1.5.1. Phương pháp định tính
Phương pháp định tính được sử dụng trong đề tài là phương pháp chuyên gia, để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ.
Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty bao gồm: năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, năng lực nguồn nhân lực, năng lực phát triển sản phẩm, năng lực công nghệ, năng lực quản lý chất lượng, năng lực sản xuất &đáp ứng, năng lực kênh phân phối, năng lực dịch vụ hậu mãi, năng lực cạnh tranh thị phần, năng lực cạnh tranh về giá, khả năng sinh lợi, năng lực về cơ sở hạ tầng, năng lực về các mối quan hệ, năng lực uy tín thương hiệu, năng lực đầu tư.
1.5.1.1. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia là phương pháp nghiên cứu dựa trên các đánh giá của các chuyên gia rất cần thiết cho việc nghiên cứu sự tiến triển của tương lai. Các chuyên gia không làm việc trực tiếp với nhau mà chỉ trao đổi thông tin qua bộ phận
21
trung gian, bộ phận này có trách nhiệm đảm bảo tính khách quan tối đa của thông tin. Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia được thể hiện qua Hình 1.8.
Hình 1.8: Phương pháp chuyên gia
(Nguồn: Lê Chí Hòa – 2007) [4] Trong luận văn, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA so với các đối thủ cạnh tranh sẽ do các chuyên gia trong công ty và các chuyên gia ở cấp quản lý ngành thuộc Bộ Y Tế góp ý kiến và đánh giá, tác giả thiết kế bảng câu hỏi và tập hợp ý kiến từ các chuyên gia. Tác giả dự kiến lấy ý kiến khoảng 10 chuyên gia, và mỗi chuyên gia có hệ số quan trọng như nhau. Từ kết quả nghiên cứu định tính, tác giả sẽ tiến hành xây dựng các ma trận như: ma trận hình ảnh cạnh tranh, và ma trận SWOT.
ĐẶT VẤN ĐỀ
(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)
XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ
(Thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)
XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂM, TRỌNG SỐ
LỰA CHỌN CHUYÊN GIA
GỬI CÂU HỎI CHO CÁC CHUYÊN GIA
CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI CÂU HỎI
THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA
(Tiến hành xử lý, tính toán)
22
1.5.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Ma trận này cho phép so sánh trực tiếp giữa công ty được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh. Gồm các bước triển khai như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố năng lực (Ti) từ 0 đến 1,00: trọng số này cho thấy tầm quan trọng của từng yếu tố năng lực đó đối với sự thành công của doanh nghiệp (Tổng điểm trọng số phải bằng 1).
Bước 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ thông qua việc cho điểm từng yếu tố năng lực. Thường cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 5 (mạnh nhất).
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố đối với từng công ty, bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố, bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.
Bước 6: So sánh điểm số của các công ty, chỉ số này sẽ thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở mức độ nào trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,00 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh và ngược lại.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Các yếu tố Trọng số Công ty cạnh tranh A Công ty cạnh tranh B Công ty cạnh tranh C Điểm trọng số Điểm Điểm trọng số Điểm Điểm trọng số Điểm
1. ………. T1 A1 T1 * A1 B1 T1 * B1 C1 T1 * C1 2. ………. T2 A2 T2 * A2 B2 T2 * B2 C2 T2 * C2 3. ………. T3 A3 T3 * A3 B3 T3 * B3 C3 T3 * C3 4. ………. T4 A4 T4 * A4 B4 T4 * B4 C4 T4 * C4 ……….. …. …. …. …. …. …. …. Tổng: 1,000 ΣTi * Ai ΣTi * Bi ΣTi * Ci
(Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của công ty). [4]
23
1.5.1.3. Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh
Bảng 1.3: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh Trọng số Công ty cần đánh giá Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3
Điểm Điểm Điểm Điểm
10 → 20 yếu tố 0 → 1,00 1 → 5 1 → 5 1 → 5 1 → 5
Tổng điểm
có trọng số 1,00
(Nguồn: Lê Chí Hòa – 2007) [4] Thông qua khung đánh giá này sẽ xác định được những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.5.1.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường. SWOT được viết tắt từ 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens (thách thức). Nếu phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể xác định được chiến lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nắm bắt các cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà công ty có thể đối mặt. Ma trận SWOT giúp công ty xây dựng 4 loại chiến lược cạnh tranh:
• Các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội.
• Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu. • Các chiến lược sử dụng các điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ.
