Giá trị trung bình từng biến của năng lực phát triển kênh phân phối:
Bảng 2.29: Giá trị trung bình từng biến của năng lực PTKPP
Phiếu khảo sát Giá trị
trung bình Trung vị Mode nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị Tổng Hợp lệ Thiếu PTKPP1 200 0 3,70 4,00 4 2 5 740 PTKPP2 200 0 3,79 4,00 4 3 5 757 PTKPP3 200 0 4,04 4,00 4 3 5 807 PTKPP4 200 0 4,28 4,00 4 4 5 855 PTKPP5 200 0 3,87 4,00 4 3 5 773
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả – Phụ lục 29)
Từ kết quả trên ta thấy, giá trị trung bình của năm biến đạt được từ 3,70 đến 4,28. Theo quy ước giá trị trung bình điểm đánh giá của khách hàng cho năng lực cạnh tranh của yếu tố Ti ở trên, thì giá trị trung bình của các biến phát triển kênh phân phối nằm trong khoảng 3,7 ≤ Ti ≤ 4,5. Vậy theo đánh giá của khách hàng thì các yếu tố thuộc năng lực phát triển kênh phân phối của công ty là mạnh.
Tiến hành phân tích nhân tố (EFA) để rút trích 5 biến khảo sát năng lực phát triển kênh phân phối thành một biến đại diện ta được kết quả như sau:
Bảng 2.30: Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett khi phân tích nhân tố
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Approx. Chi-Square
Bartlett’s Test of Sphericity Df Sig.
,676 349,817
10 ,000
Bảng 2.31: Phương sai trích nhân tố năng lực PTKPP
Thành phần Phương sai rút trích Tổng bình phương sau khi rút trích Tổng % Phương sai % Cộng dồn Tổng % Phương sai % Cộng dồn
1 2,701 54,012 54,012 2,701 54,012 54,012
75
3 ,796 15,929 87,251
4 ,424 8,473 95,725
5 ,214 4,275 100,000
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả – Phụ lục 30)
Hệ số KMO đạt được là 0,676 lớn hơn 0,5 nên việc phân tích các nhân tố trên là thích hợp, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett là 0 nhỏ hơn 0,05 cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Các biến quan sát được rút thành 1 biến tổng với tần số cộng dồn đạt 54,012% có nghĩa là nhân tố được rút trích giải thích được 54,012% biến thiên của các biến quan sát và đạt tiêu chuẩn phương sai trích nhân tố (lớn hơn 0,5). Hệ số tương quan biến - tổng của 5 biến khảo sát đều lớn hơn 0,5 vì vậy ta có thể rút các biến này thành biến đại diện là “Phát triển kênh phân phối” và mã hóa là (PTKPP).
Sau khi rút trích được biến đại diện Phát triển kênh phân phối, lưu lại, ta sử dụng biến này thay thế cho tập hợp các biến khảo sát để tính giá trị trung bình của thang đo và thu được kết quả sau:
Bảng 2.32: Giá trị trung bình của thang đo năng lực PTKPP
Phiếu khảo sát Giá trị
trung bình Trung vị Mode Giá trị
nhỏ nhất lớn nhất Giá trị Tổng Hợp lệ Thiếu
200 0 3,93 4,00 4 3 5 786
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả – Phụ lục 31)
Dựa vào kết quả trên ta thấy, giá trị trung bình của thang đo đạt được là 3,93. Theo quy ước giá trị trung bình điểm đánh giá của khách hàng cho năng lực cạnh tranh của yếu tố Ti ở trên, thì giá trị trung bình của năng lực phát triển kênh phân phối nằm trong khoảng 3,7 ≤ Ti ≤ 4,5. Vậy theo đánh giá của khách hàng thì năng lực phát triển kênh phân phối của công ty là mạnh.
Qua kết quả phân tích 5 thang đo năng lực cạnh tranh của công ty, tác giả thống kê giá trị trung bình của các thang đo như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
76
Bảng 2.33: Thống kê giá trị trung bình của các thang đo
STT CÁC THANG ĐO TỔNG ĐIỂM ĐIỂM TRUNG BÌNH
1 Năng lực uy tín thương hiệu 806 4,03
2 Năng lực phát triển sản phẩm 834 4,17
3 Năng lực Marketing 802 4,01
4 Năng lực quản lý chất lượng 806 4,03
5 Năng lực phát triển kênh phân phối 786 3,93
(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả)
Dựa vào kết quả thống kê giá trị trung bình của các thang đo, ta thấy giá trị trung bình của 5 thang đo đạt được từ 3,93 đến 4,17. Theo quy ước giá trị trung bình điểm đánh giá của khách hàng cho năng lực cạnh tranh của yếu tố Ti ở trên, thì giá trị trung bình của các năng lực cạnh tranh đều từ 3,93 trở lên. Tác giả có thể kết luận, theo đánh giá của khách hàng thì 5 năng lực cạnh tranh trên của công ty đều mạnh. Theo cách đánh giá của các chuyên gia về các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh, cho thấy mức độ quan trọng của các năng lực cạnh tranh này đều cần thiết để đảm bảo cho công ty mỹ phẩm LANA cạnh tranh tốt, thể hiện qua Hình 2.9:
Hình 2.9: Mức độ quan trọng của các năng lực cạnh tranh
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả – Phụ lục 5)
Qua Hình 2.9 các mức độ quan trọng của các năng lực cạnh tranh được các chuyên gia đánh giá cao là các năng lực mang tính quyết định đến sự thành công
77
của Công ty, gồm các năng lực như sau: Nguồn nhân lực, quản lý chất lượng, quản trị điều hành, năng lực tài chính, cạnh tranh về giá, uy tín thương hiệu, phát triển sản phẩm, cơ sở hạ tầng, năng lực sản xuất và đáp ứng, năng lực cạnh tranh thị phần, năng lực công nghệ, các mối quan hệ. Tuy nhiên, năng lực phát triển kênh phân phốicũng là một năng lực rất quan trọng mà công ty cũng cần phải chú trọng.
