IV. Phơng pháp đμo tạo nâng cao năng lực quản trị 4.1 Khái niệm và quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị.
4.4.3 Mô hình cây quyết định của Vroom và Yetten.
Vroom vμ Yetten cho rằng xác định mức độ tham gia hợp lý của các cộng sự vμo việc ra quyết định phải căn cứ vμo 7 vấn đề đặc trng cho các tình huống vμ các câu hỏi dự đoán t- ơng ứng với từng vấn đề đặc trng.
Mô hình quyết định lμm bản hớng dẫn, bằng việc lần lợt đặt các câu hỏi từ A đến F. (Xem bảng 4.6)
Bảng 4.6. Những thuộc tính có vấn đề đợc sử dụng trong mô hình. Những thuộc tính đặc tr-
ng Câu hỏi dự đoán
A. Tầm quan trọng của chất lợng quyết định.
B. Phạm vi trong đó nhμ quản trị nắm đợc các thông tin hữu ích để tự ra quyết định có chất lợng cao.
C. Phạm vi vấn đề đề cập tới vμ mức độ phức tạp của vấn đề.
D. Phạm vi tiếp nhận hoặc đợc giao phó trong phần việc của cộng sự có phù hợp với việc ra quyết định không?
E. Aính hởng của quyết định đến các cộng sự.
F. Phạm vi, giới hạn trong đó các cộng sự đợc khuyến khích, cố gắng đạt đợc mục
- Yêu cầu chất lợng có phải lμ một giải pháp hợp lý nhất không?
- Tôi đã có đầy đủ các thông tin hữu ích để ra quyết định có hiệu quả cao cha? - Vấn đề có phức tạp không?
- Có cần cộng sự để thực hiện công việc ra quyết định có hiệu quả không?
- Nếu bạn phải tự ra quyết định, quyết định đó có đợc cộng sự chấp nhận không? - Các cộng sự có thực sự chia sẽ, quan tâm đến các mục tiêu của tổ chức khi giải quyết các vấn đề?
- Thờng có các xung đột giữa các cộng sự khi ra quyết định không?
đích, mục tiêu của tổ chức.
G. Phạm vi lĩnh vực dễ gây nên các va chạm xung đột của cộng sự khi ra quyết định.
Vroom vμ Yetten đa ra sơ đồ cây quyết định, trình bμy mức độ tham gia của các cộng sự vμo việc ra quyết định. Các thực tập viên đợc hớng dẫn để học cách lμm việc từ trái sang phải nh sau:
- Trớc hết xác định chất lợng quyết định có quan trọng hay không ? - Quản trị gia có đủ thông tin để ra quyết định không ?
Bắt đầu từ trái sang phải, bằng cách trả lời câu hỏi "có hay không", ngời thực tập có thể xác định đợc mức độ tham gia của các cộng sự vμo việc ra quyết định thông qua "cây quyết định".
Dựa trên phơng pháp của Vroom vμ Yetten, thực tập viên đợc học những kiến thức cơ sở về cách tiếp cận giải quyết vấn đề nh tìm hiểu các phong cách lãnh đạo khác nhau vμ các câu hỏi cần thiết để tìm hiểu bản chất của vấn đề.
Mô hình nμy lμ ngẫu nhiên bởi vì những hμnh vi có thể có của ngời lãnh đạo tuỳ thuộc vμo sự tác động qua lại giữa những khúc mắc vμ sự đánh giá của ngời lãnh đạo đối với tình huống khi giải đáp vμo câu hỏi. Những câu hỏi đợc đặt ra để trả lời trớc khi quyết định. (Xem hình 4.7)
Hình 4.7: Mô hình quyết định
Liệu có một yêu cầu chất lợng nμo khiến cho giải pháp nμy đúng đắn hơn giải pháp kia không? Liệu mình có đủ thông tin để ra một quyết định có chất lợng cao không? Vấn đề có đợc cấu trúc không? Liệu sự chấp nhận quyết định của cấp dới có ảnh h- ởng tiêu cực đến hiệu quả thực hiện không? Liệu cấp dới có chia sẻ những mục đích tổ chức cần phải đạt đợc khi giải quyết vấn đề nμy không? Xung đột giữa cấp dới có phải cần đến những giải pháp u tiên không? A B C D E F
A1: Bạn tự giải quyết vấn đề hoặc tự quyết định nhờ bạn sử dụng thông tin bạn có tại thời điểm đó.
