II. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CỦA TỔ CHỨC CẦN ĐƯỢC CHÚ Ý TRONG
2.2.Cấu trúc không chính thức của tổ chức
2. Cấu trúc chính thức và không chính thức trong tổ chức
2.2.Cấu trúc không chính thức của tổ chức
Trong tổ chức không chỉ tồn tại cấu trúc chính thức, mà còn tồn tại một loại cấu trúc thứ hai là cấu trúc không chính thức.
Khi tìm hiểu về cấu trúc của tổ chức (hay nhóm), các nhà nghiên cứu lại rất quan tâm đến cấu trúc không chính thức của nó - loại cấu trúc mà những người quản lí thường ít chú ý tới hoặc không đánh giá đúng vị trí, vai trò của loại cấu trúc này trong hoạt động của tổ chức. Bởi vì cấu trúc không chính thức đã tạo nên bức tranh phức tạp và thú vị về những mối quan hệ xã hội giữa các cá nhân trong tập thể và nó cũng mang đậm màu sắc tâm lí.
Những quan hệ không chính thức thể hiện sự cảm thụ cá nhân giữa các thành viên tập thể với nhau, biểu lộ cảm xúc chung của họ về những thành công và thất bại, mềm vui và nỗi buồn.
Những quan hệ không chính thức là cơ sở hình thành các trạng thái tâm lí như tình thân ái, lòng tin, thiện cảm, ác cảm giữa các cá nhân trong tổ chức. Các quan hệ này được hình thành thông qua giao tiếp trực tiếp giữa những cá nhân trong tập thể.
Các công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng, những mối quan hệ không chính thức góp phần nâng cao hiệu quả của tập thể.
Vào những năm 1939 - 1940, E. Mayo và đồng nghiệp đã tiến hành các thí nghiệm Hawthorne tại công ti điện miền Tây nước Mĩ. Các nghiên cứu thực nghiệm này đã đi đến nhận định rằng thái độ cảm xúc phi lôgic và tình cảm quan trọng hơn các nhân tố lôgic và kinh tế. Thí nghiệm quan sát đặt đường dây ngăn hàng (một trong số các thí nghiệm Hawthorne) cho thấy, các quan hệ khác nhau giữa các cá nhân trong nhóm thực sự hướng tới chất lượng của công việc keo và gắn dây.
Nghiên cứu của nhà tâm lí học Xô viết (cũ) V.M.Seepen, V I Lêbeđép, A.L:Cvensixki.. đã chứng minh rằng những quan hệ không chính thức tạo nên mối thiện cảm và mối liên hệ này trở thành sự gắn bó với nhau, từ đó hình thành những quan hệ qua lại chặt chẽ, gần gũi về công việc tương trợ và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
Từ các nghiên cứu của mình, các nhà tâm lí học Xô viết đã chỉ ra một số vấn đề tâm lí quan trọng của cơ cấu không chính thức trong tổ chức như sau:
a. Đặc điểm của các quan hệ không chính thức - Hình thành một cách tự phát và tồn tại khách quan
Trong mỗi tổ chức (hay nhóm) đều hình thành các quan hệ giữa các cá nhân một cách tự nhiên, không phụ thuộc ý muốn chủ quan của người quản lí và không thể xóa bỏ được chúng. Nhu cầu kết bạn, lập nhóm là một nhu cầu không thể thiếu được của con người. Sống và hoạt động trong tổ chức, cá nhân nào đơn lẻ, lập dị sẽ ít được sự giúp đỡ của bạn bè.
- Quyền lực trong cơ cấu không chính thức
Trong quan hệ không chính thức, quyền lực không được ấn định như cơ cấu chính thức (được xác định do vị thế chính thức của cá nhân trong tổ chức), mà do uy tín, tài năng của cá nhân đó đạt được Quyền lực này được ngầm hiểu và mặc nhiên công nhận.
