đột trong tổ chức. Trên cơ sở nhận thức đúng đắn vấn đề mâu thuẫn, xung đột, người quản lí biết khi nào sử dụng nó như động lực nội tại để phát triển tổ chức và ở mức độ nào của mâu thuẫn thì cần phải giải quyết để nó không trở thành lực cản cho hoạt động của tập thể.
Ở đây cần xác định hai khái niệm cơ bản. Đó là khái niệm mâu thuẫn và khái niệm xung đột. Mâu thuẫn là ở mức độ thấp và xung đột ở mức độ cao hơn.
Mâu thuẫn như một sự khác biệt - khác biệt về quan điểm, nhận thức, lợi ích, kể cả phương pháp làm việc.
Xung đột tâm lí là sự va chạm, mâu thuẫn ở mức độ cao của các xu hướng đối lập nhau trong trong tâm lí của các cá nhân, trong hoạt động chung của tổ chức.
Phân tích về xung đột ta thấy có hai hình thức xung đột cơ bản: Xung đột nội tâm của cá nhân và xung đột hen nhân cách. Loại xung đột này có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của tổ chức.
5.2. Vai trò của xung đột trong tập thể
Đối với những người lãnh đạo, một câu hỏi có ý nghĩa hưc tiễn đặt ra là: Trong một tổ chức có cần những mâu thuẫn, xung đột không, nếu cần thì mâu thuẫn, Kiêng đột ở mức đọ nào?
Về vấn đề này, các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác - Lê nín đã chỉ ra: mâu thuẫn như và động lực của sự sát triển. Từ góc độ của Tâm lí học, của khoa học quản lí, một số công trình nghiên cứu cũng cho thây: lvrâu thuẫn không phải lúc nào cũng tác động tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức. M.P. Fllet đã ví mâu thuẫn như sự ma sát, theo bà có những ma sát có lợi (ma sát ở đàn viôlông và ma sát tạo ra lửa) và có những ma sát có hại. Đối với một tổ chức cũng vậy, trong những trường hợp và mức độ nào đó thì mâu thuẫn cần thiết cho sự phát triển, nhưng nhiều khi mâu thuẫn là trở ngại cho sự phát triển. Một nhà tâm lí học Xô viết đã nói: Thật là đáng lo ngại khi trong một tập thể mà chỉ có người lãnh đạo nói và những người bị lãnh đạo chấp hành, không có sự khác biệt quan điểm và ý kiến giữa các thành viên trong tập thể đó.
Trong hoạt động chung của tổ chức, sự cọ sát (khác biệt) về ý kiến, quan điểm giữa các thành viên có thể dẫn đến hình thành một quan điểm, ý kiến hợp lí hơn, đúng đắn hơn. Các mâu thuẫn này được xem là các mâu thuẫn có tính xây dựng. Sẽ là không tốt khi tập thể bàn bạc một nhiệm vụ hay một quyết định nào đó mà không có ý kiến nào tranh luận, trao đổi và cọ sát nhau. Song mâu thuẫn có thể trở thành trở ngại cho hoạt động và sự phát triển của tổ chức nếu nó phát triển đến mức độ cao trở thành các xung đột và xảy ra thường xuyên. Một tổ chức sẽ không hoạt động và phát triển được nếu ở đó luôn luôn tồn tại các phe phái đối lập, đấu tranh lẫn nhau vì lợi ích của riêng mình. Các mâu thuẫn, xung đột này là các mâu thuẫn, xung đột không có tính xây dựng. Những mâu thuẫn, xung đột như vậy đã dẫn tới hoạt động kém hiệu quả của nhiều tổ chức và không ít trong số đó đã phải giải thể.
Tóm lại, trong quá trình quản lí tổ chức, người lãnh đạo cần biết khi nào sử dụng mâu thuẫn, xung đột và khi nào loại trừ nó để đảm bảo cho hoạt động chung đạt hiệu quả tốt.
