2.1 Sự mở rộng trung tâm đầu não và các vệ tinh (chi nhánh) của các công ty ở nớc ngoài.
Các nhμ quản trị trung tâm đầu não của công ty gốc phải luôn luôn tính đến lợi ích quốc gia vμ lợi ích toμn cầu. Đội ngũ nhân viên quản trị quốc tế có hai cấp:
Thú nhất: Cấp vệ tinh (chi nhánh) phải sử dụng những ai có đủ khả năng quản trị các hoạt động kinh doanh tại các quốc gia mμ họ chịu trách nhiệm.
Thú hai: Đội ngũ nhân viên tại cơ quan trung tâm công ty gốc phải có khả năng quản trị, kiểm soát vμ phối hợp với các chi nhánh ở tại địa phơng khác nhau trên thế giới. Hai đội ngũ nhân viên nμy có nhiều quan hệ với nhau, đặc biệt lμ khi nhân viên ở cơ quan đầu não thờng chọn lựa vμ đánh giá những ai trực tiếp điều khiển các chi nhánh tại các nớc ngoμi. Hai đội ngũ nhân viên nμy cũng có quan hệ với nhau khi nhân viên ở cơ quan trung tâm vμ chi nhánh phải đợc nhận thức đầy đủ về việc sẵn sáng chấp nhận sự cân đối giữa nhu cầu thích ứng với các khác biệt về môi trờng địa phơng vμ nhu cầu đạt đợc tính hiệu quả ở nớc ngoμi.
Cán cân của sự cân đối nμy lμ phức tạp, lệ thuộc vμ những yếu tố nh: Quan điểm, chính sách hoạt động của công ty; vμ vμo việc các hoạt động tại các nớc khác nhau của công ty có thể đợc lợi ích bao nhiêu từ sự độc lập so với sự hoạt động liên kết đa phơng hoá ở nớc ngoμi. Các chí nhánh của công ty hoạt động khá độc lập ở nớc ngoμi thì công ty ít phải nổ lực nhiều hơn trong việc đa ra các hoạt động tiêu chuẩn, hay những thể chế, những chính sách có tính chất rộng áp dụng ở nhiều nớc. Bất cứ ở một công ty đa quốc gia nμo khi tổ chức một hệ thống vệ tinh thì nó cũng có thể gặp phải những khó khăn do kỹ thuật, chính sách vμ phông cách quản trị mμ nó sử dụng ở nơi nμy nhng sang nơi khác nó chỉ có thể áp dụng đợc một phần. Các nhμ quản trị của các công ty đa quốc gia tại nơi trung tâm, hay chi nhánh, phải chịu trách nhiệm giới thiệu các hoạt động mới của mình cho quốc gia có chi nhánh nhằm lμm tăng thêm sự hiểu biết vμ quan hệ tốt lẫn nhau.
2.2 Trách nhiệm của các nhà quản trị cấp cao ở nớc ngoài. 2.2.1 Quản trị các chi nhánh. 2.2.1 Quản trị các chi nhánh.
Các nhμ quản trị cấp cao ở các chi nhánh ở nớc ngoμi thờng có nhiều nhiệm vụ vμ phức tạp hơn so với những nhμ quản trị có cùng qui mô hoạt động ở nớc nhμ. Dù các chi nhánh ở nớc ngoμi thờng có qui mô nhỏ hơn nhiều so với công ty mẹ của chúng, những nhμ quản trị cấp cao thờng phải thực hiện những nhiệm vụ quản trị cấp cao. Các nhμ quản trị cấp
cao ở các chi nhánh lμ những ngời điều hμnh nhiệm vụ tổng quát hơn lμ các chuyên gia, chịu trách nhiệm về những chức năng vo cùng khác nhau, mất nhiều thời gian hơn cho công việc, mất nhiều thời gian cho việc duy trì các mối quan hệ với bên ngoμi nh quần chúng nhân dân, Chính phủ vμ các hoạt động công cộng khác. Những nhμ quản trị chi nhánh với trách nhiệm về chi phí vμ lợi nhuận phải đảm bảo đợc về chi phí phải thấp hơn vμ lợi nhuận phải cao hơn ở nội địa vẫn đang thực hiện.
2.2.2 Chuyển đi của cơ quan trung tâm.
Đội ngũ nhân viên cơ quan đầu não của công ty ở nớc ngoμi phải có nhiệm vụ: 1. Quan hệ với những nhμ chức trách cấp cao ở nhiều quốc gia.
2. Trải qua những chuyến đi đầy khó khăn ở nớc ngoμi.
3. Đối với những khó khăn, nếu họ đợc thăng chức hoμn toμn phải thông qua lãnh đạo của trung tâm công ty ở nớc nhμ của họ.
Đội ngũ nhân viên của công ty gốc chịu trách nhiệm về những hoạt động kinh doanh quốc tế, cần phải thờng xuyên phối hợp với các nhμ chức trách cấp cao ở nớc ngoμi. Những hoạt động nh xây dựng hay mở rộng nhμ máy, buôn bán công nghệ, đánh giá các hoạt động tiền tệ, đòi hỏi phải có nhiều sự phối hợp của đội ngũ nhân viên của công ty gốc trong suốt các chuyến đi ra nớc ngoμi của họ. Tuy nhiên trờng hợp, nhiệm vụ của họ còn khó khăn hơn nhiệm vụ của các nhμ quản trị tại chi nhánh, do họ phải rời khỏi nớc nhμ
trong một thời gian dμi để cố tìm đợc mối quan hệ tốt vμ sự tin tởng của nhân viên chính quyền ở nhiều nớc. Ngay cả khi họ không gặp phải những chuyến đi đầy khó khăn ở nớc ngoμi thì họ cũng có thể lúng túng trong những trách nhiệm ở nớc ngoμi, vμ việc thăng chức của họ lại phụ thuộc vμ hoạt động ở trong nớc.