Tóm lại, từ những phân tích ở trên và theo kết quả nghiên cứu định tính, và định lượng, giúp tác giả nhận định công ty mỹ phẩm LANA là công ty có vị thế cạnh tranh trên thị trường, có tiềm lực đủ lớn để tạo sự khác biệt, có nguồn lực đủ mạnh và lâu dài để đứng vững trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và nổi trội hơn các đối thủ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Gần 50 năm hình thành và phát triển với sự tích lũy nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh mỹ phẩm, Công ty mỹ phẩm LANA đã có những đóng góp đáng kể cho ngành hóa mỹ phẩm Việt Nam. Với những ưu thế về vị trí địa lý, nguồn lực, và tiềm lực mạnh đã thúc đẩy sự phát triển của công ty mỹ phẩm LANA ngày một bền vững.
Từ đó, cho thấy mỹ phẩm LANA có một vị thế cạnh tranh trên thị trường mỹ phẩm trong nước. Để xác định các năng lực cạnh tranh của công ty, tác giả đã sử dụng các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh như: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường tác nghiệp, phân tích các nguồn lực của công ty. Để triển khai đo lường năng lực cạnh tranh của công ty, tác giả đã dùng phương pháp chuyên gia để định tính và phương pháp khảo sát lấy ý kiến khách hàng để định lượng, với mục đích thu được những đánh giá khách quan từ phía các chuyên gia và khách hàng, nhằm nhận định được các yếu tố năng lực cạnh tranh nào cần duy trì, củng cố và năng lực nào cần được xây dựng.
Dựa vào kết quả đánh giá của các chuyên gia, tác giả thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh năng lực cạnh tranh của mỹ phẩm LANA với các đối thủ, kết quả cho thấy điểm của LANA cao hơn các đối thủ, với tổng điểm trọng số là
78
4,422, theo bảng xếp hạng thì mỹ phẩm LANA được các chuyên gia đánh giá là công ty có năng lực cạnh tranh mạnh hơn các đối thủ. Đồng thời, qua đánh giá của khách hàng về 5 yếu tố năng lực cạnh tranh, được tác giả xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, kết quả cho thấy khách hàng đánh giá công ty mỹ phẩm LANA có năng lực cạnh tranh cao.
Dựa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty, có thể thấy các năng lực cạnh tranh của mỹ phẩm LANA thực sự nổi trội hơn đối thủ và cần phải “Duy trì”
là: Quản trị điều hành, Phát triển sản phẩm, Quản lý chất lượng, Dịch vụ hậu mãi, Cạnh tranh về giá, Cơ sở hạ tầng, Các mối quan hệ.
Các năng lực cạnh tranh của mỹ phẩm LANA tuy mạnh hơn các đối thủ nhưng khoảng cách không lớn cần phải “Củng cố” nếu không sẽ dễ bị mất về các đối thủ là các năng lực: Nguồn nhân lực, Năng lực công nghệ, Sản xuất và đáp ứng, Năng lực đầu tư.
Các năng lực cạnh tranh của mỹ phẩm LANA thực sự yếu hơn đối thủ và cần phải “Xây dựng” là các năng lực như: Năng lực tài chính, Phát triển kênh phân phối, Cạnh tranh thị phần, Khả năng sinh lợi, Uy tín thương hiệu.
Từ kết quả đánh giá của các chuyên gia và khách hàng, cho thấy Công ty mỹ phẩm LANA có sự nổi trội hơn so với các đối thủ và chiếm khoảng 62,5% trên tổng số các năng lực. Tuy nhiên, vẫn có các năng lực trội hơn đối thủ không cao lắm và còn các năng lực yếu hơn các đối thủ. Vì vậy, tác giả muốn đưa ra một số giải pháp nhằm duy trì, củng cố, và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho công ty mỹ phẩm LANA nâng cao năng lực cạnh tranh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày một phát triển.
79
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY MỸ PHẨM LANA (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});