2.4.1. Đánh giá định tính
2.4.1.1. Ma trận SWOT
Từ kết quả phân tích năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA trên thị trường, và dựa theo mô hình SWOT tác giả tiến hành tổng kết lại những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có thể có được cái nhìn chính xác về công ty qua Bảng 2.5.
Bảng 2.5: Ma trận SWOT của Công ty mỹ phẩm LANA Những điểm mạnh (S)
- Năng lực quản trị, điều hành tốt. - Năng lực quản lý chất lượng tốt. - Năng lực phát triển sản phẩm tốt. - Dịch vụ hậu mại tốt.
- Dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế CGMP.
Những điểm yếu (W)
- Hình thức bao bì, mẫu mã chưa hấp dẫn.
- Hạn chế về thương hiệu. - Kênh phân phối còn hạn chế chưa có độ bao phủ. - Năng lực cạnh tranh thị
55
- Có uy tín trên thị trường. - Có sản phẩm chủ đạo.
- Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm.
phần chưa cao.
Các cơ hội (O)
- Cơ hội khai thác thị trường mới. - Cơ hội mở rộng quy mô sản xuất.
- Cơ hội mở rộng thị trường quốc tế.
- Chính sách nhà nước thuận lợi cho xuất khẩu mỹ phẩm sang các nước trong khối ASEAN và các nước khác.
- Xu hướng tiêu dùng sản phẩm đạt chất lượng cao.
- Xu hướng tiêu dùng sản phẩm chiết xuất từ thảo dược thiên nhiên. - Quản lý chất lượng sản phẩm ngày càng được chú ý. Nhóm chiến lược S – O - Đẩy mạnh sản xuất các mặt hàng có chất lượng cao.
- Duy trì và đẩy mạnh năng lực phát triển sản phẩm.
- Duy trì và đẩy mạnh dịch vụ hậu mãi.
- Tăng cường phát triển các sản phẩm chủ đạo.
- Tăng cường xuất khẩu và mở rộng thị trường quốc tế.
- Thường xuyên nghiên cứu phát triển, cải tiến sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.
Nhóm chiến lược W – O
- Nghiên cứu cải tiến bao bì sản phẩm để tạo hình ảnh đặc trưng cho công ty. - Xây dựng thêm thương hiệu cho sản phẩm của công ty.
- Xây dựng thêm nhiều kênh phân phối bao phủ rộng đến các vùng nông thôn đang phát triển.
- Mở rộng thị trường mục tiêu trong và ngoài nước.
Các thách thức (T)
- Ngành mỹ phẩm trong nước đang bị cạnh tranh khốc liệt. - Thị hiếu khách hàng thay đổi. - Các sản phẩm mới và sản phẩm thay thế đang ồ ạt trên thị trường.
- Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu.
- Giá nguyên liệu tăng và có nhiều biến động.
- Nền kinh tế đang còn suy thoái.
Nhóm chiến lược S –T
- Xây dựng hình ảnh, uy tín, thương hiệu để thu hút người tiêu dùng trong nước, với phương châm “Người Việt dùng hàng Việt”.
- Tăng cường nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và sản phẩm thay thế phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng.
- Chủ động quy hoạch và phát triển nguồn nguyên liệu trong nước.
Nhóm chiến lược W –T
- Đầu tư cải tiến mẫu mã, bao bì để tăng tính hấp dẫn của sản phẩm.
- Xây dựng thêm nhiều kênh phân phối đến những vùng nông thôn đang phát triển để tăng mức tiêu thụ của sản phẩm.
- Tăng cường mở rộng thị trường mục tiêu trong và ngoài nước để nâng cao sức cạnh tranh của công ty.
