Thực hiện quy tắc 5S – Kaizen sẽ bổ trợ để thực hiện tốt các điều khoản của ISO như: Môi trường làm việc (Điều khoản 6.4); Kiểm soát hoạt động cung cấp dịch vụ (Điều khoản 7.5.1); Bảo toàn sản phẩm (Điều khoản 7.5.5); … Hơn nữa, môi trường làm việc (tình trạng vệ sinh, sắp xếp máy móc thiết bị, hồ sơ) tại các xí nghiệp, công trường trực thuộc Công ty vẫn chưa tạo được sự thuận tiện, thoải mái cho nhân viên làm việc.
Mặc dù kết quả đem lại là rất lớn nhưng việc áp dụng 5S vào các đơn vị sản xuất của Công ty lại không khó, bởi vì 5S áp dụng với mục tiêu là sắp xếp lại không gian làm việc sao cho sạch sẽ nhất, khoa học nhất, thuận tiện nhất. Bên cạnh đó, triết lý của 5S dễ hiểu, không đòi hỏi phải hiểu biết các thuật ngữ khó nên dễ dàng đào tạo, hướng dẫn cho toàn thể công nhân ở các xí nghiệp sản xuất. Điểm mấu chốt để 5S thành công là phải có sự cam kết và hỗ trợ của Ban lãnh đạo và sự tự nguyện tham gia của tất cả nhân viên. Các bước thực hiện công cụ 5S được liệt kê cụ thể như sau:
Bước 1: Ban lãnh đạo nắm vững về 5S, cam kết thực hiện và chuẩn bị các nội dung sau:
- Thành lập ban ban chỉ đạo thực hiện 5S;
- Chỉ định người có trách nhiệm chính về hoạt động 5S (Giám đốc/ Phó giám đốc chi nhánh);
- Ðào tạo người có trách nhiệm chính và các thành viên hướng dẫn thực hiện (đại diện P/B/X);
Bước 2: Ra thông báo chính thức, về:
- Mục tiêu, nội dung chương trình thực hiện 5S qua văn bản, các công cụ tuyên truyền, quảng bá (biểu ngữ, áp phích, bản tin... )
- Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người.
Bước 3: Thực hiện ngày “Tổng vệ sinh”
- Chia vùng, phân công nhóm phụ trách.
- Cung cấp đầy đủ dụng cụ và các thiết bị cần thiết. - Sàng lọc sơ bộ mọi thứ không cần thiết
Bước 4: Thực hiện “Sàng lọc”:
- Ban tổ chức ra thông báo tập trung sàng lọc các vật tư, thiết bị máy móc, công cụ dụng cụ theo nguyên tắc sau:
o Các đồ dùng không cần thiết của nhân viên: phải được mang ra khỏi khu vực sản xuất;
o Vật tư, máy móc thiết bị đã ngưng sử dụng, phế phẩm không tái sử dụng được: liệt kê vào danh mục vật tư, máy móc thiết cần sàng lọc chuyển cho ban lãnh đạo chi nhánh xem xét xử lý;
o Các loại nguyên vật liêu đã tồn kho trên 12 tháng nhưng không có kế hoạch sử dụng trong vòng 3 tháng tiếp theo sẽ được liệt kê vào danh mục vật tư chờ xử lý chuyển cho Ban lãnh đạo chi nhánh xem xét xử lý;
- Các chi nhánh xem xét có biện pháp xử lý (thanh lý, tái chế, loại bỏ,….) đối với nguyên vật liệu, phế phẩm không thể tái sử dụng. Các vật tư tồn kho hơn 12 tháng trở lên tách riêng theo khu vực có bảng treo để nhận biết trong khi chờ thực hiện xử lý;
Bước 5: Tiến hành “Sắp xếp”:
- Vẽ lại sơ đồ khu vực sản xuất theo chiều đi của các khâu sản xuất, khắc phục thời gian vận chuyển quá lâu giữa hai công đoạn, sơ đồ sắp xếp kho vật tư, công cụ dụng cụ, bãi thành phẩm và bãi chứa nguyên vật liệu sao cho tiết kiệm tối đa diện tích, thuận tiện cho việc kiểm tra, vận chuyển;
- Thực hiện sắp xếp lại nhà xưởng, phân ranh giới lối đi trong nhà máy, sắp xếp lại máy móc thiết bị, tạo dấu hiệu nhận biết bằng hình ảnh, bảng chỉ dẫn cho nhân viên dễ nhìn, dễ thấy, dễ lấy, dễ sử dụng, dễ để lại vị trí cũ;
- Xây dựng các quy định về việc sắp xếp vị trí, không gian, cách thức nhận dạng thành văn bản cụ thể;
Bước 6: Duy trì việc thực hiện 5S hàng ngày một cách tự nguyện của các nhân viên:
- Làm công tác sàng lọc thường xuyên tại vị trí làm việc và sàng lọc tổng thể toàn công ty tổ chức 2 lần 1 năm.