2.3 Những khó khăn về liên lạc trong công việc. 2.3.1 Sự diễn dịch. 2.3.1 Sự diễn dịch.
Quá trình quan hệ quốc tế phức tạp vμ thờng bị hiểu sai nhiều so với hoạt động quan hệ liên lạc nội địa. Các nhμ quản trị quốc tế phải liên lạc nhiều với nhau để đảm bảo rằng thông tin về các hoạt động trong nớc vμ chi nhánh đều đợc hiểu đúng. Điều nμy phức tạp do chi phí gọi điện thoại vμ gởi điện tín ra nớc ngoμi, các vùng thuộc muỳi giờ khác nhau vμ sự trao đổi bằng th từ chậm hơn.
Hoạt động liên lạc giữa các nhμ quản trị có ngôn ngữ bản xứ khác nhau vμ bị tác động của nhiều ngôn ngữ. Quá trình liên lạc, các chỉ thị vμ sổ sách có thể đợc dịch điều nμy lμm mất thời gian vμ chi phí. Nếu đồng ngôn ngữ thì nội dung có thể đợc hiểu đúng hoμn toμn ở nớc ngoμi, nếu dùng ngon ngữ thứ hai thì thời gian hiểu sẽ chậm hơn. Do nhiều khó khăn trong vấn đề thông tin liên lạc mμ một nhμ quản trị khi lμm việc ở nớc ngoμi phải lμm việc nhiều hơn đối với những công việc có cùng tính chất vμ trình độ ở trong nớc. Công ty mẹ thờng không nhìn thấy những tính không hiệu quả vốn có nμy. nhng nhμ quản trị tại các chi nhánh lại luôn gánh chịu.
Do những nhận thức, ý tởng thuộc mμu sắc văn hoá khác nhau về cái đợc chuyển giao vμ
tiếp nhận trong hoạt động liên lạc chính thúc. Các nhμ quản trị quốc tế thờng lầm tởng rằng ngời ngoại quốc sẽ phản ứng giống nh đồng bμo của họ đối với những vấn đề nh phong cách lãnh đạo vμ ra quyết định. Điều nμy thực sự khó khăn khi các dân tộc khác nhau tập trung lại đối với những dự án liên doanh. Những khó khăn nμy có thể đợc giảm đi nhờ sự hiểu biết văn hoá chung giữa các bên qua nhiều năm lμm việc ở nớc ngoμi.
2.3.2 Sử dụng tiếng Anh.
Ngμy nay tiếng Anh lμ ngôn ngữ kinh doanh quốc tế vì:
1. Rất nhiều hoạt động kinh doanh quốc tế đợc thực hiện bởi các công ty các quốc gia nói tiêng Anh.
2. Tiếng Anh đã vμ đang trở thμnh ngôn ngữ thứ hai quan trọng trên thế giới.
3. Hơn nữa các nhμ kinh doanh không thể học đợc tất cả các ngôn ngữ của nơi công ty của họ hoạt động.
Tuy nhiên, sự hiểu biết về ngôn ngữ trong phạm vi công việc của nơi mμ nhμ quản trị hoạt động có thể giúp họ thích nghi với môi trờng nớc ngoμi cũng nh đợc quần chúng ở đấy chấp nhận. Nhng dù họ rất thông thạo ngôn ngữ chung thì các nhμ quản trị cũng nên tuyển dụng một thông dịch viên giỏi khi họ có những cuộc thảo luận quan trọng, nh trong các cuộc đμm phán, thơng lợng.
2.4 Sự cô lập.
Các nhμ quản trị quốc tế bị cô lập vμ có ít phơng tiện để gần gũi các chuyên gia vμ đội ngũ nhân viên. Một nhμ quản trị tại chi nhánh ở nớc ngoμi phải có khả năng hoạt động độc lập vì nhiều chức năng của các nhân viên đợc ủng hộ ở nớc ngoμi để giảm chi phí. Tại các công ty mẹ, các nhμ quản trị có thể dễ dμng đi bộ tới văn phòng kế tiếp hay gọi điện thoại một lần để xin lời khuyên của chuyên gia. Nhng nhμ quản trị chi nhánh ở nớc ngoμi phải tin tởng rất cao vμo sự đánh giá độc lập của bản thân.
Khi ra nớc ngoμi, các nhân viên của công ty mẹ có thể cùng gặp phải sự cô lập nh các nhμ
quản trị tại chi nhánh ở nớc ngoμi, nhng họ lại có thêm sự cách ly trong cuộc sống riêng t của họ. Dù nhiều vị trí lμm việc trong nớc cũng yêu cầu phải đi xa, nhng các chuyến đi trong nớc thờng diễn ra trong khoảng thời gian ngắn hơn, họ đợc thoải mái nhiều hơn khi trở về nhμ sau vμi tuần đi xa.