24
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)
Các cơ hội (O)
Nhóm chiến lược S – O
(Các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội)
Nhóm chiến lược W – O
(Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu)
Các thách thức (T)
Nhóm chiến lược S –T
(Các chiến lược sử dụng các điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ)
Nhóm chiến lược W –T
(Các chiến lược cải thiện điểm yếu để tránh các mối đe dọa bên ngoài)
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred David) [12]
1.5.2. Phương pháp định lượng
Trong nghiên cứu định lượng, đối tượng được khảo sát là những khách hàng đã từng sử dụng qua sản phẩm mỹ phẩm của LANA. Bảng câu hỏi được phát trực tiếp cho khách hàng đến mua sản phẩm tại Showroom của công ty, hoặc các trung tâm phân phối như: hệ thống siêu thị Big C, hệ thống Co.op Mart, hệ thống Citimart, các Nhà thuốc tây, Chợ truyền thống, … trong thành phố Hồ Chí Minh.
Khảo sát mẫu thử nghiệm là 50, sau đó khảo sát mẫu chính thức là 200. Kết quả khảo sát được tác giả xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá mức độ các yếu tố năng lực cạnh tranh thông qua cảm nhận của khách hàng, nhằm hỗ trợ cho kết quả nghiên cứu định tính.
1.6. Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công ty sản xuất hàng mỹ phẩm Việt Nam xuất hàng mỹ phẩm Việt Nam
1.6.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn
Tình hình kinh tế trong những năm qua có nhiều khó khăn, mỹ phẩm Sài Gòn cũng không tránh khỏi ảnh hưởng của những khó khăn đó như lạm phát, giá nguyên vật liệu tăng cao, sức mua của người tiêu dùng giảm. Nhưng mỹ phẩm Sài Gòn đã vượt qua được những khó khăn đó, và tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Mỹ phẩm Sài Gòn được người tiêu dùng tín nhiệm dù trong giai đoạn kinh tế khó khăn nhưng công ty vẫn tăng trưởng vượt mức lợi nhuận đề ra.
25
Những bài học kinh nghiệm rút ra từ sự thành công của mỹ phẩm Sài Gòn:
Năm 2013 là một năm có nhiều diễn biến rủi ro khó lường, công ty đã xây dựng kế hoạch tập trung về chiều sâu. BGĐ công ty đã tập trung theo sát, có những chỉ đạo kịp thời, điều hành linh hoạt và sáng tạo. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao và sáng tạo.
Công ty đã vượt qua những khó khăn, tiếp tục khẳng định quá trình phát triển mạnh mẽ nhờ chuỗi lợi thế kinh doanh cốt lõi đã được xây dựng trong suốt quá trình phát triển. Đầu tư cải tiến sản phẩm và phát triển sản phẩm mới.
Giữ vững thị phần thông qua hoạt động quảng bá thương hiệu hình ảnh công ty đến người tiêu dùng, xây dựng hệ thống phân phối. Phát triển thị phần khuếch trương sâu rộng, giảm thiểu tối đa lượng hàng tồn kho tại nhà phân phối, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Ổn định và tăng trưởng hệ thống phân phối ở các thị trường cơ bản, đẩy mạnh khai thác thị trường mới. Đa dạng hóa kênh bán hàng nhằm thích nghi với tình hình kinh tế phức tạp diễn biến toàn cầu.
Chú trọng phát triển mạng lưới tiêu thụ, tập trung đầu tư nghiên cứu để cho ra những sản phẩm mới, đáp ứng thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Công ty đã nghiên cứu thành công và giới thiệu ra thị trường dòng sản phẩm Sabrina và một số sản phẩm tiêu dùng cho xuất khẩu và các trung tâm thương mại có nhu cầu sử dụng mỹ phẩm cao cấp.
Đầu tư, áp dụng các quy trình quản lý theo chuẩn mực quốc tế ISO 9000 và CGMP. Sự nỗ lực của cán bộ, nhân viên công ty là một trong những yếu tố chính đã giúp mỹ phẩm Sài Gòn vượt qua những khó khăn, tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Chủ tịch HĐQT của Công ty CP mỹ phẩm Sài Gòn, Bà Nguyễn Thị Kim Thoa cho biết: do nắm bắt được thị hiếu người tiêu dùng, chọn được phân khúc thị trường, chọn được đối tượng tiêu dùng, … mỹ phẩm Sài Gòn đã có được thị phần nhất định.
Theo “Báo cáo thường niên của Công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn”. Website: www.saigoncosmetics.com/co-dong/Baocaothuongnien.
26
1.6.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH SX Mỹ phẩm Lan Hảo phẩm Lan Hảo
Trải qua những bước tiến đầy khó khăn, nhờ sự đột phá trong tư duy đổi mới, luôn chủ động, sáng tạo trong nhận thức để đón đầu xu thế, mỹ phẩm Lan Hảo đã bứt phá thành công với thương hiệu đầy uy tín Thorakao. Với sự đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao mức độ đầu tư và đổi mới về công nghệ, mạnh dạn vươn ra thị trường quốc tế như Singapore, Đài Loan, Campuchia, Lào, Trung Quốc, Úc, New Zeland, Mỹ, Ả Rập Saudi, Nga, các nước Châu Phi, .... Những thành tựu của mỹ phẩm Thorakao là kết quả của việc đúc kết kinh nghiệm và vận dụng thành công khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại, và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng GMP, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế thế giới.
Những kinh nghiệm đem đến thành công cho công ty là:
Sản xuất ra những sản phẩm chất lượng với sự phối hợp giữa công thức tiên tiến, độc đáo và các chất chiết xuất từ thảo dược thiên nhiên Việt Nam.
Cam kết sản xuất với phương châm “CHẤT LƯỢNG LÀ TRÊN HẾT”.
Công ty đã tạo cho người tiêu dùng sự an tâm, tin tưởng và được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” qua nhiều năm liền.
Công ty đã thiết lập thị trường vững chắc trên toàn lãnh thổ Việt Nam với sản phẩm ngày càng phong phú về chủng loại, mẫu mã, nhãn hiệu.
(Tham khảo Website: www.thorakaovn.com )
1.6.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Hóa Mỹ phẩm Mỹ Hảo Mỹ phẩm Mỹ Hảo
Công ty cổ phần hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo được thành lập năm 1978, từng là cơ sở kinh doanh sản xuất hóa mỹ phẩm nhỏ, qua sự cố gắng không ngừng cải tiến về chất lượng và mô hình kinh doanh, đến nay đã chuyển sang hình thức cơ cấu cổ phần hóa công ty. Trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển thương hiệu, công ty Mỹ Hảo đã có một vị trí xứng đáng và đứng vững trên thị trường nói chung hay những sản phẩm đáng tin cậy nói riêng.
27
Những bài học kinh nghiệm quý báu đã mang đến sự thành công của công ty đó là:
Công ty cam kết sẽ đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng, với phương châm “UY TÍN – CHẤT LƯỢNG”.
Công ty cam kết luôn lựa chọn và mang đến những sản phẩm hoàn thiện nhất, chất lượng tốt nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với khách hàng.
Giá trị cốt lõi của công ty là: Chính trực (Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch); Tôn trọng (Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty, tôn trọng đối tác); Công bằng (Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và minh bạch với các bên liên quan khác); Tuân thủ (Tuân thủ luật pháp, Bộ quy tắc ứng xử và các quy chế, chính sách quy định của công ty); Đạo đức (Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức, hoàn thiện bản sắc văn hóa trong sạch); Cộng đồng (Quan tâm đến môi trường, sức khỏe và sự an toàn).
Triết lý kinh doanh của công ty: “Uy tín – Chất lượng – Sự hài lòng của khách hàng”.
Một kinh nghiệm thành công nữa của Mỹ Hảo là tận dụng được nguồn nguyên liệu tại chỗ như các loại tinh dầu, hương liệu, bạc hà, sả, hồi, chanh, bưởi, … và đây là các loại nguyên liệu truyền thống trong nước tin dùng. Bởi nó còn hợp với xu hướng tiêu dùng của trong nước và thế giới là quay về với chất liệu thiên nhiên. Công ty Mỹ Hảo luôn lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động. Các sản phẩm, dịch vụ cũng như quy trình kinh doanh của công ty đều hướng tới nhu cầu của khách hàng.
Có thể nói, thành công của công ty Mỹ Hảo được xem là hướng đi đúng đắn. Kinh nghiệm của công ty Mỹ Hảo cho thấy, doanh nghiệp Việt Nam muốn thành công phải dựa vào người tiêu dùng trong nước và khi chiếm lĩnh được thị trường trong nước thì mới tính đến con đường xuất khẩu.
28
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 là cơ sở lý thuyết cho nền tảng nghiên cứu, trên cơ sở đưa ra các công cụ phân tích nhằm xác định các năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh có được dựa trên cơ sở tổ chức và các nguồn lực của công ty. Năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững. Đó là việc sử dụng thực lực và lợi thế nhằm tạo ra những sản phẩm hấp dẫn người tiêu dùng để thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải thiện vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Mô hình lý thuyết của GS. Michael Porter, Prahalad và Hamel được đề cập để duy trì và xây dựng các năng lực cạnh cho công ty.
Việc triển khai đo lường năng lực cạnh tranh của công ty được thực hiện bởi hai phương pháp: Một – Phương pháp định tính năng lực cạnh tranh bằng phương pháp chuyên gia, đối tượng khảo sát là các chuyên gia trong công ty và các chuyên gia thuộc Cục quản lý Dược của Bộ Y Tế. Hai – Phương pháp định lượng một số yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của công ty, đối tượng khảo sát là các khách hàng của công ty. Kích thước mẫu xác định theo chuẩn của yêu cầu thống kê. Kết quả khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0. Từ kết quả khảo sát, tác