AII: Bạn có những thông tin cần thiết từ cấp dới, rồi tự quyết định giải pháp của vấn đề. Bạn có thể hoặc không cần thông báo cho cấp dới biết cụ thể vấn đề gì khi bạn thu thập thông tin từ phía họ. Vai trò của cấp dới trong việc ra quyết định lμ cung cấp thông tin cần thiết cho bạn hơn lμ đề xuất hay đánh gía những giải pháp tình thế khác nhau.
C1: Ban chia sẻ vấn đề với từng ngời trong số những cấp dới tin cậy, thăm dò ý tởng vμ lời khuyên của họ mμ không nên tập hợp họ vμo một nhóm. Sau đó bạn đa ra quyết định có thể hoặc không phản ánh ảnh hởng của cấp dới.
CII: Bạn chia sẻ vấn đề với cả nhóm cấp dới, thu thập những ý tởng vμ lời khuyên của họ. Sau đó bạn đa ra quyết định có thể hoặc không phản ánh ảnh hởng của cấp dới.
GII: Bạn chia sẻ vấn đề với cả nhóm cấp dới. Cùng đa ra vμ đánh giá những khả năng rồi tìm cách đạt đợc sự nhất trí về giải pháp. Vai trò của bạn nh lμ một chủ toạ. Bạn không tìm cách gây ảnh hởng để nhón phải thừa nhận giải pháp của bạn vμ bạn sẵn sμng chấp nhận vμ thực hiện bất cứ giải pháp nμo đợc cả nhóm ủng hộ.
Phơng pháp tiếp cận của Vroom - Yetten lμ quan trọng do nhiều lý do. Một trong những lý do lμ nó đợc những nhμ nghiên cứu hμnh vi đánh giá cao. Một lý do khác lμ các tác giả tin rằng những ngời lãnh đạo có khả năng thay đổi các phong cách của mình để thích ứng với tình huống. Đây lμ điểm mấu chốt để thừa nhận phơng pháp tiếp cận theo tình huống đối với lãnh đạo. Lý do thứ ba lμ họ tin tởng rằng con ngời có thể phát triển thμnh những nhμ lãnh đạo có hiệu quả cao.
Tóm tắt: Vấn đề lãnh đạo vμ nâng cao năng lực kỹ thuật vμ năng lực quản trị lμ rất cần thiết vμ ngμy nay có tầm quan trọng đối với tất cả các ngμnh sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết phải đμo tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật theo đơn vị mình. Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp lμ nguồn chủ yếu cung cấp các nhμ quản
trị tμi năng. Các nhμ quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thμnh công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhμ doanh nghiệp.
Bảng: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp.
Cấp điều hμnh Cấp trung Cấp thấp
1. Quản trị thời gian
2. Họach định, tổ chức
3. Đánh giá việc thực hiện 4. Giải quyết những khó khăn
5. Hiểu tính cách con ngời 6. Tự phân tích 7. Khích lệ ngời khác 8. Quản trị tμi chánh 9. Dự thảo ngân sách 10. Xếp đặt mục tiêu vμ thứ tự u tiên 11. Triệu tập vμ điều hμnh các cuộc họp
12. Giao tiếp miệng vμ viết 13. Quan hệ quản trị
14. Chiến lợc vμ chính sách
1. Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên
2. Khích lệ ngời khác
3. Xếp đặt mục tiêu vμ thứ tự u tiên 4. Giao tiếp (miệng vμ viết)
5. Họach định vμ tổ chức 6. Hiểu tính cách con ngời 7. Quản trị thời gian 8. Xây dựng đội ngũ
9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả
10. Phát triển vμ đμo tạo công sự 11. Chọn lựa nhân viên
12. Khả năng ra quyết định.
1. Khích lệ nhân viên
2. Đánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên 3. Khả năng thủ lĩnh 4. Khả năng giao tiếp miệng 5. Hiểu đợc tính cách con ngời 6. Phát triển vμ đμo tạo cộng sự 7. Xếp đặt mục tiêu vμ thứ tự u tiên 8. Kỷ luật 9. Họach định vμ tổ chức 10. Quản trị thôừi gian 11. Kèm cặp nhân viên 12. Chọn lựa nhân viên 13. Ra quyết
định. o O o
V