- Về uy tín và năng lực của cá nhân
Trong cơ cấu không chính thức, uy tín và tài năng thể hiện một cách linh động. Nó có thể chuyển từ người này qua người khác do công nhận của đa số.
- Về quy mô của nhóm không chính thức
Cơ cấu (các nhóm) không chính thức thường nhỏ, phạm vi hoạt động hẹp. Trong một tổ chức, có thể hình thành nên nhiều nhóm không chính thức. Do vậy, chúng thường có số lượng ít, phạm vi hoạt động hạn chế và riêng rẽ từng nhóm một.
b. Thủ lĩnh của nhóm không chính thức
Thủ lĩnh các nhóm không chính thức trong tổ chức là cá nhân có uy tín, có năng lực và phẩm chất đạo đúc được đa số thành viên trong nhóm thừa nhận.
Để trở thành thủ lĩnh của nhóm không chính thức, cá nhân đó phải có các yếu tố sau:
- Có trình độ chuyên môn nổi trội so với các cá nhân khác hay có kinh nghiệm công tác. Về mặt tuổi tác, khi cá nhân có tuổi lớn hơn các thành viên khác thì thường dễ được suy tôn làm thủ lĩnh. Một yếu tố khác là cá nhân được mọi người tin cậy và kính trọng.
- Có khả năng về một lĩnh vực chuyên môn nào đó, tạo điều kiện cho nhóm hoạt động tốt, đem lại lợi ích cho các thành viên của nhóm.
- Có thể người thủ lĩnh là người quản lí tập thể. Do vị thế công tác, anh ta có điều kiện giao tiếp với mọi người, giúp đỡ họ trong công việc nên anh ta trở thành thủ lĩnh của nhóm.
- Thủ lĩnh của nhóm không chính thức thường có năng lực, có uy tín, công minh, biết quan tâm đến mọi người, tận tụy, phục vụ lợi ích chung. Nhiều thủ lĩnh của nhóm không chính thức đã trở thành người lãnh đạo. của tổ chức. Sự kết hợp giữa vai trò của người lãnh đạo và vai trò thủ lĩnh không chính thức làm cho cá nhân đó dễ trở thành người lãnh đạo giỏi. Nhiều công trình nghiên cứu đã đi đến kết luận, thủ lĩnh là người có ảnh hưởng quyết định đến các thành viên của nhóm không chính thức, đến bầu không khí tâm lí của nhóm và đến thái độ. của các cá nhân trong việc thực hiện những chuẩn mực của tổ chức.
- Thủ lĩnh không chính thức có thể và thủ lĩnh tích cực, có thể là thủ lĩnh tiêu cực. Thủ lĩnh tích cực là người không chống đối hoạt động chung và những người lãnh đạo của tổ chức (Tất nhiên ờ gây, các hoạt động chung của tập thẻ và hoạt động quản lí của người lãnh đạo là đúng đắn
và phù hợp với các chuẩn mực xã hội). Uy tín và khả năng của thủ lĩnh tích cực phục vụ cho việc phát triển của tổ chức. Thủ lĩnh tiêu cực là những người có quan điểm và hành vi trái với các chuẩn mực chung của tổ chức. Anh ta thường là người xung đột nhiều nhất với những người lãnh đạo tổ chức. Tất nhiên, là hoạt động của tổ chức và của người lãnh đạo là phù hợp với các chuẩn mực xã hội. Trong trường hợp hoạt động của người lãnh đạo tổ chức mang động cơ tiêu cực, thì những thủ lĩnh chống đối lại người lãnh đạo, đấu tranh cho lẽ phải và công bằng thì anh ta không phải là những thủ lĩnh tiêu cực.