5.3. Các biện pháp giải quyết mâu thuẫn
Khi thừa nhận sự tồn tại của mâu thuẫn và xung đột trong tổ chức là tất yếu khách quan và ở mức độ cao, thường xuyên thì xung đột là trở ngại cho sự phát triển của tổ chức thì chúng ta cần tìm ra được những biện pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột của tổ chức.
Đối với những mâu thuẫn mà sự tồn tại của nó như trở lực cho sự phát triển của tập thể thì những người quản lí và tập thể phải tìm được phương pháp giải quyết kịp thời và thích hợp, sự hiện diện của các mâu thuẫn này ảnh hưởng có tính tiêu cực rất lớn cho tổ chức.
Khi nghiên cứu hoạt động của nhóm và những mâu thuẫn của nó, M.P. Follet đã tổng kết lại ba biện pháp thường được áp dụng để giải quyết các mâu thuẫn của nhóm. Đó là các biện pháp: áp chế, thoả hiệp, thống nhất.
a. Biện pháp áp chế
Đây là phương pháp giành thắng lợi cho một phía - phái đa số dùng sức mạnh của mình để áp đảo phái thiểu số. Đây là biện pháp dễ dàng nhất, nhưng ít làm cho người ta thoả mãn. Do vậy, về lâu dài nếu chỉ áp dụng biện pháp này sẽ không mang lại hiệu quả cao và bền vững.
b. Biện pháp thoả hiệp
Ở đây mỗi bên từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để đem lại "bình yên" trong tổ chức. Biện pháp này thường được sử dụng khi trong tổ chức mâu thuẫn nẩy sinh do bất đồng về lợi ích. Các doanh nghiệp, đặc biệt là các công ti của nước ngoài hay áp dụng cách giải quyết này. Trong chính trị, biện pháp này cũng hay được áp dụng.
c. Biện pháp thống nhất
Mỗi bên đặt vấn đề xuống bàn thương lượng, đối mặt với các vấn đề thực tế và bóc trần mâu thuẫn. Đây là phương pháp tốt nhất, làm vừa lòng các phía liên quan. Muốn thống nhất thì trước hết cần đem những khác biệt ra công khai, khắc phục trở lực để đi đến sự thống nhất và thói quen của tính áp chế. Để tạo ra sự thống nhất trong giải quyết mâu thuẫn, mỗi người phải có sự nhạy cảm đặc biệt, phải có trí thông minh và óc suy xét sắc sảo trên tất cả các vấn đề.
Trong khi giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức người lãnh đạo cần chú ý: Nguyên nhân dẫn tới các mâu thuẫn rất đa dạng, song có một nguyên nhân hàng đầu dẫn tới mâu thuẫn, xung đột là bất đồng về lợi ích. Do vậy, dù áp dụng biện pháp nào chăng nữa, nếu vấn đề lợi ích không được giải quyết thoả đáng thì khi đó mâu thuẫn, xung đột vẫn còn.
Bầu không khí tâm lí là trạng thái tâm lí của tổ chức. Nó thể hiện sự phối hợp tâm lí xã hội, sự tương tác giữa các thành viên và mức độ dung hợp các đặc điểm tâm lí trong quan hệ liên nhân cách của họ.
Bầu không khí tâm lí tồn tại khách quan trong các tổ chức. Các dấu hiệu quan trọng nhất của bầu tâm lí xã hội là: a) Sự tin tưởng và yêu cầu cao của các thành viên với nhau. b) Thiện chí và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
c) Mức độ dung hợp tâm lí giữa các cá nhân, tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc chung và đối với mỗi cá nhân.
a. Vai trò của bầu không khí tâm lí trong tổ chức
Bầu không khí tâm lí đóng vai trò to lớn đối với hoạt động chung của tổ chức. Một bầu không khí tâm lí lành mạnh, thân ái trong tổ chức sẽ tạo ra tâm trạng phấn khởi, vui vẻ ở mỗi thành viên, làm tăng thêm tính tích cực của họ trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao, tạo ra sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các cá nhân. Ở một tổ chức như vậy ít xuất hiện những xung đột gay gắt, những nhóm không chính thức đối lập và các thủ lĩnh tiêu cực. Ở đó các thành viên luôn gắn bó với tổ chức, có ý thức xây dựng tập thể của mình.