2.4.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty
Để đánh giá một cách khách quan từ kết quả các phân tích và xác định các năng lực cạnh tranh của công ty, tác giả đã trao đổi, tham khảo ý kiến của các
56
chuyên gia trong ngành về các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mỹ phẩm trong nước. Tác giả đã xác định được 16 yếu tố năng lực có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh mỹ phẩm trong nước. Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh chính của mỹ phẩm LANA là: Công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn, Công ty TNHH SX mỹ phẩm Lan Hảo, Công ty cổ phần hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo. Tác giả đã phỏng vấn lấy ý kiến của các chuyên gia thông qua “Phiếu đánh giá năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm trong nước” (Phụ lục 4). Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh cho công ty mỹ phẩm LANA so với các đối thủ, được tác giả thể hiện ở ma trận sau:
Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty
Các yếu tố Trọng số
LANA SÀI GÒN LAN HẢO MỸ HẢO Điểm Điểm trọng số Điểm Điểm trọng số Điểm Điểm trọng số Điểm Điểm trọng số 1. NL nguồn nhân lực 0,071 4,60 0,327 4,40 0,312 3,90 0,277 4,10 0,291 2. NL quản trị, điều hành 0,07 5,00 0,350 4,60 0,322 3,70 0,259 4,20 0,294 3. NL tài chính 0,067 4,30 0,288 4,40 0,295 3,80 0,255 4,00 0,268 4. NL phát triển sản phẩm 0,065 4,30 0,280 4,00 0,260 3,00 0,195 2,90 0,189 5. NL công nghệ 0,06 4,00 0,240 3,90 0,234 3,00 0,180 3,00 0,180 6. NL quản lý chất lượng 0,071 5,00 0,355 4,00 0,284 3,10 0,220 3,30 0,234 7. NL sản xuất và đáp ứng 0,063 4,10 0,258 3,80 0,239 3,60 0,227 3,60 0,227 8. NL phát triển kênh phân phối 0,057 4,00 0,228 4,40 0,251 3,50 0,200 3,70 0,211 9. NL dịch vụ hậu mãi 0,051 4,30 0,219 3,60 0,184 3,10 0,158 3,00 0,153 10. NL cạnh tranh thị phần 0,061 4,00 0,244 4,00 0,244 3,80 0,232 4,10 0,250
11. NL cạnh tranh về giá 0,066 5,00 0,330 3,30 0,218 3,10 0,205 3,40 0,224 12. Khả năng sinh lợi 0,058 4,10 0,238 4,50 0,261 3,30 0,191 4,00 0,232 13. NL về cơ sở hạ tầng 0,063 4,80 0,302 4,30 0,271 3,50 0,221 3,60 0,227 14. NL về các mối quan hệ 0,06 4,7 0,282 4,30 0,258 3,30 0,198 3,30 0,198 15. NL uy tín, thương hiệu 0,065 4,20 0,273 4,70 0,306 3,90 0,254 4,00 0,260 16. NL đầu tư 0,052 4,00 0,208 4,00 0,208 3,40 0,177 4,00 0,208 Tổng cộng: 1,000 70,40 4,422 66,20 4,147 55,00 3,449 58,20 3,646
57
Để thấy rõ hơn năng lực cạnh tranh của Công ty mỹ phẩm LANA so với các đối thủ, tác giả biểu thị các đánh giá của các chuyên gia theo Hình 2.7 như sau:
Hình 2.7: Các năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất mỹ phẩm
(Nguồn: Từ kết quả điều tra và tổng hợp của tác giả)
Dựa vào kết quả đánh giá tổng thể cho thấy, hiện nay Công ty mỹ phẩm LANA vẫn có năng lực cạnh tranh trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính. Các năng lực mà mỹ phẩm LANA có được là: nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều hành, năng lực phát triển sản phẩm, năng lực công nghệ, năng lực quản lý chất lượng, năng lực sản xuất và đáp ứng, năng lực dịch vụ hậu mãi, năng lực cạnh tranh về giá, cơ sở hạ tầng, các mối quan hệ. Trong các năng lực này có thể nhận thấy đa số sẽ còn là năng lực của LANA trong một vài năm nữa, tuy nhiên các năng lực như: nguồn nhân lực và năng lực công nghệ ,nếu LANA không có các biện pháp duy trì đúng mức thì sẽ có nguy cơ bị mất về tay các đối thủ cạnh tranh khác.
Đồng thời qua kết quả này, cho thấy mỹ phẩm Sài Gòn đang là đối thủ lớn nhất của LANA với các năng lực có được như: năng lực tài chính, năng lực phát triển kênhphân phối, khả năng sinh lợi, năng lực uy tín thương hiệu. Đúng vậy, mỹ phẩm Sài Gòn thực sự có những năng lực nhất định so với mỹ phẩm LANA trong lĩnh vực sản xuất hóa mỹ phẩm và đặc biệt là cung cấp cho thị trường các dòng sản phẩm Nước hoa nổi tiếng được người tiêu dùng ưa chuộng.