- Lập thời khoá biểu và thực hiện vệ sinh hàng ngày để tạo ra một môi trường thoải mái đảm bảo sức khoẻ.
- Luôn tìm cách thực hiện cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ để giảm tối thiểu thời gian tìm kiếm và lấy ra.
Bước 7: Kiểm tra định kỳ việc thực hiện 5S:
- Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S, trao thưởng định kỳ cho nhóm và cá nhân thực hiện tốt 5S.
- Phát động phòng trào thi đua giữa các phòng ban về hoạt động 5S, tổ chức tham quan tìm hiểu việc thực hiện 5S ở các đơn vị khác.
3.6.3 Xây dựng hệ thống khuyến nghị hiệu quả
Qua cuộc khảo sát ý kiến nhân viên về sự vận hành của hệ thống quản lý chất lượng ISO tại Công ty, nhiều nhân viên có những đề xuất cải tiến có ý nghĩa thực tế, tuy nhiên hiện tại Công ty vẫn chưa có phương pháp cụ thể để tiếp nhận những đóng góp này, nhân viên không rõ bộ phận nào tiếp nhận ý kiến, ai là người xem xét – đánh giá – triển khai nên họ ngại đề xuất và cũng không có động lực để đóng góp sáng kiến. Do vậy, để khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia đề xuất các sáng kiến cải tiến, Công ty nên xây dựng một hệ thống khuyến nghị minh bạch, đáng tin cậy. Nội dung công việc cần triển khai như sau:
- Ban lãnh đạo giao trách nhiệm cho Ban cải tiến;
- Ban cải tiến chất lượng xây dựng quy chế khen thưởng cho những đề xuất, sáng kiến cải tiến;
- Tiến hành đào tạo nhận thức về triết lý cải tiến Kaizen cho đại diện các chi nhánh, Trưởng bộ phận để họ làm công tác đào tạo lại cho nhân viên tại các đơn vị/ phòng ban;
- Ban lãnh đạo Công ty đưa ra chỉ tiêu đề xuất, sáng kiến cải tiến cho nhân viên; - Ban cải tiến chất lượng sẽ tiếp nhận đề xuất, sáng kiến từ nhân viên và đánh giá sơ bộ;
- Tổ chức họp đánh giá đề xuất, nếu chấp thuận triển khai thử nghiệm thì thực hiện khen thưởng lần 1 cho người đề xuất;
- Lên kế hoạch triển khai áp dụng thí điểm;
- Tổ chức họp đánh giá kết quả, nếu mang lại hiệu quả tốt thì triển khai thực hiện đồng loạt, xây dựng thành quy định, chuẩn mực;
- Khen thưởng hiệu quả sáng kiến;
Nếu hệ thống khuyến nghị được xây dựng tốt và hiệu quả thì nhân viên sẽ mạnh dạn đóng góp ý kiến, phát huy năng lực sáng tạo, công ty sẽ nhận được giá trị to lớn từ việc cải tiến. Mặt khác, một hệ thống khuyến nghị hiệu quả sẽ hỗ trợ tích cực cho việc
thực hiện các yêu cầu của ISO, nhất là công tác Cải tiến liên tục(Điều khoản 8.5.1); Hành động khắc phục (Điều khoản 8.5.2); Hành động phòng ngừa (Điều khoản 8.5.3). Tuy nhiên, khi tiếp nhận các đề xuất của nhân viên, Ban lãnh đạo cần xem xét chu đáo, phản hồi đầy đủ và không quên lời cảm ơn đến cá nhân/ bộ phận đề xuất cho dù sáng kiến có được chấp nhận triển khai hay không. Có như vậy, nhân viên cảm thấy được tôn trọng và tích cực đóng góp, phát huy tính sáng tạo vì sự phát triển của Công ty.