Trái lại, ở một tổ chức mà bầu không khí tâm lí tẻ nhạt, căng thẳng sẽ tạo ra các cảm xúc, tâm trạng tiêu cực cho các thành viên, dễ dàng hình thành nên các nhóm không chính thức đối lập, xung đột có điều kiện nẩy sinh và phát triển. Trong tổ chức này, cá nhân ít gắn bó với tập thể, ít có sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau.
b. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành bầu không khí tâm lí của tổ chức
Là một hiện tượng tâm lí xã hội tồn tại khách quan trong tổ chức, sự hình thành bầu không khí tâm lí chịu sự tác động của nhiều yếu tố, có những yếu tố khách quan và những yếu tố chủ quan. Có thể nêu ra một số yếu tố cơ bản sau:
- Phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng to lớn đến bầu không khí tâm lí của tổ chức.
Khi người lãnh đạo biết đánh giá, khen thưởng và xử phạt khách quan và đúng mức với các thành viên thì anh ta sẽ khích lệ được mọi người hăng hái làm việc với năng suất và chất lượng cao hơn. Lee Iacosa, khi làm tổng giám đốc công ti ô tô Ford, ông đã rất thành công trong việc động viên, khuyến khích mọi người làm việc. Bởi vì, ông rất thấu hiểu tâm trạng, nguyện vọng của họ, biết phân công công việc hợp lí và động viên họ làm việc. Chị R.M. Tamora, giám đốc công ti xuất khẩu khăn trải bàn và khăn trang trí lớn nhất ở Philippin nói: "Muốn thành công thì bạn phải là một công nhân trong số các công nhân của bạn và nhất thiết phải luôn luôn khích lệ họ để họ
tăng năng suất lao động". Quan tâm, gần gũi, khích lệ người lao động là rất cần thiết, nhưng chưa đủ, người quản lí cần phải tạo ra cho người lao động có cảm giác là họ đang làm việc cho tổ chức như cho chính bản thân mình.
Các nhà quản lí Nhật Bản đã rất thành công về vấn đề này. Người công nhân Nhật rất tự hào khi nói về bạn bè là họ đang làm việc tại công ti này hay hãng nọ. Họ thường nói về công ti mà mình đang làm việc với các từ thân thiết "Công ti của chúng tôi, ở đây cái tâm lí cá nhân, tình cảm cá nhân đã hoà nhập và tạo nên cái tâm lí chung của nhóm và cái "tình cảm chúng tôi" - tình cảm chung của tổ chức.
Thực tế đã chứng minh rằng, ở đâu, khi nào những người quản lí biết tôn trọng nhân cách của người lao động, biết khơi dậy tính tích cực, sáng tạo, lòng nhiệt tình lao động trên cơ sở dân chủ và bảo đảm lợi ích cho người lao động thì ở đó, khi ấy họ sẽ thành công. Như vậy, sự khen chê, đánh giá và xử phạt của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm trạng và hành động của người lao động, sẽ góp phần tạo nên bầu không khí tâm lí hoặc là tích cực hoặc là tiêu cực.
- Một yếu tố khác góp phần tạo nên bầu không khí tâm lí của tổ chức là sự lây lan tâm lí. Nếu trong tập thể có những người vui nhộn, hài hước thì sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ, đặc biệt là rất cần những người- quản lí có óc hài hước. Người ta cho rằng, đây là một phẩm chất cần có của người lãnh đạo. Ở Mĩ, các nhà quản lí phải học một chương trình về nghệ thuật hài hước. Người lãnh đạo có óc hài hước sẽ tạo được bầu không khí thoải mái, dễ chịu trong tập thể, tạo ra quan hệ thân mật, cởi mở với mọi người. Cơ cấu giới tính cũng là một yếu tố tạo nên bầu không khí tâm lí của tổ chức. Các nghiên cứu về tâm lí học xã hội cho thấy, nếu một tập thể toàn là nam giới hoặc toàn là phụ nữ thì không khí làm việc căng thẳng hơn, các thành viên ít quan tâm đến hình thức ăn mặc, lời nói, cách ứng xử một cách tế nhị của mình. Một số nhà tâm lí học còn đề nghị trong tập thể, nên có một tỉ lệ cân đối, về giới. tức là có cả nam và nữ, nếu có một số cô gái trẻ, xinh đẹp sẽ làm cho đàn ông nghiêm chỉnh hơn, làm việc tốt hơn.