58
Tiếp theo, mỹ phẩm Mỹ Hảo với lợi thế về năng lực cạnh tranh thị phần, đang là đối thủ cạnh tranh với LANA trong lĩnh vực sản xuất Dầu gội và Nước rửa kính. Còn mỹ phẩm Lan Hảo tuy không có điểm trong tổng thể điểm năng lực so với các đối thủ, nhưng vẫn có lợi thế về năng lực cạnh tranh, vì các điểm trọng số từ 0,222 trở lên gồm: nguồn nhân lực, quản trị điều hành, năng lực tài chính, quản lý chất lượng, nănglực sản xuất và đáp ứng, cạnh tranh thị phần. Cho thấy mỹ phẩm Lan Hảo cũng là đối thủ cạnh tranh không nhỏ của mỹ phẩm LANA.
Tóm lại, qua kết quả đánh giá cho thấy mỹ phẩm LANA là công ty có năng lực cạnh tranh mạnh nhất so với các đối thủ, tuy nhiên LANA cũng đã để mất khá nhiều các năng lực cạnh tranh rất quan trọng như: năng lực phát triển kênh phân phối, năng lực cạnh tranh thị phần, khả năng sinh lợi, năng lực uy tín thương hiệu. Đây thực sự là những vấn đề mà LANA cần phải đặc biệt quan tâm và có biện pháp để nâng cao các năng lực này để công ty tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường.
Ý kiến của chuyên gia bên ngoài:
Mỹ phẩm LANA nổi bậc hơn các đối thủ cạnh tranh hiện tại, do LANA nắm bắt được cơ hội và quản lý điều hành tốt nhà máy sản xuất trong việc thực hiện thành công các nguyên tắc của CGMP (Thực hành tốt sản xuất mỹ phẩm), và luôn duy trì tốt kết quả đạt được. Điều này đã giúp cho LANA tạo được niềm tin với các cấp lãnh đạo trong ngành và uy tín trên thị trường. Tuy nhiên, xét về quy mô sản xuất vẫn còn yếu hơn các đối thủ khác, do LANA chưa thực sự phát huy hết được các lợi thế của mình. Cho nên, LANA cần tập trung nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, và phát triển mạnh hơn trên thị trường trong nước và quốc tế.
2.4.2 Đánh giá định lượng
2.4.2.1. Quy trình nghiên cứu
59
Hình 2.8: Quy trình nghiên cứu định lượng
Tìm hiểu cơ sở lý luận
Xây dựng Bảng câu hỏi khảo sát
Khảo sát trên 50 mẫu thử, xử lý dữ liệu Dùng phần mềm SPSS 20.0 kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha Tiến hành khảo sát mẫu thử nghiệm Xây dựng thang đo chính thức. Khảo sát 200 mẫu, và xử lý dữ liệu Thiết kế
thang đo sơ bộ
Thảo luận nhóm
Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Điều chỉnh thang đo
Triển khai khảo sát trên mẫu chính thức
Kết quả nghiên cứu: Kiểm định sự phù hợp của các thang đo, đánh giá mức độ quan trọng
của các yếu tố
- Thống kê thông tin khách hàng - Tính giá trị TB của từng biến - Phân tích nhân tố EFA
- Tính giá trị TB của từng thang đo - Thống kê giá trị TB của các thang đo
60
2.4.2.2. Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh của công ty
Thiết kế thang đo
Căn cứ vào đặc điểm của các công ty sản xuất mỹ phẩm Việt Nam, và thông qua thảo luận nhóm, trao đổi trực tiếp với các chuyên gia trong ngành là những người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành sản xuất kinh doanh hóa mỹ phẩm. Tác giả thiết kế Bộ thang đo năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA gồm 5 thang đo với 25 biến quan sát được trình bày trong Bảng sau:
Bảng 2.7: Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
NHÓM YẾU TỐ CÁC MỤC ĐO LƯỜNG
NĂNG LỰC UY TÍN, THƯƠNG HIỆU
UTTH1: Sản phẩm của công ty được sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế CGMP.
UTTH2: Sản phẩm của công ty được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”.
UTTH3: Logo của công ty mang tính đặc trưng dễ dàng nhận biết. UTTH4: Hình ảnh công ty rất ấn tượng trong tâm trí khách hàng. UTTH5: Thương hiệu công ty thân thiết với khách hàng.
NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
PTSP1: Sản phẩm của công ty đa dạng phong phú.
PTSP2: Sản phẩm của công ty luôn được cải tiến nâng cao chất lượng. PTSP3: Sản phẩm của công ty thường xuyên được cải tiến mẫu mã. PTSP4: Công ty có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm tốt. PTSP5: Công ty đầu tư nhiều vào phát triển sản phẩm.
NĂNG LỰC MARKETING
MAR1: Công ty thường xuyên cập nhật nhu cầu của khách hàng thông qua hệ thống bán hàng.