3.6.4 Kết hợp thành lập nhóm chất lượng và đào tạo chuyên sâu về các công cụ thống kê cần thiết để kiểm soát chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm mỏng (gạch tàu, gạch chống nóng, các loại ngói) chưa được kiểm soát tốt, lượng phế phẩm bình quân hàng tháng/ quý/ năm vẫn biến động mạnh là vấn đề được Ban lãnh đạo rất quan tâm. Thực hiện các quy trình, hướng dẫn theo ISO đã phần nào giúp các xí nghiệp nhận biết được sự biến động qua việc thống kê, lưu trữ hồ sơ theo dõi từ đầu vào đến đầu ra nhưng hiện tại nguyên nhân vấn đề vẫn chưa được làm sáng tỏ, tỷ lệ phế phẩm vẫn nằm ngoài tầm kiểm soát.
Nếu chỉ dựa vào bộ phận KCS ghi nhận kết quả, khi có sự không phù hợp chỉ tiến hành khắc phục tạm thời thì khó có thể giải quyết vấn đề chất lượng này một cách triệt để. Do vậy, việc thành lập nhóm chất lượng và đào tạo chuyên sâu về các công cụ thống kê cơ bản đến nâng cao nhằm hỗ trợ cho quá trình đo lường, phân tích và cải tiến chất lượng gạch ngói.
Thành lập nhóm chất lượng:
Để tập trung vao việc tìm ra nguyên nhân và những nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động của chất lượng sản phẩm mỏng thì cần thành lập nhóm chất lượng ở bộ phận: nhân viên kĩ thuật với các tổ trưởng sản xuất, bộ phận xử lý nguyên liệu (pha trộn nguyên liệu), bộ phận vận hành lò nung; và bộ phận KCS;
Nhóm chất lượng thường được lập theo số lẻ, từ 3 đến 7 nhân viên là thích hợp, có cùng công việc. Việc theo dõi ở từng khâu sản xuất sẽ do từng nhóm này phụ trách, khi có sự biến động ngoài tầm kiểm soát từ bộ phận KCS, Lãnh đạo các đơn vị xí nghiệp sẽ giao việc tìm hiểu và phân tích nguyên nhân cho các nhóm chất lượng này, sau khi phân tích kết quả, các nhóm sẽ họp với nhau để đưa ra kết luận chính thức và có biện pháp xử lý kịp thời, giải quyết nguyên nhân gốc, ngăn ngừa sự tái diễn.
Để nhóm chất lượng nhạy bén và có thể tiếp nhận kiến thức tốt thì các nhóm từ bộ phận sản xuất phải được lựa chọn từ những thành viên có trình độ kiến thức tương đối tốt, có kinh nghiệm làm việc và đặc biệt phải có tinh thần mẫn cáng, nhiệt tình.
Để nhóm chất lượng hoạt động hiệu quả cần bầu ra trưởng nhóm, người này sẽ chỉ huy việc thực hiện, kiểm tra và động viên các thành viên trong nhóm. Bên canh đó, cần có sự cam kết hỗ trợ mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, cần đưa ra mục tiêu hoạt động của nhóm rõ ràng, liên tục đào tạo và cập nhật kiến thức mới, giao đúng việc đúng người, có biện pháp động viên và thúc đẩy các nhóm hoạt động năng nổ, hiệu quả;
(Nguồn: Đại học Cần Thơ _Quản trị doanh nghiệp )
Hình 3.3: Hoạt động của nhóm chất lượng
Đào tạo chuyên sâu về các công cụ thống kê – phân tích:
Ngoài những kiến thức cơ bản để nhóm hoạt động như nguyên tắc thành lập và hoạt động nhóm chất lượng, chu trình cải tiến PDCA thì các thành viên trong nhóm phải được đào tạo đầy đủ về kiến thức cũng như kỹ năng sử dụng các công cụ quản trị chất lượng cơ bản (SQC – Statistical Quality Control) mà tiêu chuẩn ISO 9000 đã đề cập đến, bao gồm: Tổ chức Hoạt động từ 3- 7 thành viên cùng nơi làm việc Đào tạo Thu thập dữ liệu Phân tích vấn đề Nhận dạng vấn đề Trình bày Giải quyết vấn đề Phân tích vấn đề
Bảng 3.4 : Các công cụ của SQC theo ISO 9000
Công cụ và kỹ thuật Ứng dụng
1. Mẫu thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh rõ ràng và thực tế.
Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu không bằng số
2. Biểu đồ quan hệ Ghép thành nhóm có một số lớn ý kiến, quan điểm hay vấn đề có liên quan về một chủ đề cụ thể.
3. So sánh theo chuẩn mức
So sánh một quá trình với các quá trình đã được thừa nhận để xác định cơ hội cải tiến chất lượng.
4.Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hội tiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng.
5. Biểu đồ nhân quả Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả.
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp.
6.Biểu đồ tiến trình Mô tả quá trình hiện có
7. Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành.
Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu bằng số.
8. Biểu đồ kiểm soát Phân tích : đánh giá sự ổn định của quá trình.
Kiểm soát : xác định khi một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần để nguyên hiện trạng.
Xác nhận : xác nhận sự cải tiến của quá trình. 9. Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu.
Thông tin dưới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình. Quyết định nơi tập trung nỗ lực cải tiến.
10.Biểu đồ Patero Trình bày theo thứ tự quan trọng sự đóng góp của từng cá thể cho hiệu quả chung.
Xếp hạng các cơ hội cải tiến.
11.Biểu đồ tán xạ Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa hai tập số liệu có liên hệ với nhau.
Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa hai bộ số liệu có quan hệ với nhau.
Để sử dụng các công cụ SQC một cách hiệu quả, Công ty cần tổ chức đăng ký các khóa học về mục đích sử dụng, cách thức sử dụng và kỹ năng sử dụng các phần mềm thống kê kinh tế (MINITAB, SAS, SPSS, …) cho các thành viên đại diện cho
các nhóm chất lượng. Những lần đào tạo sau sẽ do Ban cải tiến chất lượng lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kết quả; trưởng nhóm chất lượng sẽ chịu trách nhiệm đào tạo cho các thành viên mới trong nhóm.
Nếu các nhóm chất lượng hoạt động tốt, vận dụng thành thạo các công cụ thống kê SQC thì những nguyên nhân cốt lõi làm cho tỷ lệ phế phẩm cao sẽ được làm rõ và giải quyết triệt để, tránh sự lặp lại gây chi phí thiệt hại không nhỏ cho đơn vị; bên cạnh đó những yếu tố nào tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm sẽ được nhận biết để có những biện pháp tăng cường tác động tích cực của các yếu tố tốt và hạn chế tác động của nhân tố làm giảm chất lượng sản phẩm.
KẾT LUẬN
Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp đứng trước những cơ hội to lớn và những thách thức gay gắt. Để cạnh tranh thắng lợi, doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Năng suất và chất lượng là hai mặt của vấn đề cạnh tranh, cải tiến chất lượng chính là con đương ngắn nhất và bền vững nhất dẫn đến việc nâng cao năng suất. Cùng với việc đầu tư chiều sâu về kỹ thuật, công nghệ; mở rộng sản xuất; việc áp dụng thành công các thành tựu tiên tiến của khoa học quản lý trên cơ sở các tiêu chí của ISO 9000 là một trong những giải pháp sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam rút ngắn dần khoảng cách với khu vực và thế giới.
Nhận thức được điều này, Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Khánh Hòa đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 từ năm 2010 và đạt được hiệu quả rõ rệt. Bên cạnh những kết quả đáng được ghi nhận, hệ thống vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế làm cho tính hiệu lực của các quy trình chính còn yếu, mức độ hoàn thành Mục tiêu chất lượng thấp hơn nhiều so với kế hoạch.
Qua phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Khánh Hòa, luận văn đã xác định được những nguyên nhân chính làm cho hệ thống quản lý chưa phát huy được hiệu lực là do cách thức xây dựng mục tiêu chưa hợp lý; nội dung và hình thức của các quy trình chưa phù hợp; hoạt động tuyên truyền, đào tạo về ISO cho công nhân viên chưa chuyên nghiệp; chưa sử dụng các công cụ cải tiến hiệu quả; chưa xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả và đo lường hiệu quả;
Để góp phần nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Khánh Hòa, luận văn đã đề xuất một số giải pháp: cải tiến cách thức xây dựng mục tiêu chất lượng; xây dựng chính sách động viên – chế tài gắn với việc thực hiện mục tiêu chất lượng; đơm