- Điều kiện lao động là một nhân tố nữa ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lí xã hội.
Điều kiện lao động gồm: Việc trang trí, vệ sinh, ánh sáng, âm nhạc nơi làm việc, phong cách ăn mặc của mọi người. Người lao động phải làm việc trong điều kiện bẩn thỉu, chật chội, nhiệt độ không phù hợp (nóng quá hoặc lạnh quá) sẽ dẫn tới thần kinh căng thẳng, tính tình cáu gắt; năng suất lao động giảm sút. Công trình nghiên cứu của Ngân hàng thế giới cho biết, sự ô nhiễm gây thiệt hại tới 10% giá trị nền kinh tế đô thị ở các thành phố lớn châu Á. ốm đau và năng suất lao động giảm do ô nhiễm làm thiệt hại mỗi năm 3,6 tỉ USD ở Seoul (Hàn Quốc), 1,3 đến 3,1 tỉ USD ở Băng Cốc (Thái Lan) và 400 - 800 triệu USD ở Jacacta (Indonexia).
Nếu chỗ ngồi làm việc gò bó, cao quá hoặc thấp quá sẽ dẫn đến các bệnh cột sống như đau hoặc vẹo cột sống, nơi làm việc không ngăn nắp, lộn xộn sẽ làm cho người lao động có thói quen cẩu thả, dễ dẫn đến các tai nạn lao động. Thực tế cho thấy, điều kiện lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến an toàn lao động. Ở nước ta, điều kiện lao động ở nhiều ngành sản xuất còn nhiều hạn chế - công trình, nhà xưởng, thiết bị máy móc, công cụ lao động cũ kĩ, lạc hậu và hỏng nhiều. Ở nhiều xí nghiệp, các chế độ bảo hộ lao động của người lao động bị cắt xén, thậm chí không được thực
hiện. Nhiều nhà máy của chúng ta hiện nay máy móc cũ kĩ, lạc hậu, vừa không còn khả năng bảo đảm môi trường trong sạch cho người lao động, vừa dễ gây tai nạn lao động. Nhiều nhà máy không đủ tiêu chuẩn vệ sinh, ảnh hưởng xấu đến điều kiện lao động như cây xanh quá ít, hệ thống thoát nước không được tu bổ, nạo vét, gây ứ đọng. Các chất phế thải không được xử lí đã chảy ra sông hồ, luồng lạch gây ô nhiễm môi trường xung quanh.
Kết quả nghiên cứu mới đây của Viện Bảo hộ lao động về một số ngành nghề cho thấy số doanh nghiệp thuộc sở hữu tập thể có nhà xưởng không đảm bảo vệ sinh an toàn là 78%, nếu tính chung thì doanh nghiệp quốc doanh là 65,2% và tư nhân 56,7%. Khoảng 38% - 45% doanh nghiệp có máy móc không bảo đảm vệ sinh và an toàn lao động. Trong nhiều nhà máy khí hậu vào mùa hè rất cao từ 35 đến 40 độ C, chênh lệch với không khí ngoài trời tới 8 độ C và mùa đông chênh lệch đến 16 độ C. Mặt khác, độ ẩm cao và bụi phát sinh nhiều có nơi vượt tới 14.700 lần cho phép. Trong bụi, tỉ lệ SIO2 cao, nhất là ở các xưởng đúc, xưởng gạch chịu lửa, có nguy cơ gây bệnh bụi