MAR2: Công ty có quan hệ công chúng tốt. MAR3: Sản phẩm của công ty có mức giá phù hợp. MAR4: Công ty có đội ngũ Marketing tốt.
MAR5: Công ty xác định thị trường mục tiêu phù hợp.
NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
QLCLSP1: Sản phẩm của công ty đảm bảo an toàn cho người sử dụng. QLCLSP2: Sản phẩm của công ty thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng.
QLCLSP3: Sản phẩm của công ty có mẫu mã tinh tế đẹp mắt. QLCLSP4: Sản phẩm của công ty thân thiện với môi trường. QLCLSP5: Công ty có hệ thống quản lý chất đạt chuẩn CGMP.
NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI
PTKPP1: Công ty có nhiều kênh phân phối sản phẩm.
PTKPP2: Kênh phân phối của công ty tập trung nhiều ở các thành phố lớn.
PTKPP3: Vị trí của công ty thuận lợi cho việc lưu thông phân phối. PTKPP4: Công ty có chiến lược phân phôi hợp lý.
PTKPP5: Sản phẩm của công ty có mặt khắp mọi nơi.
61
Xây dựng Bảng câu hỏi
Tác giả tiến hành thảo luận nhóm và ghi nhận những ý kiến đóng góp của các chuyên gia, tác giả sử dụng thang đo Likert với 05 mức độ cho các câu hỏi và xây dựng Bảng câu hỏi với các mức độ được thể hiện từ thấp đến cao:
(1) Rất không đồng ý – (2) Không đồng ý – (3) Trung hòa – (4) Đồng ý – (5) Rất đồng ý (Tham khảo phụ lục 6).
Khảo sát mẫu thử nghiệm
Tác giả tiến hành khảo sát thử nghiệm trên 50 mẫu, được thực hiện tại 4 địa điểm: Showroom của Công ty tại Quận 3, Siêu thị Big C Miền Đông, Co.op Mart Công Hòa, Chợ Bình Tây. Thu được tổng cộng 50 Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo trên mẫu thử nghiệm
Sau khi thu được 50 mẫu thử nghiệm, tác giả tiến hành xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha của từng thang đo, và xây dựng thang đo hoàn chỉnh, sau đó tiến hành khảo sát trên mẫu chính thức.
Kết quả kiểm định đối với từng thang đo như sau:
• Kiểm định thang đo năng lực uy tín thương hiệu (có 5 biến):
Theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach’s Alpha = 0.900 chứng tỏ thang đo năng lực uy tín thương hiệu là rất tốt. Xét mối tương quan giữa biến khảo sát và biến đại diện kết quả từ 0.540 đến 0.857 là tốt (Phụ lục 7).
• Kiểm định thang đo năng lực phát triển sản phẩm (có 5 biến):
Hệ số Cronbach Alpha = 0.818 chứng tỏ thang đo năng lực phát triển sản phẩm là tốt. Xét mối tương quan giữa biến khảo sát và biến đại diện kết quả từ 0.508 đến 0.744 là đạt yêu cầu (Phụ lục 8).
• Kiểm định thang đo năng lực Marketing (có 5 biến):
Hệ số Cronbach Alpha = 0.851 chứng tỏ thang đo năng lực Marketing là tốt. Xét mối tương quan giữa biến khảo sát và biến đại diện kết quả từ 0.498 đến 0.825 là tốt (Phụ lục 9).
62
Hệ số Cronbach Alpha = 0.843 chứng tỏ thang đo quản lý chất lượng là tốt. Xét mối tương quan giữa biến khảo sát và biến đại diện kết quả từ 0.411 đến 0.801 là tốt (Phụ lục 10).
• Kiểm định thang đo năng lực phát triển kênh phân phối (có 5 biến):
Hệ số Cronbach Alpha = 0.793 chứng tỏ thang đo năng lực phát triển kênh phân phối là tốt. Xét mối tương quan giữa biến khảo sát và biến đại diện kết quả từ 0.446 đến 0.753 là đạt yêu cầu (Phụ lục 11).
Điều chỉnh thang đo trên mẫu thử nghiệm
Hệ số Alpha của Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các câu hỏi trong thang đo tương quan với nhau. Mô hình tương quan Alpha của Cronbach (Cronbach’s Coefficient Alpha), đánh giá độ tin cậy của phép đo dựa trên sự tính toán phương sai của từng câu hỏi trong từng thang đo. Theo tác giả Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc thì hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên