8.1 Sự đề phòng nhà máy đóng cửa và d thừa công nhân.
Công việc lμm trọn đời ở Nhật Bản, lμ một hệ thống kép, giúp sự tạo ra hiệu quả trong công việc. Ơ Nhật Bản một số nhân viên, thờng lμ những nam công nhân có tay nghề, th- ờng thích lμm một công việc suốt đời. Những công nhân nμy ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nớc khác. Những công nhân khác gọi lμ những công nhân tạm thời, thờng chiếm khoảng 6% lực lợng lao động, ngay cả những công ty lớn
TOYOTA. Ngoμi ra còn có nhiều công nhân lμm việc không trọn ngμy. Khi hoạt động kinh doanh bị sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân lμm việc suốt đời nμy trên bảng lơng của họ, bằng cách sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thởng thất thờng cho số công nhân lμm việc suốt đời, vμ thuyên chuyển công nhân sang các bộ phận sản xuất khác. Hệ thống nμy giúp cho các công ty Nhật Bản có thể sử dụng ngời máy hiệu quả hơn các công ty ở những nơi khác, do họ ít quan tâm đến sự an toμn trong công việc của những nhân viên thuộc công đoμn lao động. Nó cũng lμm cho các công ty tốn kém nhiều trong việc huấn luyện vì các nhân viên lμm việc một đời cho công ty của họ. Các công nhân lμm việc tạm thời đã chấp nhận hệ thống nμy, đặc biệt lμ phụ nữ.
8.2 Sự tham gia của ngời lao động trong quá trình ra quyết định.
Một số công ty khuyến khích sự hợp tác giữa ngời lao động vμ nhμ quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Ngời lao động đợc tham gia vμo hoạt động quản trị của công ty, đây lμ quá trình hợp tác giữa ngời lao động vμ nhμ quản trị trong việc ra quyết định vμ các chính sách kinh doanh. Ví dụ nh ở Đức, công nhân bầu ra những ngời có quyền đại diện cho mình vμo hội đồng lao động của công ty. Hội đồng lao động vμ Giám đốc đặc trách về lao động của công ty thì chúng có thể đợc giải quyết thông qua trọng tμi. Về những vấn đề tμi chính vμ kinh tế, Hội đồng lao động đợc cung cấp thông tin vμ đợc tham khảo ý kiến vμo việc ra quyết định, nhng Hội đồng không có quyền nh các cổ đông, vì mặc dù các cổ đông vμ nhân viên có số ngời đại diện nh nhau, nhng vị chủ tịch đại diện cổ đông lμ ngời có lá phiếu quyết định.
8.3 Các nhóm kiểm tra chất lợng.
Để nâng cao năng suất của công nhân các công ty thế giới đã thử nghiệm nhiều phơng pháp khác nhau để đề nghị công nhân đa ra các cách để nâng cao sản lợng. Những nỗ lực hợp tác đợc thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu nμy. Do năng suất lao động của Nhật Bản tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây nên ngời ta thờng tập trung vμo phơng pháp của Nhật. Nhóm kiểm tra chất lợng lμ một trong những hoạt động đó, nhóm nμy bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thờng xuyên để phát hiện vμ để giải quyết các khó khăn của họ. Đây lμ một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau, vì mỗi một cá nhân thờng không muốn quan hệ trực tiếp với nhμ quản trị.
8.4 Nổ lực của nhóm.
Tại một quốc gia, đặc biệt lμ Nhật Bản vμ các hoạt động đầu t của Nhật Bản, ngời ta thờng sử dụng phơng pháp lμm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm, vμ
các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn lμ chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nμo đó mμ thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lơng thờng không dựa trên sản l- ợng vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không đợc vắng mặt thờng xuyên vμ luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công dân có thể luân phiên lμm các công việc trong hóm để lμm giảm sự chán nản vμ phát triển khả năng thay thế phòng khi ngời nμo đó vắng mặt. Ngoμi ra các nhóm công nhân còn kiểm soát chất lợng vμ tự sửa chữa máy móc của mình.
Tóm tắt:
- Sự khác biệt giữa những nhμ quản trị quốc tế vμ nhμ quản trị trong nớc, lμ nhμ quản trị quốc tế phải biết tìm cách lμm cho các hoạt động tại nớc nhμ phù hợp với các địa phơng ở nớc ngoμi vμ quan hệ tốt với chính phủ nớc đó.
- Nhiệm vụ các nhμ quản trị chi nhánh ở nớc ngoμi thờng rộng hơn so với các nhμ quản trị trong nớc, họ phải đơng đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty vμ chi nhánh.
- Các công ty đa quốc gia thờng thích bổ nhiệm các nhμ quản trị địa phơng hơn lμ những ngời xa xứ vì: Các nhμ quản trị địa phơng thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phơng, ít tốn kém, ngời địa phơng có thể tập trung vμo hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dμi hạn.
- Các công ty thuyên chuyển nhân viên ra nớc ngoμi để truyền đạt những khả năng chuyên môn vμ các hoạt động kinh doanh ở nớc nhμ, để kiểm soát các hoạt động ở nớc ngoμi vμ để phát triển các nhμ quản trị.
- Hai chức năng huấn luyện, đμo tạo nhân viên ở nớc ngoμi lμ xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhμ quản trị vμ trang bị cho các nhμ quản trị phơng pháp ể giải quyết những tình huống đặc biệt thờng xảy ra đối với những ngời xa xứ.