nghiệm lμm việc vμ đánh giá chung về thực hiện công việc.
5.2.6 Phơng pháp phối hợp.
Phơng pháp nμy phối hợp những u điểm của phơng pháp mẫu tờng thuật phe bình vμ cho điểm. Trình tự thực hiện nh sau:
1. Xác định các điểm mấu chốt vμ rắc rối trong công việc .
2. Chia các điểm mấu chốt vμ rắc rối thμnh nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm lμ một đại lợng. 3. Với mỗi đại lợng cần đợc đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất. Ơ mỗi mức có minh hoạ giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc.
Ưu điểm của phơng pháp nμy lμ:Tiêu chuẩn đánh giá đợc chọn lọc chính xác, rõ rμng, dễ hiểu. Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về ngời thực hiện công việc nhanh chóng. Các đại lợng đánh giá độc lập với nhau vμ phù hợp với thực tế.
VI. Nâng cao hiệu quả đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. của nhân viên.
6.1 Những lỗi thờng mắc khi thực hiện đánh giá công việc.
1. tiêu chuẩn không rõ rμng. Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém lμ gì. Lμm đợc những việc gì, kỷ năng cụ thể ra sao thì xếp vμo loại xuất sắc. Những ngời khác nhau sẽ có cách hiểu vμ áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình vμ kém. Nếu nh không có cách hớng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ rμng, cùng một nhân viên có thể đợc đánh giá ở mức khác nhau. Điều nμy sẽ lμm giảm tính chính xác vμ hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. 2. Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, nhμ
quản trị chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nμo đó hoặc một nét chính nμo đó.
3. Xu hớng trung bình: Xu hớng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có ngời xuất sắc, cũng không có ngời quá kém.
4. xu hớng cực đoan: Nhμ quản trị có xu hớng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên dều đợc đánh giá tốt cả hoặc kém cả.
5. Định kiến:Xu hớng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân nh tuổi tác, mμu da, giới tính ảnh hởng đến đánh giá thực hiện công việc.
6.2. Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. viên.
Lμm cho nhân viên tin tởng vμo việc đánh giá thực hiện công việc lμ công bằng vμ họ tích cực, chủ động tham gia vμo quá trình đánh giá lμ một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt đợc việc đánh giá lμ khách quan nhμ quản trị cần chú ý một số mặt sau đây:
1. tiến hμnh đánh giá việc thực hiện công việc thờng xuyên. Nêu ra đợc nhân viên lμm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ lμm cho họ phấn khởi, hăng say lμm việc. Nếu họ lμm cha tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ vμ họ sửa chữa để hoμn thμnh nhiệm vụ của mình.
2. Nhμ quản trị cần thể hiện họ lμ ngời hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên đ- ợc đánh giá. Giữa giám thị vμ nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.
3. Nhμ quản trị cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vμo việc hoạch định công việc, lμm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.
4. Đμo tạo, huấn luyện nhμ quản trị trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thờng mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đμo tạo huấn luyện nhμ quản trị lμm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Căn cứ vμo việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, ngời hớng dẫn sẽ giải thích các lỗi mμ ngời đánh giá vừa mắc phải. Sau đó ngời hớng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung vμ có minh hoạ thêm về những sai lầm của ngời đánh giá vừa thực hiện. Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc nh: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lơng trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoμi. Do đó việc đμo tạo ngời đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hớng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.
6.3 Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc. 6.3.1 Mục đích của phỏng vấn. 6.3.1 Mục đích của phỏng vấn.
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện vμ điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì vμ nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
1. Thoả mãn - thăng tiến.
Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn lμ thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp vμ các kế hoạch hμnh động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ vμ yêu cầu cao hơn.
2. Thoả mãn không thăng tiến: NHằm duy trì vμ nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Hình thức phỏng vấn nμy áp dụng đối với các nhân viên đã hoμn thμnh xuất sắc nhiệm vụ ở cơng vị hiện nay nhng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân:
- Nhân viên đã đạt đợc điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi. - Không có chức vụ trống.
- Do hạn chế về trình độ giáo dục đμo tạo của nhân viên. - Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến.
Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên ngời phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì vμ
nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thởng thích hợp. 3. Không thoả mãn - điều chỉnh:
Loại phỏng vấn nμy áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết:
- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc. - Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể đạt đợc yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc.
6.3.2 Chuẩn bị phỏng vấn.
Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:
1. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.
Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhứt.
2. Chuẩn bị cho nhân viên:
Thông báo cho họ biết trớc ít nhất lμ một tuần thời gian hỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phμn nμn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc ngời bị phỏng vấn, nên chú ý vμo các công việc quan trọng nhất trong toμn bộ hoạt động của ngời bị phỏng vấn.
Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên vμ tóm tắt những nội dung chủ yếu cho họ biết đợc những điểm chính của họ.
6.3.3 Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn.
Cách duy nhất vμ rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách lμm việc của họ lμ để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt vμ chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên lμm để khuyến khích nhân viên nói nhiều.
- Im lặng nghe họ nói một cách chăn chú, không ngắt lời họ. - Sự dụng các câu hỏi thăm dò nh: Ông (hay bμ) ?
- Đặt câu hỏi vμo dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ông lμ lãnh đạo phòng sản xuất, ông có nghĩ lμ ở đây còn nhiều lãng phí không?
- Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa...
- Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mμ ông không muốn lμm cho công ty lμ gì ?
- Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên vμ đặt thμnh câu hỏi. Ví dụ: Khi nhân viên nói:"Tôi không nghĩ lμ tôi lμm xong công việc ". Phỏng vấn viên có thể hỏi: " Ông không nghĩ lμ ông có thể lμm xong công việc, tại sao thế ?
- Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mμ nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh giá thực hiện không công bằng. Những điều cần tránh:
- Nói quá nhiều
- Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "có", "không"
- Khuyên bảo nhân viên ; ví dụ: Ông nên lμm... Nếu tôi lμ ông tôi sẽ. - Không nên nói ra những câu thô bạo.
- Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên. - Không nên đi quá xa chủ đề.
6.2.4 Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.
Thờng thờng ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình lμ lμm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách: - Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan.
- Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt.
Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc vμ xử lý với tính phòng ngự của nhân viên lμ
một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc.
Sau đây lμ một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân viên.
- Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự lμ rất bình thờng, không có gì đặc biệt vμ không cần ngạc nhiên về nó.
- Không bao giờ tấn công vμo tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con ngời.
- Hoãn hμnh động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện lμ không lμm gì cả. Giμnh một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ vμ tìm ra giải pháp hợp lý.
- Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn.
Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết đợc tất cả mọi vấn đề, nhất lμ những vấn đề nhân sự vμ cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn lμ một nhμ tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ vμ tôn trọng ý kiến của nhân viên trớc khi nhận xét, đánh giá về họ.
- Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nμo sao cho vấn đề nhân viên duy trì đợc lòng tự trọng. Thông thờng nên thực hiện phê bình nhân viên riêng biệt, vμ phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê bình, đồng thời có hớng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy lμm trò cời về những lỗi lầm của ngời khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo định kiến cá nhân.
6.2.5 Hớng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không, thờng phụ thuộc vμo 3 vấn đề:
- Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn.
- Gặp một nhμ phỏng vấn giỏi.
Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải lμ lμm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hμi lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn lμ giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của ngời phỏng vấn lμ phải:
- Lμm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc.
- Xếp đặt các mục tiêu cần đạt đợc vμ lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hμnh động cụ thể.
- Tìm hiểu nhân viên vμ tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp.
Tóm tắt: Tuyển dụng, đμo tạo ra những nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật cao, có đạo đức tốt lμ một việc rất cần thiết không thể thiếu đợc trong quản trị nhân sự. Thực tế đã khẳng định rằng những nhân viên đợc tuyển dụng vμ đμo tạo tốt không có nghĩa lμ họ lμm việc tốt vμ tập thể của họ lμm việc tốt. Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động lμ một khoa học vμ nghệ thuật nhằm phát huy hết khả năng, trình độ, đạo đức của mỗi nhân viên vμ tập thể ngời lao động nhằm mục đích đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
o O o
VI
MộT Số VấN Đề Sử DụNG LAO ĐộNG CủA
CáC CÔNG TY ĐầU TƯ NƯớC NGOμI
Dù các công ty sử dụng các phơng pháp quản trị nhân lực ở nớc ngoμi khác nhau, hầu hết đều đồng ý về tầm quan trọng của những nhân viên có năng lực trong việc đạt đợc mục tiêu hoạt động kinh doanh vμ phát triển ở nớc ngoμi.
Nhu cầu về những nhân viên có khả năng cung cấp cho tổ chức kinh doanh vμ phát triển ở nớc ngoμi lμ rất cần thiết. Bất cứ công ty nμo cũng dều xác định nhu cầu nhân sự của mình vμ thuê mớn nhân viên để đáp ứng nhu cầu nμy, thúc đẩy họ lμm việc tốt hơn, vμ
nâng cao kỹ năng của họ để họ có thể nhận nhiệm vụ khó khăn hơn.