Trong công tác quản lí, người lãnh đạo cần nắm được những thủ lĩnh nhóm không chính thức nào là thủ lĩnh tiêu cực để có biện pháp ngăn ngừa và hạn chế phạm vi ảnh hưởng của họ. Giáo dục và hạn chế sự ảnh hưởng của các thủ lĩnh tiêu cực trong tập thể là một vấn đề không thể dễ dàng đối với công tác quản lí, nếu không nói đó là một nghệ thuật. Các biện pháp phải dựa trên cơ sở nắm vững các đặc điểm tâm lí của người thủ lĩnh.
c. Một số biện pháp giáo dục các thủ lĩnh tiêu cực
- Thứ nhất, chuyển chức năng tiêu cực của người thủ lĩnh sang chức năng tích cực. Biện pháp này dựa vào một đặc điểm tâm lí của người thủ lĩnh là anh ta thường có nhu cầu trở thành người có tiềm tăm, có vị thế trong nhóm, thường cho rằng mình có những phẩm chất cá nhân giỏi hơn những người khác. Bởi vậy, cần phải thu hút người này vào các hoạt động xã hội để phát huy được ưu thế, tính tích cực của anh ta và chọn cho anh ta một nhiệm vụ xã hội phù hợp nhất nhằm không hạ thấp uy tín của những cá nhân này với tư cách là thủ lĩnh trước mọi người. Điều lưu ý là nhiệm vụ đó phải phù hợp với hứng thú và khả năng của cá nhân thủ lĩnh này. Làm như vậy là người lãnh đạo đã biết dựa vào những phẩm chất tốt của các thủ lĩnh tiêu cực, tạo điều kiện cho các phẩm chất này bộc lộ một cách tích cực trong hoạt động của tập thể. Khi thực hiện biện pháp này cần mẫn dẻo, tế nhị, biết thuyết phục và dùng uy tín của người lãnh đạo.
- Thứ hai, người lãnh đạo có thể mời thủ lĩnh tiêu cực đảm nhiệm một vị trí quản lí nào đó trong tổ chức. Qua đó, bằng công việc chung, bằng tình cảm và sự cảm hoá để thuyết phục thủ lĩnh tiêu cực thay đổi lại cách ứng xử của mình. Sự chân tình trong giao tiếp, mong muốn hướng tới tình đoàn kết, thân ái... là những yếu tố tác động vào suy nghĩ, tình cảm và hành vi của người thủ lĩnh, buộc họ nghĩ lại về những thiếu sót của mình.
- Thứ ba, chỉ ra những biểu hiện sai trái của các hành vi của thủ lĩnh tiêu cực một cách khéo léo, nhưng không để chạm đến tính tự ái của họ. Để biện pháp này đạt hiệu quả, cần chú ý các điểm sau:
a) Thận trọng trong các ý kiến nhận xét về các hành động cụ thể, biểu hiện sai trái của thủ lĩnh tiêu cực. Cần tránh những nhận xét gay gắt về họ, nếu không sẽ tạo ra sự ác cảm ở người thủ lĩnh với người lãnh đạo. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
b) Biểu hiện thiện ý với thủ lĩnh tiêu cực, thể hiện lòng mong muốn giúp đỡ họ một cách chân thành. Việc phê bình là để cho người thủ lĩnh tìm ra lối thoát khỏi tình thế hiện tại, kẻo họ về với những lợi ích chung tổ chức.
- Thứ tư, người lãnh đạo tổ chức nói chuyện, trao đổi trực tiếp và chính thức với thủ lĩnh tiêu cực như đối với một người dưới quyền. Đòi hỏi anh ta phải thay đổi thái độ của mình. Đối với phương pháp này, người lãnh đạo phải trao đổi một cách dứt khoát và chặt chẽ, có tình và có lí. Để có hiệu quả, cần nghiên cứu các đặc điểm tâm lí của người thủ lĩnh. Nếu thủ lĩnh là người kiêu căng, hiếu danh, thiếu khiêm tốn thì biện pháp tác động này đạt hiệu quả rất thấp. Khi sử dụng biện pháp trên đây người lãnh đạo phải thực sự lịch thiệp, cư xử đúng mức, cứng rắn và quyết đoán, khi nói chuyện không nên tạo ra tình trạng quá căng thẳng.
