II. ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
3.Người lãnh đạo và việc sử dụng các loại khí chất của những người dưới quyền trong hoạt động quản lí
hoạt động quản lí
Trong hoạt động quản lí, người lãnh đạo cần hiểu được khí chất của những người dưới quyền. Đây là việc không đơn giản, vì không dễ dàng người lãnh đạo xác định được những người thừa hành của mình thuộc loại khí chất gì một cách chính xác. Song, những biểu hiện của ứng xử và cách thức làm việc người lãnh đạo có thể xác định một cách cơ bản cá nhân đó thuộc loại khí chất nào, người sôi nổi, người linh hoạt, người điềm tĩnh hay người ưu tư. Điều này rất quan trọng. Vì khi người lãnh đạo hiểu được khí chất của họ thì sẽ sử dụng những người dưới quyền một cách phù hợp hơn, hiệu quả hơn. Người lãnh đạo khi hiểu về khí chất của những người thừa hành thì cần biết được những mặt mạnh và những mặt hạn chế của mỗi loại khí chất để phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt hạn chế của họ. Đối với mỗi loại khí chất cụ thể, người lãnh đạo cần chú ý các khía cạnh sau:
Thứ nhất, đối với những người có khí chất sôi nổi thì người lãnh đạo cần biết phát huy các phẩm chất hăng hái, nhiệt tình, sự say mê công việc, nghị lực, khả năng làm việc cao, phạm vi hoạt động rộng, khả năng lôi cuốn người khác của họ, nhưng cũng cần biết được mặt hạn chế của những người có khí chất này là khi lợi ích cá nhân của họ không được đáp ứng thì dễ cáu gắt, trở nên khó tính. Loại người có khí chất này thích hợp với các công việc đòi hỏi giao tiếp nhiều như giao dịch, đối ngoại, quảng cáo, tiếp thị, các hoạt động phong trào, đoàn thể... và không thích hợp với những công việc đòi hỏi tỉ mỉ, cẩn thận như tin học, kế toán, thống kê...
Thứ hai, đối với những người có khí chất linh hoạt thì người lãnh đạo cần biết sử dụng các ưu điểm của họ như: Năng động, khả năng làm việc tốt, tư duy nhạy bén, lạc quan, dễ hoà nhập với mọi người, dễ thích nghi với sự thay đổi của môi trường làm việc... Những loại người này cũng giống như những người sôi nổi có thể giao các công việc như giao dịch, đối ngoại, quảng cáo, tiếp thị, các hoạt động phong trào... Không nên giao cho họ những công việc như nghiên cứu, thí nghiệm, tin học, thống kê... Đặc biệt là phải giao cho họ những công việc phù hợp với sở thích với họ, những công việc mà họ cảm thấy hấp dẫn, không nên giao cho họ những công việc đơn điệu. Cần hạn chế ở những người này tính hiếu danh, bệnh thành tích, hình thức và phô trương.
Thứ ba, đối với những người có khí chất điềm tĩnh thì người lãnh đạo cần biết sử dụng tính cẩn thận, điềm đạm, kiên nhẫn, tinh thần trách nhiệm cao của họ. Nhưng người lãnh đạo cần khắc phục tính kém năng động, sự chậm chạp và quá cầu toàn, trầm tĩnh, thụ động của họ. Đối với những người này không nên giao các công việc đòi hỏi giao tiếp nhiều, đòi hỏi sự năng động như đối ngoại, quảng cáo..., nên giao cho họ một công việc ổn định và phù hợp với những mặt mạnh của họ, những công việc đòi hỏi sự cẩn thận, tỉ mỉ như làm việc trong phòng thí nghiệm, tin học,
thống kê, kế toán, lưu trữ, biên tập... Với những người có loại khí chất này khi giao công việc nên dành cho họ thời gian chuẩn bị, không nên thay đổi nhiều về công việc đối với họ.
Thứ tư, đối với những người có khí chất ưu tư thì người lãnh đạo cần biết sử dụng đức tính cần mẫn, cẩn thận của loại người này và giao cho họ những công việc thích hợp với các đức tính trên. Đây là loại khí chất có nhiều điểm hạn chế mà người lãnh đạo cần nắm được như: khả năng thích nghi với những biến đổi của công việc và môi trường thấp, khả năng chịu đựng thấp, khả năng giao tiếp kém do hay nhút nhát, dễ dao động và dễ mất bình tĩnh, thiếu niềm tin vào bản thân... Đối với những người này khó có thể giao cho những công việc quan trọng, phức tạp, đòi hỏi sự cố gắng nỗ lực cao. Đặc biệt, với họ người lãnh đạo cần phải khéo léo trong ứng xử, nhất là khi nhận xét, đánh giá. Một nhà quản lí Mĩ kể lại rằng, khi ông ta xuống kiểm tra nhà máy thấy một cán bộ làm việc không tốt lắm, liền phê bình anh ta ngay trước đám đông công nhân. Chẳng may, người công nhân này thuộc loại ưu tư anh ta không chịu nổi sự phê bình đó và không làm việc nữa. Người cán bộ quản lí này rút kinh nghiệm, chỉ tâm sự riêng với anh ta, từ đó, người công nhân này tiếp tục làm việc và làm việc tốt hơn nhiều.
Với người lãnh đạo không nên đặt ra câu hỏi, tính khí nào là tốt nhất? Đặt vấn đề như vậy là không hợp lí, không nên khẳng định tính khí nào tốt, tính khí nào xấu và hơn nữa, không nên dựa trên cơ sở đó mà rút ra kết luận về con người, về khả năng của họ trong hoạt động. Tính khí không xác định đạo đức xã hội của con người. Điều quan trọng là người lãnh đạo phải biết sử dụng các ưu điểm, khắc phục hạn chế của mỗi loại khí chất của những người dưới quyền trong việc sử dụng họ. Để làm được điều này, đòi hỏi người lãnh đạo phải sâu sát, quan tâm và lắng nghe những người bị lãnh đạo. Phong cách quan liêu, mệnh lệnh trong quản lí sẽ làm cho người lãnh đạo không hiểu và không sử dụng được các khí chất của những người thừa hành trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Có thể nói việc hiểu biết và quan tâm đến tính khí của các thành viên tập thể trong quá trình tổ chức hoạt động tập thể và giáo dục là một yêu cầu đối với những người làm công tác quản lí.
Created by AM Word2CHM
IV. TÍNH CÁCH
GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 3: TÂM LÍ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ TỔ CHỨC Chương 9: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM TÂM LÍ CƠ BẢN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG