1.3.1. Nguồn lực
Mỗi doanh nghiệp đều có các nguồn lực, nhưng không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Để trở thành duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước.
Nguồn lực là những tài sản riêng của doanh nghiệp. Có thể phân bổ nguồn lực làm hai loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
15
Nguồn lực vô hình bao gồm:Nhân lực, công nghệ, danh tiếng và mối quan hệ.
Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt, và bất cứ một tài sản tài chính nào khác. Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, trang thiết bị văn phòng, máy móc, nguyên liệu, phương tiện sản xuất, … Các nguồn nhân lực Kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên.
Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công nghệ.
Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp. Mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng.
(Nguồn: Lê Chí Hòa – 2007) [4]
1.3.2. Tiềm lực
Các nguồn lực của một doanh nghiệp là đầu vào cần thiết để thực hiện công việc, chúng sẽ có giá trị hơn nhiều khi được doanh nghiệp sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho doanh nghiệp đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra. Như vậy, các nguồn lực khác nhau là đầu vào tạo nên tiềm lực của doanh nghiệp, tiềm lực có thể được xác định là các công việc thường nhật và các quy trình của doanh nghiệp quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất làm việc của doanh nghiệp đó trong việc chuyển hóa đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (sản phẩm bao gồm hàng hóa vật chất và hàng hóa dịch vụ).
Việc tạo ra tiềm lực cho doanh nghiệp không chỉ đơn giản là vấn đề kết hợp các nguồn lực, mà còn là sự phối hợp phức tạp giữa con người với nhau, và giữa con người với các nguồn lực của doanh nghiệp. Khi các thành viên của doanh nghiệp làm việc, kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp và trong phạm vi cấu trúc các hoạt động thường nhật và các quy trình của tổ chức, họ tích lũy những kinh nghiệm và kiến thức để tìm cách tốt nhất nhằm thu được giá trị từ các nguồn lực và biến chúng thành những năng lực cốt lõi hoặc thành tiềm lực riêng của doanh nghiệp. Trên thực tế, trước khi tiềm lực của doanh nghiệp có thể trở thành nguồn
16
gốc của lợi thế cạnh tranh thì các tiềm lực này phải thực sự là tiêu biểu và phải đóng góp cho sự phát triển năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
1.3.3. Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải có những nguồn lực và tiềm lực tốt hơn những đối thủ của nó. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng khai thác hiệu quả nguồn lực hoặc năng lực nó có, hoặc có được những nguồn lực, năng lực nó cần. Một doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì phải có khả năng “tập hợp tất cả lại”, phát triển những năng lực cốt lõi và tiềm lực riêng của mình.
C.K. Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng doanh nghiệp nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt.
Hình 1.6: Mô hình Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) [4]
(Nguồn: Prahalad và Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, 1990)
1.3.4. Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
John Kay (1993) cho rằng nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh là sự tạo thành và khai thác những năng lực khác biệt. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ
Sản phẩm cốt lõi 2 Năng lực 3 Năng lực 4 Sản phẩm cốt lõi 1 Năng lực 1 Năng lực 2 Đơn vị KD 1 1 2 3 Đơn vị KD 2 4 5 6 Đơn vị KD 3 7 8 9 Đơn vị KD 4 10 11 12
17
thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. John Kay chỉ ra rằng, có 3 loại năng lực khác biệt là: Cơ cấu hợp tác, sự đổi mới, danh tiếng. [4]
Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước cũng như khó có thể mua được. Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém, nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa. Các đối thủ mới bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm. Do đó, việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.
1.4. Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh
1.4.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
GS. Michael Porter đưa ra mô hình 5 tác lực cạnh tranh gồm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng; (3) Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế; (4) Sức mạnh mặc cả của khách hàng; (5) Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp, được thể hiện qua Hình 1.7 sau:
Hình 1.7: Mô hình năm tác lực cạnh tranh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Michael Porter (1998) – Chiến lược cạnh tranh) [14]
Sức mạnh mặc cả của khách hàng Sức mạnh mặc cả
của nhà cung cấp
Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG NHÀ CUNG CẤP KHÁCH HÀNG SẢN PHẨM THAY THẾ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới
18
Để tồn tại và thành công trong một ngành, doanh nghiệp cần phải trả lời được hai câu hỏi quyết định sau:
Khách hàng cần gì?
Làm thế nào để doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Muốn vậy trước hết phải tập trung vào sự phân tích môi trường cạnh tranh dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích này giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh nghiệp nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành. Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà trái lại nó rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó, sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
1.4.1.1. Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
• Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau. • Tốc độ tăng trưởng của ngành.
• Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
• Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi. • Ngành có năng lực dư thừa.
• Tính đa dạng của ngành. • Sự đặt cược vào ngành cao. • Các rào cản rút lui.
1.4.1.2. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản, xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
19
GS. Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là: • Lợi thế kinh tế theo quy mô.
• Sự khác biệt của sản phẩm. • Các đòi hỏi về vốn.
• Chi phí chuyển đổi.
• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối.
• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
1.4.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành, bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại hàng hóa có tính thay thế cho nhau, nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
1.4.1.4. Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
• Khi số lượng người mua là nhỏ.
• Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán. • Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản. • Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua.
20
1.4.1.5. Áp lực từ phía nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung cấp có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Một nhóm nhà cung cấp được xem là mạnh nếu:
• Chỉ có một số ít các nhà cung cấp. • Khi sản phẩm thay thế không sẵn có.
• Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng.
• Khi các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua.
• Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp. • Khi các nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước.
1.5. Phương pháp nghiên cứu năng lực cạnh tranh 1.5.1. Phương pháp định tính 1.5.1. Phương pháp định tính
Phương pháp định tính được sử dụng trong đề tài là phương pháp chuyên gia, để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ.
Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty bao gồm: năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, năng lực nguồn nhân lực, năng lực phát triển sản phẩm, năng lực công nghệ, năng lực quản lý chất lượng, năng lực sản xuất &đáp ứng, năng lực kênh phân phối, năng lực dịch vụ hậu mãi, năng lực cạnh tranh thị phần, năng lực cạnh tranh về giá, khả năng sinh lợi, năng lực về cơ sở hạ tầng, năng lực về các mối quan hệ, năng lực uy tín thương hiệu, năng lực đầu tư.
1.5.1.1. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia là phương pháp nghiên cứu dựa trên các đánh giá của các chuyên gia rất cần thiết cho việc nghiên cứu sự tiến triển của tương lai. Các chuyên gia không làm việc trực tiếp với nhau mà chỉ trao đổi thông tin qua bộ phận
21
trung gian, bộ phận này có trách nhiệm đảm bảo tính khách quan tối đa của thông tin. Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia được thể hiện qua Hình 1.8.
Hình 1.8: Phương pháp chuyên gia
(Nguồn: Lê Chí Hòa – 2007) [4] Trong luận văn, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA so với các đối thủ cạnh tranh sẽ do các chuyên gia trong công ty và các chuyên gia ở cấp quản lý ngành thuộc Bộ Y Tế góp ý kiến và đánh giá, tác giả thiết kế bảng câu hỏi và tập hợp ý kiến từ các chuyên gia. Tác giả dự kiến lấy ý kiến khoảng 10 chuyên gia, và mỗi chuyên gia có hệ số quan trọng như nhau. Từ kết quả nghiên cứu định tính, tác giả sẽ tiến hành xây dựng các ma trận như: ma trận hình ảnh cạnh tranh, và ma trận SWOT.
ĐẶT VẤN ĐỀ
(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)
XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ
(Thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)
XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂM, TRỌNG SỐ
LỰA CHỌN CHUYÊN GIA
GỬI CÂU HỎI CHO CÁC CHUYÊN GIA
CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI CÂU HỎI
THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA
(Tiến hành xử lý, tính toán)
22
1.5.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ma trận hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Ma trận này cho phép so sánh trực tiếp giữa công ty được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh. Gồm các bước triển khai như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố năng lực (Ti) từ 0 đến 1,00: trọng số này cho thấy tầm quan trọng của từng yếu tố năng lực đó đối với sự thành công của doanh nghiệp (Tổng điểm trọng số phải bằng 1).
Bước 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ thông qua việc cho điểm từng yếu tố năng lực. Thường cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 5 (mạnh nhất).
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố đối với từng công ty, bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố, bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.
Bước 6: So sánh điểm số của các công ty, chỉ số này sẽ thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở mức độ nào trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,00 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh và ngược lại.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Các yếu tố Trọng số Công ty cạnh tranh A Công ty cạnh tranh B Công ty cạnh tranh C Điểm trọng số Điểm Điểm trọng số Điểm Điểm trọng số Điểm
1. ………. T1 A1 T1 * A1 B1 T1 * B1 C1 T1 * C1 2. ………. T2 A2 T2 * A2 B2 T2 * B2 C2 T2 * C2 3. ………. T3 A3 T3 * A3 B3 T3 * B3 C3 T3 * C3 4. ………. T4 A4 T4 * A4 B4 T4 * B4 C4 T4 * C4 ……….. …. …. …. …. …. …. …. Tổng: 1,000 ΣTi * Ai ΣTi * Bi ΣTi * Ci
(Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của công ty). [4]
23
1.5.1.3. Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh
Bảng 1.3: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh Trọng số Công ty cần đánh giá Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3
Điểm Điểm Điểm Điểm
10 → 20 yếu tố 0 → 1,00 1 → 5 1 → 5 1 → 5 1 → 5
Tổng điểm
có trọng số 1,00
(Nguồn: Lê Chí Hòa – 2007) [4] Thông qua khung đánh giá này sẽ xác định được những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.5.1.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có