- Thứ năm, chuyển người thủ lĩnh tiêu cực sang bộ phận khác, tức là tách anh ta ra khỏi nhóm của mình. Đây không phải là hình phạt với thủ lĩnh tiêu cực mà là hạn chế ảnh hưởng của người thủ lĩnh tiêu cực, tạo môi trường mới để anh ta thay đổi những hành vi không đúng của mình.
d. Hoạt động của các nhóm không chính thức
Hoạt động của các nhóm không chính thức trong tổ chức nhằm đáp ứng các nhu cầu sau của các thành viên:
- Thoả mãn các nhu cầu về tình cảm, nhu cầu giao tiếp của các cá nhân nhằm tạo ra tình cảm thân thích, gắn bó giữa họ. Đây là nhu cầu không thể thiếu được đối với mỗi con người.
- Tạo ra hệ thống truyền thông mật thiết giữa các cá nhân. Họ trao đổi với nhau về nguyện vọng của mình, về các quan niệm, về tâm tư, hứng thú và cả những băn khoăn, những nỗi buồn... Sự truyền thông này nhanh hơn truyền thông theo cơ cấu chính thức.
- Theo dõi và giúp đỡ lẫn nhau. Khi đã hình thành nhóm không chính thức, nhóm tự đề ra chuẩn mực của mình. Mọi người đều có trách nhiệm thực hiện các chuẩn mực đó, những cá nhân không gắn bó với nhóm sẽ vị khai trừ ra khỏi nhóm.
Như vậy, trong một tập thể, tồn tại song song hai cơ cấu - cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. Cơ cấu không chính thức tạo nên một tổng hợp những mối quan hệ đặc thù. Những quan hệ không chính thức có ảnh hưởng lớn đến quan hệ chính thức và hoạt động của tập thể, nó tác động đến tâm lí con người, hình thành nên những động cơ ứng xử của con người, dường như chúng tạo nên phương hướng hành động của các cá nhân trong tổ chức. Một người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng các nhóm không chính thức để phục vụ mục đích của tập thể. Điều rất đáng lưu ý đối với người lãnh đạo là quan tâm đến nhu cầu và lợi ích của các nhóm không chính thức, kết hợp hài hòa giữa lợi ích của họ với lợi ích của tổ chức và xã hội; có thể biết kết hợp và dung hòa giữa tổ chức và các nhóm không chính thức trong lòng tổ chức đó để cùng hoạt động đồng bộ thống nhất với nhau, không xung đột với nhau là một nhiệm vụ quan trọng của những người lãnh đạo. Làm được như vậy, các nhóm không chính thức sẽ đem lại lợi ích cho tổ chức.
e. Các lợi ích khi sử dụng nhóm không chính thức
- Qua các nhóm không chính thức, những người lãnh đạo hiểu rõ nguyện vọng, mong muốn thầm kín của các thành viên trong tổ chức.
- Thông qua các nhóm không chính thức, người lãnh đạo và tổ chức hiểu được những điều chưa hài lòng, các phản ứng của cá nhân trong tập thể.
- Nếu sử dụng yếu tố tình cảm, các quan hệ thiện cảm của các nhóm không chính thức vào hoạt động chung thì sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
- Các nhóm không chính thức góp phần nâng cao năng suất, chất lượng làm việc của những người lao động.
- Các nhóm không chính thức giúp cho quá trình truyền thông trong tổ chức nhanh hơn. - Sự tồn tại các nhóm không chính thức và những nguyện vọng, phản ứng của họ sẽ giúp người lãnh đạo cân nhắc kĩ lưỡng hơn trong các quyết định, đi đến các quyết định hợp lí hơn, phù hợp hơn với lợi ích của các thành viên tập thể.
- Qua hoạt động của các thủ lĩnh nhóm không chính thức, người lãnh đạo có thể tìm được những người quản lí, những cá nhân có năng lực, có uy tín trong tập thể.